资源描述
单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二层,第三层,第四层,第五层,*,第五章 渠道与价格企划,1渠道企划,11销售渠道的模式与管理,（1）,渠道的定义,所谓的,销售渠道,，就是销售通路，就是将商品快速送到每一个目标终端消费者的沟渠或道路。,= 制造商,=消费者,联系次数,M x C = 3 X 3 = 9,1,3,2,4,5,6,7,8,9,= 分销商,= 消费者,= 制造商,B. 联系次数,M x C = 3 + 3 = 6,商店,1,2,3,4,5,6,不同时期，根据品牌的拓展程度和企业的财务状况，采取不同的销售渠道管理模式。,中国的许多企业，依靠广告策略的成功而实现了产品销售和品牌知名度的迅速发展，但是往往没有后劲，经常就是因为销售渠道的管理出现了问题。,渠道制度的建立要考虑到很多问题,-,直接、间接面对的客户数量、销售能力、渠道推广能力的考核（渠道覆盖面、渠道效率、新产品）；销售规模、回款时间。合作发展众多，销售回款困难；大客户兴趣低，资金风险大。,（2）渠道的发展与一般模式,从企业开始派驻自己的销售人员的 时候，就开始了自己的渠道建设工作。从简单的人员推销，到办事处的建立，到全程渠道管理，乃至销售分公司，随着一个公司销售规模的扩大，销售渠道工作的管理的完善，对销售渠道的整和，销售能力，效率，也提出了越来越多的要求。一般在不同的时期，面对不同的市场环境，采取了不同的渠道政策。,工业品经销商,制造商代表,制造商分销机构,工业品分销渠道,制造商,消费者,批发商,中盘商,零售商,消费者,消费者,零售商,制造商,0-级渠道,批发商,零售商,消费者,制造商,2-级渠道,制造商,3-级渠道,1-级渠道,制造商,消费者,消费品分销渠道,A.地区客户代理体制,1)新产品推广采用代理制,地区代理制度是许多企业喜欢采用的一种制度，既保证了厂家的货款回笼风险，又保证了经销商的兴趣和利润，从而保证了长期伙伴关系的建立。,2）对一般的成熟知名产品实行地区代理制度,完善的销售代理制度，可以使得公司摆脱了要帐、运输、渠道覆盖等销售环节，专心地开展营销，抓住生产和终端用户，而将渠道管理这一块内容都交给代理商开展，选择最有实力的经销商开展合作，同时培养他，帮助他开展渠道的广度，深度的建设。同时也提出要求，达不到要求，就取消他的经销商资格。扬森、史克、康师傅等多采用这样的渠道管理。,3）地区客户代理制策划时应注意的问题,i.,要科学地管理销售渠道，开展深度分销，以达到控制终端市场的目的。,ii.,要科学地掌握市场数据，（人口，消费能力，市场竞争状况）分析地区市场，合理科学地制定业务员，经销商的任务，对于渠道提出自己的要求如：,销售回款的总量及不同品种的推广和销售增长率的要求，即按月制定任务。,B.销售分公司体制-高投入高效率高风险的渠道策略,专业的销售公司全力开展全面的渠道建设工作，并最终将其发展成为分公司，是将渠道建设开展到终端，公司直接面对三级客户，覆盖面的要求上都比较简单。但是公司需要投入很大的精力来自己进行渠道管理销售人员，货款，物流。许多保健品公司采用的是这样的直接建立分公司的做法。,优点：,利用人员数量，开展大量的面对销售终端和消费者的促销活动。将广告活动效果锁定在地区市场，使用的也是低价的地区广告媒体，同时在广告策划上也是尽扩大之能力。对地区市场采取掠夺性的开发，由于中国消费市场的不成熟，一般都能够成功。,缺点：,由于庞大的公司人员数量，销售费用同样也是一个庞大的数字，而且人员参次不齐，总体素质降低。从长远来说，不利于公司的发展。作为拓展市场的暂时性的方法，可以采用，而后实行减员增效，加强管理。,12渠道掌控策略,远景掌控,品牌掌控,服务掌控,终端掌控,利益掌控,（1）远景掌控,企业一方面要用市场的实绩来证明自己的优秀，另一方面企业要不断描述自己的美好前景给经销商，我们所谓的“唾沫粘鸟”。