《麦肯锡方法》PPT课件.ppt

2020年3月22日 五月份学习材料 1 麦肯锡方法 mchinsey 作者 埃森 M 拉塞尔 2020年3月22日 五月份学习材料 2 麦肯锡方法 麦肯锡思考企业问题的方法解决企业问题的麦肯锡工作法麦肯锡推销解决方案的方法在麦肯锡生存离开麦肯锡之后的生活 2020年3月22日 五月份学习材料 3 麦肯锡意识 中归纳 麦肯锡方法 一书谈及的方面 1 构建问题2 设计分析3 数据收集4 解释结果5 阐明理念6 管理团队7 客户管理8 自我管理 2020年3月22日 五月份学习材料 4 第一部分 麦肯锡思考企业问题的方法 建立解决方案制定步骤80 20和其它一些重要规则 2020年3月22日 五月份学习材料 5 工作的第一步 建立解决方案 2020年3月22日 五月份学习材料 6 建立解决方案 麦肯锡解决企业问题的最基本原则是 以事实为基础严格的结构化以假设为导向核心技能是 构建商业问题务必以事实为基础 解决问题的过程并非始于事实 而是从结构开始 麦肯锡坚信 利用初始假设指导研究和分析会提高决策的效率和效果 2020年3月22日 五月份学习材料 7 建立解决方案 通常 麦肯锡解决问题的流程如下 以事实为基础 利用结构化的框架创造初始假设 数据的收集与分析 证明或证伪假设 以初始假设为起点 勾画出研究和分析的路线图 并贯穿于过程始终 这会大大加快寻求答案的进程 而所有这些都是为最后的陈述报告做准备 2020年3月22日 五月份学习材料 8 事实是友善的 以事实为基础的含义 用麦肯锡的观点就是 事实是用以铺就解决措施之路的砖石 事实弥补了内在的直觉的缺乏 事实架起了跨越可信度鸿沟的桥梁 要捕捉事实 利用事实 但不要害怕事实 2020年3月22日 五月份学习材料 9 实事求是 与 以事实为基础 十六大报告中指出 坚持党的思想路线 解放思想 实事求是 与时俱进 是我们党坚持先进性和增强创造力的决定性因素 真理是在世界范围内相通的 实事求是作为一种世界观和方法论 是经过实践检验的科学结晶 麦肯锡认为在以事实为基础的分析和直觉之间寻求平衡至关重要 假如大多数日常的决策都缺乏严格的事实依据是可怕的 而自麦肯锡成立以来 1923年 一直坚持的原则是 以事实为基础 2020年3月22日 五月份学习材料 10 MECE与严格的结构化 MECE这一概念是麦肯锡思维过程的一条基本准则 读作 mesee 是 MutuallyExclusive CollectivelyExhaustive 四个词的字首组合 意为 相互独立 完全穷尽 在解决问题的过程中 MECE意味着将问题细分为明确的 没有重叠的子问题 同时确保所有相关的问题都已考虑在内 2020年3月22日 五月份学习材料 11 图解MECE 不合适的MECE 不能穷尽 不能独立 超出问题 缺乏平衡 问题范围 2020年3月22日 五月份学习材料 12 图解MECE 较为理想的状态 可能的实际状态 2020年3月22日 五月份学习材料 13 结构化思维在适应性和适用性方面的两条结论 没有结构 观点站不住脚 利用结构 强化思维 在以事实为基础的问题解决过程中 结构至关重要 对麦肯锡人而言 结构不仅是一种工具 更重要的是一种生活方式 2020年3月22日 五月份学习材料 14 严格的结构化是麦肯锡的三大工作方法之一 严格的结构化是麦肯锡和三大工作方法之一 而且是解决问题的入手点 而MECE是结构化解决问题的基本原则 其目标是明确的 把思路理清 在避免困惑及纠缠不清的同时 保证思考必须是完整的 结构化方法和MECE原则用于发现问题 分析问题 解决问题和提交报告的各个过程中 为了易于把握问题 高级管理人员要对问题进行界定 弄清楚问题的分枝 与其他因素的联系以及可能产生的结果 然后 剔除次要因素 把精力放在对企业有重要影响的因素上 这样 他们就会更容易就问题和解决方案进行交流 从而使那些指令执行者的思路变得清晰 2020年3月22日 五月份学习材料 15 严格的结构化和逻辑树 麦肯锡结构化地细分问题最常使用的工具就是 逻辑树 逻辑树是将问题的所有子问题分层罗列 从最高层开始 并逐步向下扩展 逻辑树务必是MECE的 只有这样 你才能考虑周全 避免混淆 考虑一个一般的 但较复杂的工作流程 比如说 考核或考评 你能否构建这个过程的MECE结构 这个过程的关键因素是什么 例如 对于考评 主要依据是什么 什么人来考评较合适 等等 把它们表示成逻辑树的形式 还有其他的细分方式吗 别忘了 要是MECE的 2020年3月22日 五月份学习材料 16 以假设为导向 利用适当的结构框架将问题简化细分之后 就进入到构建问题的下一个步骤 建立可行的假设 麦肯锡坚信 利用初始假设指导研究和分析会提高决策的效率和效果 定义最初的假设创造最初的假设检验最初的假设大胆假设 小心论证 胡适 