地产采购计划管理办法.doc

材料采购计划管理办法试行版第一部分 通 则1.0 目的为增强采购工作计划性，从物资供应上保障企业正常运营，特制定本制度，旨在为集团有关部门的材料计划制定、跟踪提供操作指引。2.0 适用范围2.1 从公司范围说，适用于集团下属地产和建筑项目部的材料计划管理2.2 从材料范围说，原则上对行政、营销、工程等材料均需进行有计划的采购，以下材料可以除外： 临时、应急、零星、不常出现的材料、资产设备 涉及金额小，可现购或生产周期不超24小时的物料 包工包料工程中的材料3.0 关于采购计划各部门的职责：3.1 集团采购部 主导上层材料计划的编制 负责材料采购计划的跟进、反馈及总结 结合库存审核申购数量的合理性 对下层计划编制的及时性进行监督和考核3.2 成本管理中心 配合采购部提供施工物料种类、规格及计划或预估使用量等 审核计划需求量的合理性3.3 工程管理中心审核采购计划中各类物料的必要性及数量的合理性3.4 产品设计中心 配合采购部提供相关设计的物料清单，包括物料种类及数量、规格、图纸等 向采购部知会和抄送涉及材料变更的设计变更3.5 营销中心配合采购部提供相关物料种类及数量、规格、设计方案等3.6 行政人事中心 配合采购部提供相关物料种类、数量及规格等3.7 建筑项目部 负责编制采购下层计划 根据集团采购部需要，跟进、反馈计划的执行情况4.0 材料的分类：从计划角度，材料根据使用特性和相应的市场行情，按采招周期可以分为以下两种：4.1 年度材料4.1.1 定义为集团常年使用的物料，通过年度的招投标确定若干常年合作的供应商后可解决材料的供应问题。4.1.2 材料特性如符合以下条件的物料，可以纳入年度采购计划的编制范围： 能实施集中采购，供应商能跨区域供货且不太影响采购总成本 需用量相对稳定，集团总使用量持续，发生持续萎缩直至消失的情况机率很少 使用量大，总体价格比较高，采购具有规模效应4.2 项目材料4.2.1 定义围绕项目施工和销售过程所使用的物料，其供应商以项目的起止为合作周期。原则上，归入年度招标计划的物料不应再纳入项目采招计划的编制范围4.2.2 材料特性符合以下条件之一及以上的材料，均应纳入项目物资计划编制范围 使用量随项目周期增减变化或消失 供应商集中在当地，难以实现跨区域供货 物料因个性化的项目设计，和其它项目缺少共性，从而难以进行集中采购5.0 计划编制原则和作用： 配合项目施工进度和营销计划的开展 尽可能准确地预估用料数量、交期，防止缺料断料 保证合理库存，避免库存过多，减少资金积压和空间浪费 尽量配合公司的资金预算和周转 指导采购部门人员按计划作业，保障整个开发过程的物料和设备供应6.0 附则： 本办法的最终解释权归集团采购部，并由集团采购部进行修订。 本办法由集团总裁签发，自2009年6月1日开始试行三个月。第二部分 年度材料计划管理1.0 计划的分层和精细度年度材料从年度根据生成时间、编制主体、精细程度不同，自上而下划分为三个层次如下：层次计划层次计划表包含要素生成时间编制责任人第一层年度招标计划 物料种类和名称 招标参与部门 责任人、关键节点完成时间每年10月31日前集团采购部主导编制，物料使用部门配合第二层月度物料需用计划 物料名称、具体规格或样板 当月分批使用量及使用部位 特殊要求（例如打版） 使用量、单价、总价每月20日物料使用部门主导编制第三层月度物料采购计划 物料名称、具体规格或样板 分批的下单时间 下单责任人每月25日集团采购部主导汇编2.0 年度招标计划的编制2.1 作用对年度材料供应商的确定一般通过年度招标计划开展和实现，本计划指导和督促集团采购部按时完成年度招标工作。2.2 计划的关键节点2.2.1 获取物料规格清单当某种年度材料有不同规格时，集团采购部须向使用部门或供应商等收集规格清单，经使用部门确认后作为供应商的报价基础。2.2.2 年度预估使用量的获取作为招标议价的筹码，集团采购部须向使用部门或财务中心收集历史数据，根据次年的业务量预估，最终生成年度预估使用量，可用金额或数量表示。