经销商认可了你公司的理念、企业的发展战略、认可了公司的主要领导人，即使暂时的政策不合适，暂时的产品出现问题，经销商也不会计较。具体的做法如下：,a,、,企业高层的巡视和拜访：,直接让企业的高层和经销商进行沟通与交流，让他们建立个人的联系。通过高层领导传达企业的发展理念和展望企业发展远景，这样的举措可以让经销商更深入地了解企业的现状和未来的发展。,b,、,企业办内部的刊物：,定期刊登企业领导讲话，各地市场状况。最好是开办经销商专栏，让经销商的意见和建议成为刊物的一部分。定期把刊物发到经销商的手中。,c、 经销商会议：,企业定期召开经销商会议，在会议上对业绩好的经销商进行表扬和激励。公司的各项政策的出台，事先要召开经销商的讨论会议。这样使经销商有企业一员的参与感，觉得自己是企业的一部分，自己的发展和企业的发展密不可分。,（2）品牌掌控,对于经销商来讲，一个品牌响亮的产品是,利润、是销量、是形象，但是最关键的是销售的效率。,一般来讲畅销的产品的价格是透明的，竞争是激烈的，不是企业利润的主要来源。但是畅销的产品的需要经销商的市场推广力度比较小，所以经销商的销售成本比较少，还会带动其他产品的销售。这样可以从其他产品上面找回来利润，同时因为销售速度比较快，提高了经销商资金的周转速度。,企业只要在消费者层面上建立了自己的良好的品牌形象，就可以对渠道施加影响。通过这个品牌给经销商带来销售成本的降低，带来销售效率的提高而销售掌控渠道。,（3）服务掌控,现代营销中所倡导的顾问式销售可以专门用来解决这个问题。所谓,顾问式销售,就是企业的销售代表不仅仅是把产品销售给经销商，而是要帮助经销商销售、提高销售效率、降低销售成本、提高销售利润。也就是说,销售代表给经销商的是一个解决方案。,这个解决方案能解决经销商目前的赢利问题，也能解决他长远的赢利问题。,企业日常的销售都在固定的平台上面正常进行，很多企业的销售已经实现了“销售自动化”，商务助理就可以完成日常的销售工作了。销售代表如果把精力放在自身水平的不断提高上，不断在企业接受充电，根据经销商的需求开展不同的培训课程，对经销商的业务人员、管理人员进行培训。这样可以使销售代表的能力得到的提高，可以提高经销商人员的专业性，同时可以促进经销商之间的知识交流，提高经销商整体水平。,（4）终端掌控,直接掌控终端，即直接掌控经销商的下家。掌控零售店是最根本的目的，要让零售店首先认同产品、认同品牌、认同厂家的，而不是首先认同经销商，厂家就有把握在经销商出现问题的时候，把零售店切换到新的渠道而不影响销量。具体的手段有几种：,A,、建立基本的档案：,制作零售店分布的地略图、建立零售店档案、建立主要店,员小姐档案、建立竞争对手的档案，建立经销商档案，建立厂家基本情况档案。这些档案要在例会的时候经常更新，保证基础资料的准确性和完整性。,B,、建立零售店的会员体系：,有一些企业组建了零售店的会员体系，定期举行活动，增加零售店和厂家的联系。摩托罗拉不单单有零售店的会员体系，它甚至建立了零售店店员的会员体系，定期举行会员参与活动，根据店员销售的手机数量进行积分式奖励。,C,、促销活动：,企业要把促销活动落实到终端，甚至举行零售店店员奖励和零售店奖励方式的活动，只有这样促销活动的结果才是有最大效果的，只有这种活动的开展才能增强终端与企业的感情，增强企业品牌的影响力。,D,、,培训店员：,零售店的店员在销售中起得作用是最大的。一个性能价格比非常好的产品，如果店员不积极推荐，甚至打击这个产品，它的命运可想而知。对店员的培训可以增加其对企业的认同，增加对产品的认同。有助于店员全面了解产品的性能和指标，增加销售技巧。,最根本的还是要有一个好的档案，也就是当地市场状况的基础数据库，在这个数据库的基础上，开展针对终端的拜访和举行各种直达终端的各项活动。,（5）利益掌控,企业给经销商的利润要大于经销商的纯利。只有这个时候，才会让经销商在和企业“分手”的时候感到肉疼，才是企业说了算，才是掌控住了经销商。具体办法有下面五种：,1,、,增大自己的返利和折扣，使自己给经销商的单位利润加大。,2,、,增加自己产品的销售量。