2020年3月22日 五月份学习材料 17 在第一次会议上解决问题 最初的假设 麦肯锡人知道 通过证实或证伪某个假设来分析问题 要比逐个分析这些问题以得到最终的答案更为有效 从一开始 假设就可以为你和你的团队提供一张解决问题的路线图 它将指引你提出正确的问题 进行正确的分析 从而得到问题的答案 一个好的假设能够指明可能存在的一个死胡同 当你误人歧途的时候 好的假设能够及时纠正你的错误 从而节约你的时间 2020年3月22日 五月份学习材料 18 最初的假设可以帮助解决问题 可以依据你对问题的了解以及目前掌握的资料来建立初始假设 确定具体的分析方法 并提出能够证实或证伪初始假设的若干问题 通过回答问题树中的问题 很快对假设的正确性做出判断 初始假设可以使你和你的团队把注意力集中在那些能够证实或证伪的问题上 这一点对于那些抓不住问题主要矛盾的人尤其重要 2020年3月22日 五月份学习材料 19 为什么要依赖初始假设 麦肯锡在实践中已经证明以假设为基础的决策的确是切实可行的 它不需要收集太多的资料 团队可以使用这种方法 必要的话 自己也可以独立完成 同时 它还适用于解决不同类型的问题 在问题解决的过程中 为什么要依赖初始假设呢 麦肯锡给了我们两个很好的回答 初始假设将节省你的时间 走迷宫与画出迷宫图 初始假设将使你更有效地进行决策 2020年3月22日 五月份学习材料 20 创造假设并对假设进行检验 由于一开始就要建立假设 所以你只能依靠较少的事实 并不需要收集所有的证据 而更多地是凭借自己的直觉和感性认识 利用手边的资料 结合自己的直觉 设想最可能的答案 这不意味着最可能的答案一定是最正确的 但的确是一个好的起点 2020年3月22日 五月份学习材料 21 构建问题树的过程会使你的思维更加清晰 问题树是逻辑树的一种 它的每个分枝都是一个问题 这样就在结构和假设之间搭起了一座桥梁 问题树能够简单地将问题和子问题罗列成MECE形式 通过回答问题树中的问题 你能很快对假设的正确性做出判断 问题树是由逻辑树演化而来的 逻辑树是由元素构成的简单分层列表 问题树则是为了证明或证伪某个假设而罗列出的一系列问题 问题树在结构和假设之间搭起了桥梁 利用结构框架 每个问题可以分解为若干子问题 子问题又可进一步细分 通过创建问题树 所有的问题和子问题都以一种看得见的方式展示出来 在完成了问题树之后 就有了自己的解决问题图 2020年3月22日 五月份学习材料 22 通过在纸上把最初假设写下来 决定自己如何证明或反驳它 就为自己建立了可以遵循的 通向最终可以被证明的解决办法的路线图 记住 假设仅仅是有待证明或驳斥的理论 假设不是答案 2020年3月22日 五月份学习材料 23 创造假设的办法 听取意见集思广议头脑风暴寻找专家创造假设时要找到良好的感觉 什么是可以证明的 什么是不可以证明的 2020年3月22日 五月份学习材料 24 关于假设 由团队形成的最初假设要强于个人形成的最初假设 我们中的大多数人都不善于批判自己的思想 我们需要其他人来给我们的主意挑毛病 一个由三到四个出色的成员组成的团队最长于此 2020年3月22日 五月份学习材料 25 假设的检验 先问几个为什么 这是不是我们可能设计的最佳的假设 是不是已经考虑到了关于这个问题的所有关键驱动因素 建议方案是不是都是可行的 可以证明的 再问几个为什么 如果我们把它变一下会怎么样 如果我们推进这个方案会怎么样 从另一个角度看会怎么样 注意 不是最终答案的检验 2020年3月22日 五月份学习材料 26 小结 好的开头是成功的一半 麦肯锡构造解决方案的三大法宝 对我们传统的以经验或感觉来处理问题的模式是一种强烈的冲击 之所以以大量的篇幅来介绍这三大法宝 是因为对我们发现问题 思考问题 解决问题 解释问题等有很好的借鉴作用 以事实为基础 结构化 和以假设为导向 2020年3月22日 五月份学习材料 27 结合我所实际情况 我们也可以用些我们身边的实际问题来考虑构造解决方案 所里的持续 快速发展该怎么考虑 基础管理该怎么提升 部门间的协作应该怎么加强 各部门 各人的职责如何更好地履行 职工的素质怎么有效地提高 科研与市场如何更好地结合 市场如何保持与开拓 人员的绩效如何考核和提升 个人 部门的竞争力如何在所内和所外不同的环境下体现 2020年3月22日 五月份学习材料 28 结合我所实际情况 我们也可以用些我们身边的实际问题来考虑构造解决方案 注意 在这些实例中 答案并不是一拍脑袋就出来的 尝试考虑一下 我们该怎样从结构化入手 尽量满足MECE的原则 提出相对较全面的假设 用证明或证伪的思路 充分检验是否可证 是否可行 是否最佳 再进一步分析 应该搜寻什么样的事实 怎样用事实构建通向解决答案的基础 再回过头来看一下 与我们习惯的思考模式有什么不同 各有什么特长 哪些是可取的 2020年3月22日 