2.3 审批流程如下：类别会签部门行政类集团采购部、行政人事中心营销类集团采购部、营销中心工程类集团采购部、成本管理中心、工程管理中心2.4 年度招标后处理2.4.1 形成年度供应框架协议根据评标结果，集团采购部就每类年度材料与年度供应商签署年度供应框架协议，包括物料规格清单及其对应的单价、暂定总价等2.4.2 签订项目供应合同根据项目进度及实际，可在不同时间根据年度供应框架协议签订以项目为单位的供应合同。3.0 月度物料需用计划的编制3.1作用为了能让采购部门提前作好月度采购计划，由使用部门以项目为单位编制月度材料需用计划。3.2 各类材料计划的编制3.2.1行政类物料需用计划各部门向行政人事中心提交月度需用计划，行政人事中心汇总各部门需求，根据下月预算，向集团采购部提交行政类物料月度需用计划，计划包含物料名称、规格、特殊要求、具体到位时间等。由集团采购部采购工程师补充单价、总价等。3.2.2营销类物料需用计划由营销中心根据下月预算，向集团采购部提交月度需用计划，计划应包含项目名称、物料名称、规格、技术参数要求、特殊要求、设计图纸、样板、具体到位时间、数量等。由集团采购部采购工程师补充单价、总价等。特殊情况，可以参照附表二各类物料采购前置期稍后提供图纸、样板等。3.2.3工程类物料需用计划属“集团采购类”年度材料的需用计划，由建筑项目部主导编制，包括物料名称、具体规格、技术参数要求、具体到位时间、当月分批使用量及使用部位，需附上图纸、样品、特殊要求等。由集团采购部采购工程师补充单价、总价等。【注】行政类、营销类物料视为年度材料，原则上均需纳入月度需用计划中编制3.3 计划审批流程如下类别审批环节备注行政类行政管理部经理、集团采购部副经理、行政人事副总监、助理总裁计划和申购有同等效力营销类策划管理部经理、集团采购部副经理、营销中心总监、助理总裁计划内每宗申购由采购发起工程类合同预算部、生产经理、项目经理、工程管理中心、集团采购部、成本管理中心由集团采购部发起申购，并按相关规定办理审批4.0 月度物料采购计划编制4.1作用汇总各部门、各项目的物料月度需用计划后，由采购部门对每种物料的采购时间及送货地点进行汇编，以指导和跟进物料供应的及时性4.2 计划的编制集团采购部根据需求计划，针对每种物料制定下单时间、样板获取时间等，经集团采购部副经理确认后按材料种类分配采购任务。5.0 注意事项5.1 针对每类年度材料的供应商以23家为宜5.2 月度采购计划逾期的话，采购部不予受理，由使用部门提出单宗的申购，按正常申购流程办理5.3 月度材料需用计划提交后原则上不予变更，如因特殊客观原因需在规格或数量、需用时间上变更，如总价不超计划，由使用部门在下单采购前2天填写计划/申购变更单，经采购部副经理审批后执行5.4 对实际需用量或总价超计划，应按正常申购流程办理。5.5 签订年度合作框架协议后，如材料因行情与合同约定产生差异，调价流程参照调价管理办法执行5.6 签订年度合作框架协议后，超出合同总价1万元以上（含1万元），或供货量、价款须超出合同暂定总价的1%启用后者更好。，需要重新签订合同或补充协议第三部分 项目材料计划管理1.0 计划的分层及精细度项目材料计划自上至下分为以下三层次计划层次计划名称包括元素编制时间责任人第一层项目采招计划物料种类及名称使用部位采购主体分类采招计划关键节点及责任人项目立项时，项目大节点计划生成后三天内集团采购部主导，成本、工程、设计配合第二层月度采招计划物料种类及名称、使用部位下月要完成的关键节点及责任人每月25日完成集团或项目采购部汇编第三层材料申购单物料种类及名称规格标准、样板编码、性能要求使用部位、用途分批进场时间和使用量单价、总价参照物料采购前置期编制使用部门发起，成本、工程、设计、采购参与2.0 项目采招计划编制2.1 作用对项目材料，需根据现场工作进度提前确定供应商，本计划旨在保证上述供应商的招标按时实施。2.2计划的关键节点2.2.1 数量获取指每类材料的计划使用量，如需要，应细化至各种规格的使用量，由成本管理中心或营销中心营销类物料到底怎么界定好？提供，若时间不允许，可根据经验数据提供暂定使用量。2.2.2 规格/样板确定规格包括具体型号、技术参数指标、性能要求，由产品设计中心或工程管理中心提供，作为供应商报价的重要依据。2.2.3 发标书 以开始发标书时间为准，由集团或项目预算部主导。