,3,、,降低经销商其它产品的销量。,4,、,降低经销商其它产品的单位利润。,5,、,增加经销商的费用,。,用量化的方法来表示“给经销商的利润大于经销商的纯利”。,假设：经销商的总体销售量是,Y,，本厂家的销售量是,X,，其他产品的单位利润是,T2,，本产品的单位利润是,T1,；客户的纯利率是,M,。,厂家掌控经销商的公式是：,X*T1,MX*T1+,（,Y-X,）,*T2,变化一下公式就成了：,X/Y,MT2/(T1-MT1+MT2),上面的公式表明了企业的销售量要占经销商总销量的多少比例就可以掌控客户了。例如：手机行业的例子，其它产品的单位毛利是,T2=20,元，厂家的单位毛利是,T1=20,元，经销商的纯利率,M=1/3,，那么,X/Y=33%,，也就是这个厂家要想掌控这个经销商，他的销售量要占这个经销商销售量33%。,1.3渠道决策的三个核心问题,渠道由谁来做？,怎么做渠道？,渠道成本是多少？,（,1,）渠道由谁来做？,下面用一个需求矩阵来说明不同经销商的不同心态和经营理念：,A,B,C,D,高,长远发展,低,低 短期利益 高,A,象限的经销商：重视长远发展，忽视短期利益。对于企业来说，最好的是选择,A,象限的经销商作为客户。,B,象限的经销商：重视长远发展，重视短期利益。这样的经销商是长远利益和短期利益都要兼顾的，可以说是一个完美主义者。往往会对上家提出一些不切合实际的要求，和这样的经销商合作要引导对方看到和企业合作的长远利益，而把对短期利益的追求转化到其他的企业上面去。,C,象限的经销商：忽视长远发展，忽视短期利益。这样的经销商是没有追求的人，把生意当作儿戏。所以这样的经销商可能由于激情，在一段时间配合比较好，但是长远来看，只能是放弃。,D,象限的经销商：忽视长远发展，重视短期利益。这样的客户现在是大多数，只要现在有钱赚就可以，不考虑长远的发展。,综合上述经销商的四种心态和企业不同的发展阶段；,第一，,在企业不同的发展阶段，企业要选择不同经营理念的经销商。,其次，,要选择有一定的资金实力的经销商。,第三，,经销商要有相对健全的管理体系。,（,2,）怎么做渠道：,企业在开发市场的时候往往有两种办法。,一种是倒着做市场，,企业到一个地方开发市场，因为在当地知名度比较低，经销大户不愿意经销，小户又没有能力和信心来做市场。于是企业直接和零售终端发生业务关系，直接面对零售店做促销活动，吸引消费者到零售店购买产品，争取到零售店的忠诚，在适当的时候在当地开展招商活动，评比经销商，把零售店交还到经销商的手中。,一种是直接在当地选择合适的经销商，,企业协助当地的经销商拜访零售店，帮助经销商和零售店做促销活动，打开当地的市场。,以上的两种办法那一个好呢？,这是企业经理人要决策的问题。关键是看企业的实力，销售渠道的不同做法是企业实力和市场机会的平衡，企业要知道自己的核心优势是什么。,小企业适合采用第一种办法，,因为对于小企业来说投入小，风险小。,大企业适合采用第二种办法，,因为大企业能在一开始就能找到合适的经销商，帮助经销商做市场，形成强强联合，成功的机会大，企业投入的费用比较小。,（,3,）渠道成本是多少,项 目,经销商,分公司,目前的投入,小,大,目前的销售量,大,小,今后的销售量,不确定,大,如果以企业的投入为横轴，销售量为纵轴，作出利用分公司和利用经销商的两条销售线。两条线的交点的销售量是,P,。,假设：,利用分公司做市场的时候，投入分公司的固定成本是,T1,。,利用分公司做市场的时候，投入分公司的变动成本是,X1,。,利用经销商做市场的时候，投入分公司的固定成本是,T2,。,利用经销商做市场的时候，投入分公司的变动成本是,X2,。,在,P,点的时候，利用分公司做市场和利用经销商做市场，企业的投入是一样的，销量也是一样的，公式如下：,T1+P*X1=T2+P*X2,。