五月份学习材料 29 构造解决方案的三大法宝 我们通常使用的是简单的分析 一次性的思维 麦肯锡用的是反复的 有目的的分析和思维 为了避免反复分析和思维陷入低效之中 麦肯锡固化了程序和方式 从开始就简化和明确了步骤与要求 麦肯锡给我们的启示 2020年3月22日 五月份学习材料 30 初步方案提出后 麦肯锡怎么做 制定步骤 2020年3月22日 五月份学习材料 31 问题不会永远是问题 有时候 一个问题会摆到你面前让你去解决 问题表述相当清楚 但在此之前 请确保你正在解决的问题是正确的问题 也可能它并不是先前交给你的那个问题 我们常常会面临这样的诱惑 即根据问题的表面现象进行诊断 一定要抵制这种诱惑 病人并不一定知道目前的症状究竟是由什么病因引起的 同样 管理者有时也不能正确判断困扰企业的问题到底出在哪里 你面临的问题是否是一个真正的问题呢 惟一的判断方式就是 深入挖掘 提出疑问 收集证据 在问题解决的初期抱有一丝怀疑的态度 可以减少前进道路上的不少挫折 更重要的是 你是在帮助客户挖掘真正的问题所在 2020年3月22日 五月份学习材料 32 履行根据最佳利益行事的责任 你让我去了解X问题 但真正对我们的业绩有影响的是来自于对Y问题的解决 只要你真的想的话 我现在就可以解决X问题 不过我认为把精力放在Y问题是更符合我们的利益 理由是 2020年3月22日 五月份学习材料 33 不要去重新发明轮子 这是麦肯锡对于知识管理的一条核心原则无论你遇到什么样的问题 你都有这样的机会 那就是总有什么人在什么地方遇到过类似的问题 麦肯锡清楚地认识到从别人的成功和教训中去学习是多么的重要 并致力于将这些经验格式化 正规化 法典化 2020年3月22日 五月份学习材料 34 麦肯锡一直坚持使用并维护着两个主要的数据库 一个被称为PD网 它包括内部研究以及从过去客户工作中总结出的一些成果 你可以把它看作是 弄清楚问题是什么 的数据库 另一个是在不同行业 不同领域从事工作的麦肯锡的专家名录 你可以把它看作是 弄清楚他们是谁 的数据库 利用这两个数据库 可以根据行业 时间 专家 办事机构或其他的一些标准对数据进行分类 麦肯锡的几条实施经验 快速反映获取外部知识控制投入的质量 无用输入无用输出 2020年3月22日 五月份学习材料 35 但每一个客户 问题 都是独一无二的 不存在一刀切的解决办法各种总是之间存在许多相似点 但这并不意味着相似的问题就有相似的答案 必须用以事实为基础的分析去验证最初的假设 这会使你在让你的主意被人接受方面处于一个更加有利的位置 2020年3月22日 五月份学习材料 36 和不要去重新发明轮子比照来理解 假设的提出重在 不要去重新发明轮子答案的获取重在 每一个客户 问题 都是独一无二的麦肯锡在实施以事实为基础的分析时 要求在向客户提交任何建议之前必须进行艰苦的求证 即便最初的假设可能是正确的 也请用足够的时间用事实去验证这个假设 2020年3月22日 五月份学习材料 37 不要用事实拟合你的假设 也许你和你的团队制定了一个非常有创意的假设 但是在验证其真伪时 事实和分析很可能证明你是错的 对此要有充分的思想准备 如果事实与假设不符 那么需要修改的是你的假设 而非事实 2020年3月22日 五月份学习材料 38 确保解决方案适合你的客户 这又是麦肯锡坚持的一条原则 管理好比政治 是一门可能性的艺术 你或许提出了一个非常睿智的方案 你有大量的数据支持它 你承诺它会给客户带来巨大的收益 但是如果客户或企业根本无法实施 那么也只能是纸上谈兵 认知你的客户 认知其优势 其劣势 其能力 哪些管理模式是适合的 哪些经营方法是不可行的 时刻考虑这些因素才能量体裁衣 对症下药 如何根据客户的需求提出可行的解决方案 麦肯锡的经验是 从客户的角度考察问题考虑客户的能力 2020年3月22日 五月份学习材料 39 其它的建议 有时候你必须让解决方案来找你每一种规则都有例外 麦肯锡的问题解决方法也同样如此 有时候 出于某种原因 你可能无法建立最初的假设 这时 你就必须依靠对所获得的事实的分析 指明通向最终解决方案的道路 有些问题正好是你不能解决的 所以你就随便去解决如果你碰到一堵比自己脑袋更硬的墙 可别一个劲地去撞 那样对墙起不到什么作用 而且对你的脑袋没有任何好处 2020年3月22日 五月份学习材料 40 小结 加深对麦肯锡的理解 这节中的内容不仅对我们进一步理解麦肯锡构造解决方案的三大法宝有益 而且可以在我们的实际工作中予以很好的运用 我们学习了什么 问题不会永远是问题不要去重新发明轮子每一个问题都是独一无二的不要用事实拟合你的假设确保解决方案适合你的客户有时候你必须让解决方案来找你有些问题正好是你不能解决的 所以你就随便去解决 2020年3月22日 五月份学习材料 41 就身边的问题分析一下 我们可以运用麦肯锡的这些方法吗 