2.2.4评标评标包括开标和组织评标会，以结束评标会时间为准，发标至评标间的时间一般情况下不得少于7工作日，由集团或项目预算部主导2.2.5 定标定标包括集团领导确定中标单位、与中标单位约谈合同条款、集团领导签订合同约谈记录表等过程，以集团领导签订合同约谈记录时间为准。2.2.6 签订合同包括起草合同、合同会签、双方盖章、合同存档等过程，以合同存档时间为准。2.3 计划的审批由集团采购部起草后，由总裁办项目管理部组织项目经理、工程管理中心、成本管理中心、设计中心讨论决定，并报集团总裁审批2.4 项目采招计划完成后，由采购主体与供应商签订项目供货合同。3.0 月度采招计划3.1作用从项目采招计划提炼形成，用于过程督促和跟进材料采招计划的完成情况，属采购部内部使用计划。3.2 计划的编制由集团或项目采购部编制，直接从项目采招计划中提取下月度集团或项目采购部需完成关键采招节点，并按责任人分类。4.0 材料申购单4.1由物料使用部门根据现场工作进度编制申购单，需根据物料采购前置表约定的时间提前完成。4.2 申购单必须包含物料名称、具体规格、技术参数要求、图纸、样品、性能要求、分批申购量及进场时间、使用部位等信息，由采购部补充单价、总价等信息。4.3 申购单根据相关流程办理审批后，按采购主体由起草部门发送到集团或项目采购部执行。5.0 特殊情况处理5.1 除特殊情况外，申购单应按物料采购前置表提前起草，如因申购滞后而影响物料正常供应，由物料使用部门承担相关责任。5.2 临时变更规格：需要临时变更规格，申购部门应立即填写计划/申购变更单并说明原因，须经集团采购部副经理或项目采购签字同意，否则，由此产生的损失由使用部门承担5.3下单后更改或撤单：下单后需要更改或撤单，申购部门应立即填写计划/申购变更单并说明原因，必要时应先口头知会采购部。采购部门接获通知后，立即停止一切采购动作。未能及时停止采购时，采购部应通知使用部门并协商善后工作。 第四部分 计划管理1.0 计划的跟踪1.1 计划跟踪的内容以跟踪计划完成情况为主，计划编制情况为辅。1.2 跟踪主体采用“谁编谁跟”原则，其中集团采购部对项目采购部的计划完成情况有监控权。1.3 计划跟踪方式1.3.1 会议跟踪集团采购部或项目部可以定期召开会议，跟踪计划的执行情况。适用于预见性比较强的物料采招行为。1.3.2 电话跟踪相关责任人可以和供应商、使用部门进行定期、不定期的电话沟通，跟踪计划执行情况。适用于零星物料的跟踪1.3.3 库存系统跟踪 通过查询库存系统的入仓情况，跟踪计划的执行情况。1.4 跟踪反馈只针对没完成的情况进行反馈，一方面由跟踪人填报进行登记并存档，为了对相关责任人及供应商进行考核评价；另一方面要预警填写物料订购跟催表，向供应商跟催货物。3.0 计划总结年度计划和项目周期结束后，由集团采购部组织收集以下数据，并从以下几点进行总结，以改善下一周期的计划制定和执行情况。3.1 节点的按时完成率：按时完成的节点数/总节点数，此项数据说明相关责任人节点控制效率3.2 按时到货率总结：按时到货批次/总订货批次，此项数据考察供应商的交货准时率3.3 计划临时调整次数：考察计划的准确性和可行性3.4 协议补充次数：考察计划和预算的准确性4.0 计划制定和执行方面的奖惩为督促相关部门和责任人按照要求制定和执行采购计划，集团将按照本办法进行奖惩：4.1奖励4.1.1采取以结果为导向原则，将计划制定和执行纳入相关责任人月度和年度绩效考核范围，对计划制定及时、准确、执行到位的员工实行通报表扬和一定的物质奖励4.1.2 对计划制定及时、准确的部门和项目，实时进行通报表扬4.2惩罚公司将对计划制定过程中不与配合的部门或人员进行通报批评，并将视情节严重对以下行为责任人处以一定数量的罚款： 不按照公司规定时间制定计划 计划严重错误，给公司带来经济损失 因缺失计划或计划严重滞后，影响项目进度 计划执行不到位，严重影响项目进度第五部分 附表附表一：年度招标计划表附表二：各类物料采购前置期附表三：材料月度需用计划表附表四：月度采购计划附表五：计划/申购变更单附表六：调价申请单附表七：申购单附表八：项目物资采招进度表附表九：项目物资月度采招计划附表十：物料订购跟催表附表十一：项目全周期物料供应规律表