,P=,（,T2-T1,）,/,（,X1-X2,）,销售成本,（万元）,销售水平 (万元),设分公司,销售代理商,P,销售代理商与企业设分公司比较,企业在选择利用分公司还是采取经销商的时候要做销售预计，如果预计无论用什么方式，销量都大于P，则说明由分公司做市场则销售成本比较低，做分公司更合理。如果预计销量小于P，则说明经销商做市场销售成本比较低，在当地找代理更合理。这个模型不但可以用来考虑是成立分公司还是选择总代理，也可以用来考虑选择一家总代理还是选择多家代理。,1.4,如何选择分销商,选择分销商的原则,评价分销商,选择分销商的方法,（1）选择分销商的原则,1.把分销渠道延伸至目标市场原则。,2.分工合作原则。,3.树立形象的原则。,4.共同愿望和共同抱负原则。,（2）评价分销商,为了做出客观评价,有必要把各个分销商的分销优势和劣势,按其来源或性质予以分类,:,分销商的分销优势与劣势图,历史原因,管理原因,分销优势,静态优势,动态优势,分销劣势,静态劣势,动态劣势,（1）,来自历史原因的分销优势。,历史优势是在过去的经营中取得的,属于当前已经存在的有利条件,例如分销商的地理位置、经营历史和经验、经营规模以及经营范围和业种业态,(1),地理位置可成为一些分销商的分销优势。,(2),经营某种商品的历史和成功经验。,(3,)分销商的经营范围和业种业态。,(4)分销商的经营实力。,（2）,来自管理的分销优势。,(,1,),经营机制和管理水平。,(,2,),自有分销渠道和商圈。,(3),信息沟通与货款结算。,由管理决定的分销优势是一种动态的优势。只有那些科学管理、重视合作与协调、灵活经营的分销商才能拥有这些优势。,（3）选择分销商的方法,(,一,),强制评分选择法,基本原理是,:,对拟选择作为台作伙伴的每个分销商,就其从事商品分销的能力和条件进行打分评价。由于各个分销商之间存在分销优势与劣势的差异,因而每个项目的得分会有所区别。注意到不同因素对分销渠道功能建设的重要程度的差异,可以分别赋予一定的重要性系数,(,或者称为权数,),。然后计算每个中间商的总得分,从得分较高者中择优“录用”。,1.地理位置,0.20,85,17,70,14,80,16,2.经营规模,0.15,70,10.5,80,12,85,12.75,3.顾客流量,0.15,90,13.5,85,12.75,90,13.5,4.市场声望,0.10,75,7.5,80,8,85,8.5,5.合作精神,0.15,80,12,90,13.5,75,11.25,6.信息沟通,0.05,80,4,60,3,75,3.75,7.货款结算,0.20,65,13,75,15,60,12,总.分,1.00,545,77.5,540,78.25,550,77.75,评价因素,重要性系数（权数）,“候选人”1,“候选人”2,“候选人”3,打分,加权分,打分,加权分,打分,加权分,强制打分法应用,(,二,),销售量分析法,销售量分析法是通过实地考察有关分销商的顾客流量和销售情况,并分析其近年来销售额水平及变化趋势,在此基础上,对有关分销商实际能够承担的分销能力,(,尤其是可能达到的销售量水平,),进行估计和评价,然后选择最佳“候选人”的方法。,(,三,),销售费用分析法,联合分销商进行商品分销是有成本的,主要包括分担市场开拓费用、给分销商让利促销、由于货款延迟支付而带来的收益损失、合同谈判和监督履约的费用。这些费用构成了销售费用,(,或流通费用,),它实际上会减少生产厂商的净收益,降低利用有关分销渠道的价值。当然,销售费用的大小主要取决于被选择的合作伙伴的各方面条件和特征。可以把预期销售费用看作是衡量有关“候选人”优劣程度的一种指标。,比较的办法有三种,:,（,1,）总销售费用比较法。,在分析有关“候选人,的合作态度、营销战略、市场声誉、顾客流量、销售记录的基础上,估算各个“候选人”作为分销渠道成员,执行分销功能过程中的销售费用。然后,直接选择总分销费用最低的“候选人”,（2,）单位商品（单位销售额,),销售费用比较法,考虑到商品销售量对销售费用的影响,在评价有关分销商的优劣时,需要把销售量与销售费用两个因素联系起来综合评价。