如果运用了 会给我们带来什么 适当 思路 效率 有说服力 准确 科学 解脱 文化 创新 2020年3月22日 五月份学习材料 42 解决问题是有方法的 可以借鉴别人的经验 但要自己证明 为了避免失误 必须保证自己是在做正确的事 是在正确地做事 是在以正确的态度做事 而且 做出来的结果必须 合适 麦肯锡给我们的启示 2020年3月22日 五月份学习材料 43 麦肯锡还有什么做招数 解决问题时有用的一些原则 2020年3月22日 五月份学习材料 44 帕累托80 20效率法则 80 20规则是商界的一大真理 这是一条粗略的估计规则 80 的效果产生于20 的分析样本 80 20规则 最早可追溯到经济学家维尔弗雷多 帕累托 VilfredoPareto 帕累托在研究意大利经济形势时发现 20 的人口占有80 的土地 后来当他在花园劳作时 发现80 的豌豆是由20 的植株产生的 根据这些以及日后的调查 帕累托发现 对于任何系列的研究要素 大部分的效果往往源自小部分的要素 后来 这一规则就演变成为 80 20规则 2020年3月22日 五月份学习材料 45 80 20规则早已存在 这是麦肯锡咨询顾问赖以生存的法宝之一 如果留心一下本单位的数据 你会发现80 20的例子无处不在 例如 80 的销售额来自20 的产品 20 的员工创造了80 的利润 20 的工作占用了你80 的时间 80 的订货合同来自20 的用户 如果80 的销售额来自20 的产品 那么 这20 的产品究竟有什么启示 如何提高另外80 的产品效率 是否还真的需要另外80 的产品呢 你会发现 80 20规则大有帮助 这一法则不见得总起作用 墨菲定理 莫非面包正好翻个面 但在起作用的时候 你就可以拿出改善这一法则的办法 2020年3月22日 五月份学习材料 46 甭想把整个海洋煮沸 要明智地工作 而不是辛苦地工作 在当今数据爆炸的世界中 全面彻底地分析问题的所有方面已变得相当容易 但是 如果所做的分析不能显著地增加问题解决过程的价值 那就是浪费时间 弄清楚证明或证伪自己的观点所必需的分析方法 实践它们 然后不断前进 不要奢侈地去干超过这一限度的其他事情 在与问题相关的数据太多的时候 可以做出很多分析 但对于其中的大多数数据和分析要忽略 2020年3月22日 五月份学习材料 47 发现关键驱动因素 大部分商业问题的成功取决于众多因素 但其中 某些因素远比另一些因素重要 在时间和资源有限的情况下 你不可能奢望详尽地单独检验每一个因素 事实上 当规划分析方法时 你所要做的只是去发现那些影响问题的关键因素 并付诸精力 因此 一定要直接钻向问题的核心 而不是一片片 一层层地把问题拎起来 有许多因素影响我们单位或部门 把精力放在最重要的因素 也就是关键驱动因素上 重点太多就不成其为重点 想一次性地解决所有问题很可能的结果是一个问题都没法解决 2020年3月22日 五月份学习材料 48 电梯测验 或许你没有时间去了解整个案例的所有细节 要想对解决方案 或是产品 或是企业 有充分的了解 那就是能在30秒内清晰而准确地向客户解释清楚 如果能通过 电梯测验 那就表明你很好地把握了目前的工作 推销出解决方案也就容易多了 2020年3月22日 五月份学习材料 49 想象一下 现在正是一个盛大的 项目结束以后的情况说明会 你和你的团队从凌晨两点钟开始就在整理你们的蓝皮书 以确保每一个字母i都有头上那一点 每一个字母t都有头上那一杠 你们都穿着自己最漂亮的套装 感觉就像是正在参加一个盛大的舞会 你的名列 财富 50强的客户的高层主管们急于聆听来自麦肯锡的哲人睿语 在公司的摩天大楼顶层的董事会会议室里 他们已经各自就座 这时首席执行官大踏步地走进会议室说道 对不起 伙计们 我不能待在这里了 我们正面临一场危机 我必须去见咱们的律师 接着他转过身来问你 为什么你不跟我一起乘电梯下去 把你们的发现讲给我听呢 坐电梯大约需要30秒钟的时间 在这么短的时间里 你可以告诉首席执行官你的解决方案吗 你能不能把自己的解决方案推销给他 这就是电梯测验 原文照录 2020年3月22日 五月份学习材料 50 推销自己想法的四个境界 说到说清说透说服 2020年3月22日 五月份学习材料 51 对比一下我们周边的现实 我们常常认为把问题说到就算尽到责任了 其实这只是最低限度的要求 对上对下都是如此 在实际工作中 我们发现把问题说清并不容易 有很多形成了文字的东西 怎么看都难以找到中心主题 太多的人把说透理解成为尽量多说 结果是说得越多越显得平淡 或者是翻来覆去试图把简单的说复杂 再要么总结不出什么吸引人的内容 大几评先就说加班 在认为真理掌握在自己手里时 缺乏认真考究的耐心和说服他人的技巧 总认为是别人的固执或抱怨别人不理解自己 对照一下电梯测试的要求 是我们素质上的差距 还是对工作的认真态度上有距离 2020年3月22日 五月份学习材料 52 电梯测试对我们是有现实意义的 就以我们常见的会议情景为例 打横炮扯横皮不专注主题罗列细节而没有最基本的总结和梳理一般性问题在三分钟内难以表述清楚即使有书面准备还是说不到点子上去 2020年3月22日 五月份学习材料 53 电梯测试的实质 要对你面临的问题完全了解到一定程度 那就是能在30秒之内清晰而准确地向你的听众解释清楚 如果你做不到这一点 那么把你正在做的工作理解清楚以后再去推销你的解决方案 2020年3月22日 五月份学习材料 54 我曾经问几个公司的高级经理 嗨 我们和高曼 萨克斯 GoldmanSachs 只有20分钟的见面时间 假定只有坐电梯那么短的时间向他说明你们的观点 那么 你们准备说些什么呢 我很惊诧 这些成功人士竟然不能简单地归纳出两三个要点 更别提说清楚了 用简短的几句话清楚地表达出自己想要表达的观点 这的确反映出一种能力 回顾一生 我想正是具备了这种能力使我多方受益 电梯测验能够很好地验证你的理念是否能够充分地激发他人的兴趣 如果我没有通过电测验 那么不仅说明我的表达不够清晰 而且反映出自己的思想没有什么感染力 董事会很注重电梯测验 没有它 我几乎无法生存 来自麦肯锡的经验 2020年3月22日 五月份学习材料 55 先摘好摘的果子 要在时间和资源有限的条件下解决问题 必须弄清楚哪些分析是绝对必要的 哪些分析是无足轻重的 作为分析设计的第一步 首先要明白不该做什么 这是 假设决定分析方法 的自然推论 避免干那些与假设无关的分析 在假设驱动的所有路径中 找出障碍最少的路径 做出假设 得到方向正确的答案 下一步工作是 弄清楚哪些分析是 快速致胜 的 即 哪些分析容易完成 并能为证明或否定最初的假设作出主要的贡献 这也就是常说的 先摘好摘的果子 2020年3月22日 五月份学习材料 56 每天制一个图表 制作图表是强化自己思考的手段 是总结所学经验与知识的手段 是提升创新能力的手段 还是加强自身说服力的手段 每天工作结束的时候 问问自己 今天我学到的最重要的三件事是什么 离开办公桌之前花半个小时将它记在纸上 不需要什么特别的 只是画张草图或是简单地记上几条就够了 这将督促你勤于思考 一旦勾画出这张图表 无论你是否使用 都永远不会遗忘 否则 早上产生的灵感说不定到了晚上锁办公桌时就忘了 习惯就是这么产生的 进步就是这么产生的 文化就是这么产生的 2020年3月22日 五月份学习材料 57 一个垒一个垒地打 这里借用了一个棒球术语 你不可能做所有的事情 也不要尝试着做所有的事情 做你应该做的事 并把它做好 连续地打一垒打要比试着打本垒打强得多 否则十有八九要出界 你不可能一次把一切都干完 如果偶尔一次 你确实成功了 做好了所有的事情 那么周围的人就会对你抱有不现实的幻想 一旦达不到他们的期望 再想得到他们的信任可就难了 一步一个脚印 量力而行 2020年3月22日 五月份学习材料 58 要关注大画面 当你想方设法去解决一个困难而复杂的问题时 如果同时盯着许多需求 就容易丧失目标 当你感到完全被它包围时 就应该后退一步 琢磨琢磨你正在努力完成的内容 问问自己 现在干的事情与大画面吻合得如何 它是否引导团队向目标进军 如果不是 那就是浪费时间 而时间实在是太宝贵了 2020年3月22日 五月份学习材料 59 不要接受 我没什么概念 只要经过略微的探索 人们总能产生想法 即便是提一些尖锐的问题 你也会为他们的所知感到惊奇 当你向某人提出一个问题后 他只是回答 我没什么概念 要把这当成一次挑战 机会在于 他们这样回答 可能是因为没时间 缺乏安全感 更糟糕的可能是漠不关心 你面临的挑战是弄清楚被拒绝的原因 并采取相应的策略 同时 要记住 不接受别人的 我没什么概念 意味着自己不能说 我没什么概念 只要经过略微的思考和研究 你总能发现自己并不是一无所知 或者至少会有所发现 2020年3月22日 五月份学习材料 60 小结 解决问题的原则 帕累托80 20效率法则 甭想把整个海洋煮沸发现关键驱动因素电梯测验 先摘好摘的果子每天制一个图表 一个垒一个垒地打要关注大画面不要接受 我没什么概念 2020年3月22日 五月份学习材料 61 抓住重要方面是解决问题的关键 找关键是有规律可循的 找到了关键之处也就是效率所到之处 全面地思考问题 有重点地分析问题 准确地说明问题 而且 要有一点方法和耐心认真解决问题 麦肯锡给我们的启示 2020年3月22日 五月份学习材料 62 休息一下 2020年3月22日 五月份学习材料 63 第二部分 解决企业问题的麦肯锡工作法 推销研究组成团队处理好等级结构做研究进行走访头脑风暴 2020年3月22日 五月份学习材料 64 推销研究 赢得客户 让客户参与以及巩固客户 赢得客户的概念很清楚 要想管理客户 首先必须获得客户 让客户参与 