方法之一就是用选用某分销商的预期总销售费用与该分销商能够实现的商品销售量,(,或销售额,),之比值,即单位商品,(,单位销售额,),销售费用,作为比较的依据,来选择最佳的分销商作为分销渠道成员。,（3）,费用效率分析法,此方法的原理与单位商品,(,单位销售额,),销售费用比较法相同,也是以销售业绩与销售费用的比值作为评价依据,来选择最佳分销商的。与前者不同的是,此方法采用的比值是某分销商能够实现的销售业绩,(,销售量或者销售额,),除以该分销商总销售费用,称为费用效率。,费用效率,=,某分销商的总销售额,(,或总销售量,) /,该分销商的总销售费用,也可以进行量,-,本,-,利综合分析。这需要利用盈亏平衡分析原理和曲线图,。,2.价格企划,诺贝尔经济学奖获得者，美国著名价格理论家乔治斯蒂格勒,(George Stigler）),曾指出：,“价格已成为营销战的一把利器，可以克敌，也可能伤己”。,促销,成本,产品,成本,渠道,成本,人们处于价格的包围之中。在市场营销组合中，价格是唯一能创造收益的因素，其他因素只是影响成本,。,价格,收益,定价所涉及的运作过程与变数相当复杂，如何在消费者可接受的价格范围里，定出对企业最有利、最能吻合企业目标与政策的价格，是一门需要精心编制的艺术。,案例：,1987年，我国投资过热拉动了消费过热。由于通货膨胀使得物价上涨，特别是名牌产品上涨幅度更大。1988年7月28日，国家放开了名烟名酒的价格，一夜之间，名烟名酒身价倍增，抢购风潮持续不下。在这种抢购风下，许多厂家都在研究提高产量，提高价格，抢占市场，但是，安徽古井酒厂厂长王效金却反其道而行，召集本厂科研人员、销售人员秘密研究古井酒的“降价”问题。,王效金要求销售人员根据市场情况，立即拿出“降度降价”的风险分析报告。由于国家名酒规定了一个计税基准价，企业不能随意降价，要避开政策的约束，实质上要开发一个新产品，用形式降价打入市场，根据国内白酒低度化发展趋势，王效金要求科研人员立即研制55度古井贡酒，一开始，厂里的科研和销售人员并不理解此举的真正含义。在当时，古井酒厂产品供不应求，批量购货要找领导“批条子”，交款后还要排队等货。,随着白酒大战的激烈化，1989年新春之后，酒类由卖方市场逐渐转向买方市场，特别是原料涨价，资金回笼过缓，一大批白酒厂开始摇摇欲坠。中国十大名酒厂，夕日车水马龙，一时变得门前冷落车马稀。直到此时，厂里科研与销售人员才真正意识到半年前王效金这一招数的高明。同年7月底，在全国白酒黄山订货会上，王效金突然宣布古井贡酒实行降价保值销售，55度古井贡酒降价率为69。一时间，与到会客户签订5100吨销售合同。此举触怒了其他酒厂，国内8大名酒厂联名上书国家主管部门，状告古井酒厂“倾销”行为，并要求国家工商部门予以制裁。,同年11月份，中国白酒厂家聚会太原，经过最后的审议，对古井贡酒实行的“降度降价”在法律上认可为“技术性处理措施”，不属于不正当的倾销行为。无奈之余，白酒厂家纷纷效仿，但是，古井酒厂却赢得了几个月的宝贵时间，抢先一步占领了大片市场，打了一个漂亮的“价格时间差”。1990年1月31日中国食品报报道：古井酒厂按利税排名都一举挤进中国500家最大工业企业行业，在白酒行业中排名跃居第三位。1991年，古井酒厂利税排名由中国500家最大工业企业排名倒数第三，跃为第254位。,价格企划的原则,价格企划的,目的性,。,价格企划的,出奇致胜性,。,价格企划的适时变动性。,价格企划的区间适应性。,（1,）价格企划的目的性,在经济学的价格理论中，强调订价的总目的是为了赢利。但是，在具体的商务实践中，为了达到企业的根本目标，企业往往将订价作为一种战术来采用。赢利订价并不是唯一的。正是为了达到长期的赢利利益，企业有时会在短期内牺牲利润，以低利润、零利润，甚至是负利润订价来渗透市场，扩大或巩固市场占有率，以达到阻击竞争对手，垄断市场的目的。,案例,古井酒厂1989年的降度降价销售，正是为了扩大市场占有率而采取的决策。白酒大战，使得过热消费的中国名酒价格达到了历史顶峰。