顾名思义就是让客户参与项目的具体运作 并与他们和睦相处 巩固客户就是当项目结束后对客户的跟踪服务 麦肯锡认为 最好的营销不是通过推销来进行的 麦肯锡的法宝 文章 刊物 人才 关系 声誉和实力 认知客户利导 而不是逼迫或强求 2020年3月22日 五月份学习材料 65 慎重承诺 用乔治 布什的话说 一旦承诺 必须履行 多少年来 麦肯锡已充分认识到履行承诺的重要性 不幸的是 即便是麦肯锡 有时也忘记了 只有合理的承诺才能更好地履行 所以 在界定项目时要牢记这一点 不要过分地承诺 2020年3月22日 五月份学习材料 66 麦肯锡的团队管理 麦肯锡的团队管理的四大要素 团队选择 内部沟通 联系活动 个人发展 2020年3月22日 五月份学习材料 67 团队选择 麦肯锡的目标之一是 建立一个能够吸引 培养 鼓舞 激励和保持杰出人才的企业 并坚持 把钱花在刀刃上 麦肯锡在招聘工作方面动用了相当多的资源 大量的专职人员和巨额预算 麦肯锡的三点建议 不仅仅考察候选人表现出的能力 还要观察其潜在能力 注意多元化的价值 把结构化的方法应用到招聘过程中去 2020年3月22日 五月份学习材料 68 获取综合的正确性 麦肯锡通常根据项目的具体需求来决定项目的人员安排 并从智力 经验和人际交往能力等三方面综合权衡 根据项目 或者团队 不同 要求的侧重点也有很大的不同 2020年3月22日 五月份学习材料 69 内部沟通 麦肯锡用一句话概括出沟通的重要性 让信息流动起来麦肯锡的沟通的一般性的规则 请记住 你有两只耳朵 但只有一张嘴重要的不仅仅是你说了什么 还在于你是怎么说的多沟通要比少沟通好 2020年3月22日 五月份学习材料 70 联系活动 有一点团队联系活动就可以走更长的路如果一个团队每天工作14个小时 每星期工作6天 那么在剩下的时间里 惟一愿意做的一件事就是一起去迪斯尼乐园或者到城里的豪华餐厅共进晚餐了 这样的联系活动当然是必要的 但问题的关键是要安排多少次这样的活动 太多或太少可能都没什么好处 其实 工作时就可以进行团队联系 别太紧张了 不时地放松放松 把注意力放在那些大家都乐于参与的事情上 2020年3月22日 五月份学习材料 71 把握团队温度以保持士气 具体包括 把握团队的温度掌握稳定的过程让团队明白为什么他们要干正在干的事以尊重对待你的团队同事把第一个队友作为 我们 来了解体会其他人的难处 保持温度是一个类比 它强调了在团队成员间保持联系 在充满挑战的项目进程中保持激情的重要性 2020年3月22日 五月份学习材料 72 个人发展 一份工作应该给员工提供更多的发展空间 个人的发展并不仅仅是靠经验的积累 还包括目标的设定 绩效的评估以及反馈的过程 反馈不仅有利于个人目标的实现 而且对整个组织目标的实现也是大有帮助的 在团队管理方面 最重要的一项职责就是要保证团队的每个成员都得到充分的发展 麦肯锡的做法 设定较高的目标有规律地评估 尽量保持平衡 2020年3月22日 五月份学习材料 73 麦肯锡的职业生活忠告 找到你自己的师傅在组织中找一个资力比自己深厚的人做师傅 充分利用他人的经验 让上司脸上有光如果你让上司脸上有光 上司也会让你脸上有光 尽最大的能力做好你的工作 这会让上司的工作容易一些 你的努力不会白费 一定会得到上司的赞赏 一项处理好等级层次的进取策略必须要善于表现自己 面对某个空缺的职位 你要毛遂自荐 勇于表现 好助手是你的生命线和你打交道的各类人员也是你无比可贵的资源 要善待他们 清楚自己想要什么 能给别人什么 这几条经验好像用来和年轻同志谈心特别管用 2020年3月22日 五月份学习材料 74 特殊的研究秘诀 麦肯锡方法把提高研究效果的技巧归结为以下三种 1 从年报着手 2 寻找异常现象 3 找出最佳经验 年报包含了许多关于公司的有价值的信息 尤其要关注对股东发布的消息和董事长的致词 异常现象分析 通常要借助计算机 是一种协助调查 发现关键因素的工具 包括 比较财务比率 计算关键指标 特别关注两极分化的职员 找出最佳经验 山外有山 天外有天 几乎所有的公司仍能够从竞争对手或不同行业的佼佼者那里学到一些有价值的东西 2020年3月22日 五月份学习材料 75 进行走访 在走访的过程中 麦肯锡强调要有准备 要有礼貌 麦肯锡的走访诀窍 做好准备 写出走访提纲注意聆听和引导走访成功的七个秘诀不要让被访者无处躲藏困难的访谈一定要写感谢信 2020年3月22日 五月份学习材料 76 做好准备 写出走访提纲 走访提纲是指按照预先设计的提问顺序设立问题目录 为什么要有走访提纲 原因有两个 一是有利于梳理整合自己的想法 二是有利于被访者能够更好地围绕访谈主题 访谈提纲一定要简明扼要 最好能把问题目录压缩成三四个最重要的问题 你的目标是让被访者在有限的时间内回答问题 不要做过多的纠缠 另外 别忘了麦肯锡人常问的那个问题 我还忘问了什么 有时 它会产生意想不到的效果 2020年3月22日 五月份学习材料 77 注意聆听和引导 在进行走访的过程中 要注意聆听和引导 走访要以严格而谨慎的方式进行 主动聆听 用点头 感叹词 麦肯锡式的 咕哝 啊哈 啊哈 来表达对被访者的认同 这一点非常重要 但也不要忽视沉默的价值 要学会使用肢体语言 不要让被访者离题太远 甚至误人歧途 果断地让他们回到主题上来 但一定要有礼貌 2020年3月22日 五月份学习材料 78 走访成功的七个秘诀 麦肯锡咨询顾问有许多高效的访谈秘诀 1 让被访者的上司安排会面 2 两个人一起进行采访 3 聆听 不要指导 4 复述 复述 复述 5 采用旁敲侧击的方式 6 不要问的太多 7 采用考伦波的策略 在走访之后 在门边逗留一下 然后又提出一个问题 往往是一个有力的问题 这种方法屡试不爽 其原因在于 被访人往往会在走访后放松心理防线 吐露出心中的想法 如果你感到某个被访者坚持不退让的话 不妨试试这种方法 或许效果不错 2020年3月22日 五月份学习材料 79 不要让被访者无处躲藏 不少人在访谈的压力下会表现得紧张不安 作为一名访谈人员 你有责任减缓被访者的担忧 只有与被访者建立融洽的关系 你才能从他们哪儿得到想要的信息 不要 压榨 被访者 让他们事后感到懊悔不已 相反地 应该耐心解释他们所提供信息的正面影响以及自己的主要目的 不断地与他们交流有价值的信息 相对于被访者 访谈者往往处于有利的位置 因而 你可以机智地利用这种优势 2020年3月22日 五月份学习材料 80 麦肯锡的宝贵的经验 这对我们当然也会有所帮助 结构化访谈访谈时注意倾听注意敏感话题 2020年3月22日 五月份学习材料 81 1 您在新岗位上应用的最为成功的一个工具或一项技能是什么 当然是在麦肯锡学到的 它都包括那些具体内容 您是如何使用的 2 我们罗列出在麦肯锡学到的一些工具 请针对每个问题 举例说明 您是如何将它们应用于自己的企业的 包括工具 技能 战略 反应以及成功经验 麦肯锡访谈提纲示例 2020年3月22日 五月份学习材料 82 构建问题 麦肯锡人将问题细分的一种技能和工具 比如 初始假设 头脑风暴 根据以往的工作制定类似的工作框架 收集数据 收集和处理数据以验证假设的技能 比如 访谈 PD搜索 分析数据 从数据中提取结论的技能 比如 80 20 甭想把这个海洋煮沸 陈述理念 表达和传递信息的技能 比如 每张图只表达一个信息 电梯测验 事先作好准备 管理团队 麦肯锡团队领导保持团队高效工作的技能 比如 团队的选择 内部交流 团队接洽 管理客户 让客户站在你的一边的技能 比如 项目的组织 管理客户团队 自我管理 在麦肯锡的生活其实很艰难 我们当中的许多人都试图找到一些能协调工作与家庭之间矛盾的方法 比如 处理好预期 处理好与老板的关系 你觉得我们遗漏了哪些问题 麦肯锡访谈提纲细节示例 2020年3月22日 五月份学习材料 83 头脑风暴 预先准备的力量麦肯锡依靠头脑风暴来建立和检验初始假设 但是 麦肯锡式的头脑风暴要求团队的所有成员都要预先做好准备 掌握目前所知的全部事实 并有所考虑 这一点对于团队的领导者尤其重要 如果每个成员都提出各自的初始假设 那么在团队会议上 就可以进行充分讨论了 参加会议时 千万别认为你已经知道答案了 要做好学习的准备 2020年3月22日 五月份学习材料 84 头脑风暴 在一干二净的屋子中进行头脑风暴就是要产生新的想法 在进入会议室之前 先检查一下你的想法 参加会议的所有成员都要谈谈自己的想法 分享自己的知识 2020年3月22日 五月份学习材料 85 头脑风暴 为了使头脑风暴取得成功 应该遵循以下几项原则 第一 没有坏主意 第二 没有不值得回答的问题 第三 准备好扼杀自己的婴儿 第四 知道什么时候说什么话 第五 好记性不如烂笔头 2020年3月22日 五月份学习材料 86 头脑风暴 头脑风暴练习公布式的练习 每个主意写在一张纸条上 负责人大声念出来 再征集新的相关的主意 文件夹式练习 摆许多夹子 标上不同的分类或问题 成员循环传看 把新的主意写在相应的夹子上 2020年3月22日 五月份学习材料 87 第二部分小结 我们学习了什么 推销研究团队管理 组成团队 职业生活 处理好等级结构 特殊的研究秘诀 做研究 进行走访 头脑风暴 2020年3月22日 五月份学习材料 88 在团队管理方面 麦肯锡的四大要素是很具有概括力的 麦肯锡可能更关注项目团队 这也是特色 走访也应是我们的基本功 无论是深入工作还是调查研究 麦肯锡方法中含有主动 积极和必不可少的因素 在集体领导过程中头脑风暴应是一种可行的高效的工作方法 而其五个原则是发挥作用的保证 麦肯锡给我们的启示 2020年3月22日 五月份学习材料 89 第三部分 麦肯锡推销解决方案的方法 情况介绍用图表展示数据管理好内部沟通与客户一道工作 2020年3月22日 五月份学习材料 90 麦肯锡的情况介绍 结构化的含义为了使情况介绍获得成功 必须设法让观众沿着一个清晰 易懂的步骤听下去 基本要求是保证你的思考过程结构严密并富于逻辑性 记住 进行努力的边际效益是递减的不要让最佳方案变成优秀方案的对立面 在正式情况会开始之前 过于注重对细节的修改对价值的增加毫无作用 预先准备好一切一次好的情况介绍不应当包含对听众而言一无所知的事情 会前应把你所发现的内容让他们过一遍 2020年3月22日 五月份学习材料 91 隐含信息 交流的形式是非正式的 但提交的材料有规范要求 避免过程的拖沓或混乱 正式交流时务必保证有良好的精神状态 准备工作力争在24小时之前完成 高层主管在最后关头最好不要再干预 预先沟通 个别沟通往往有意想不到的好效果 2020年3月22日 五月份学习材料 92 用图表展示数据 保证简单明了 每个图表只包含一个信息 图表越复杂 传递信息的效果就越差 图表所要表达的信息务必一目了然 图表是用来传递和表达信息的一种工具 别把它当成是一件艺术品 在制图方面 麦肯锡一直比较保守 在麦肯锡式的陈述报告中 很少会看到五颜六色的图形或是3D动画 除非是必要的 2020年3月22日 五月份学习材料 93 瀑布图是麦肯锡解释数据流的有效方法 销售额经营费用税前收益利息收入配件收入税务局净收入 2020年3月22日 五月份学习材料 94 让信息流动起来 两个确保 确保团队跟上项目进展确保上司跟上团队进度两种方式 消息和会议一个诀窍 通过四处走动了解情况 2020年3月22日 五月份学习材料 95 让信息流动起来 有效信息的三个关键 简洁 完整 结构凡事留神 哪些该说 哪些不该说 2020年3月22日 五月份学习材料 96 与客户一道工作 让客户站在你一边以客户为中心围绕客户的议程展开工作提前告之日程安排不要占用客户太多的时间感谢他们的工作并对客户的数据严格保密 2020年3月22日 五月份学习材料 97 与客户一道工作 如何与客户团队成员中的 讨债鬼 打交道学会认人 找出基本上没有什么用处的人和有意作对的人 要以一种富于启发的方式积极引导 让客户参与过程最好把 让客户参与 看作是一项独立的工作 给予充分的注意 多从客户的角度考虑问题 对客户的参与认真管理 让客户积极地参与全部过程 而不是时断时续 2020年3月22日 五月份学习材料 98 与客户一道工作 让整个企业接受必须把解决方案推销给企业的每一个层次 对不同层次的听众 要把方案裁剪得合适 有所区别 严格实施必须注意客户的实施能力要提供一个清晰的实施计划 包括应该做些什么 由谁来做 什么时间完成等方面的内容 2020年3月22日 五月份学习材料 99 第三部分小结 我们学习了什么 情况介绍用图表展示数据管理好内部沟通与客户一道工作 2020年3月22日 五月份学习材料 100 说服别人有很多技巧方法的背后原则是效率有效的信息是宝贵财富不是老板也可有效工作 麦肯锡给我们的启示 2020年3月22日 五月份学习材料 101 麦肯锡方法 麦肯锡思考企业问题的方法解决企业问题的麦肯锡工作法麦肯锡推销解决方案的方法在麦肯锡生存离开麦肯锡之后的生活最后两个部分属一种补充性质的东西 可以让我们进一步了解麦肯锡的文化和神秘 但属一看即能明白的内容 在此不作介绍了 2020年3月22日 五月份学习材料 102 这本书肯定是一本充满实践经验 提示管理智慧的著作 对我们的传统工作方式 思维习惯还有固有观念会产生影响和冲击 国外的企业很推崇书中介绍的麦肯锡的工作秘密 国内很多企业也将之作为处理管理问题的指导书 我们也有必要认真研读 毕竟麦肯锡在管理上有着具大的成功和声誉 但这本书并不好读 外国人的写作习惯我们不太能顺利接受 这本书又是一种回顾式的散文风格 按结构化的要求 它本身并不是MECE的 再说 有评论认为这本书的翻译太烂 我也有同感 麦肯锡意识 比它要更细节化 更完整 但 麦肯锡意识 比起 麦肯锡方法 来 感觉应是一种补充 我说不出为什么 推荐大家先读 麦肯锡方法 再看 麦肯锡意识 关于 麦肯锡方法 这本书 2020年3月22日 五月份学习材料 103 因为对 麦肯锡方法 这本书比较推崇 所以就做了这么个PPT 目的是把这本书推荐给大家 起个导读的作用 这就决定了结构上顺着原书的路子 但原书的结构我认为如果经过重新整理会更好些 拿到的电子版本可看 但不可以拷贝下文字 给打字带来了很大的工作量 加上最近事很多 能投入的时间有限 就只能照本宣科了 两大遗憾 一是图表用得极少 按麦肯锡的理解 图表比文字在表现力上更有效率 另一方面 原本想多用些身边的事例来进行麦肯锡式分析的 这样便于大家理解 也有利于我自身学习理解的提高 可惜时间来不及了 遗憾的ppt 2020年3月22日 五月份学习材料 104 最后 谢谢大家还是要说的 谢谢