当时茅台酒价格达到每斤270元，古井贡酒每斤85元左右。十大名酒价格几乎翻了两番。这种价格大战已为市场销售潜伏了危机，即高价名酒已使普通百姓无法承受，销售增长率已出现负增长。尽管负增长下产品销售的绝对额仍比以前好，但是，明智的企业家已知道对销售厂家来说这意味着什么。,古井酒厂正是为了抢夺更大市场，才率先发动降价销售。当然，这种降低并不是一种普通的降价，而是经过精心策划的。为了避开国家对名酒规定的计税基准价的约束，首先要研制一种新古井贡酒产品来在形式上取代老古井贡酒。为了顺应市场竞争，还要研究降价后竞争对手会采取什么跟进措施，这些举措会给古井贡酒行销带来多大风险。同时，将宣布降价选择在次年黄山全国白酒订货会上等，这一系列配套方案，确保了降价目的实现。当年订货会议上即实现了5100吨的订货任务，并一举跃到全国白酒利税第三名。,价格企划的目的性非常重要。任何企划方案都是在目的趋动下进行的。例如，如果为了保护原有市场占有率，或原产品失去市场优势，为了清存货物，企业往往采取拼价策略，若要拼，就必须拼到底，拼到底价，将竞争者彻底击垮。若企划方案在“挤”上做得不够，就会导致实施中的惨败。相反，若企业行销新产品，为了尽快收回投资，就应该用商价吸脂法。企划时既应该注意前期商价投入时机和节奏，又要注意后期跟随者进入市场时降价转移风险的节奏。若企划不能兼顾这个关键阶段，都会给实施带来风险。总之，价格企划的方案必须同目的相匹配才能起到真正作用。,（2）价格企划的,出奇致胜,性。,价格企划应该出奇新颖，这样在实施时才能先发制人，达到有效目的。,古井酒厂的降价方案虽然早在半年前就已开始策划，但是整个策划活动是秘密进行的。这样在黄山全国白酒订货会议上，古井酒厂突然宣布降价60时，国内其它酒厂，特别是名牌酒厂的主要品牌竞争者感到惊慌失措。因为名牌酒类突然降价60这不仅违背商家经营的常规，而且也违反法规。待到他们明白60的降价不是60度的古井贡酒，而是新开发的55度的古井贡酒时，他们才知道古井酒厂在法规上打了“擦边球”。而这种价格策略对竞争者的市场影响是什么，彼此心里都有数。,利用政策突然发动价格战而出奇致胜在我国家电行业也有典例。1992年底至1993年上半年间，因为政府将取消电视机1一2个税种，引起了消费市场价格会跌的预期。当众厂家与消费者尚在等待政府政策出台之际，长虹电视机厂率先降价30，当1月后各厂家纷纷价格跟进时，宝贵的时间差已让长虹从一个较好品牌跃升为同行业著名品牌，当年市场销售突破150万台，夺取电视销售排行的冠军。,企业定价不是一层不变的，价格策划也不是单纯以降价为研究对象。价格策划时采用降价还是提价方向，具体情况应具体分析。若企业产品有明显的竞争力，价格策划应集中在提高附加值的研究时。如改变包装装璜、款式或质量，立即拉动价格上升，以获取更大的价差利润。若行业总市场发展向卖方市场过渡，厂家在价格策划时也应重点考虑提价及相关的配套措施。,（3）价格企划的适时变动性。,价格相对稳定性是商家经营的基本原则，变化频率过高的厂家会失去消费者的信任。但是，相对稳定并不是说不能变化，只要时机选择的合适，企业仍然能利用价格因素直接获利或达到排斥竞争者的目的。,古井酒厂价格企划方案早在半年前就开始制做了。但是，企划方案执行是在全国白酒销售大面积滑坡下才抛出来。尽管半年前白酒大战，已使得原材料采购市场出现价格上升，中小酒厂的低价行销冲击了市场价格。从需求上看，外国人不喝高度白酒，中国人喝不起高价名酒，政府限制公费吃喝，这些对价格拉升后的名牌白酒有极大影响，但是，只要市场高价名酒仍在走俏，突然降价就是愚蠢的行为。1989年7月份，此时高价名酒市场已经滞销，降价方案立即抛出才能起到最佳效果。,利用价格攻击竞争对手也应该本着适时原则。日本本田摩托车与雅马哈是一对老竞争对手，1970年雅马哈利用本田分心于汽车事业，扩大了市场份额。至1981年，雅马哈市场份额已达35，本田则由过去的65降到40，可以说平分秋色。本田一直寻机反击，1981年雅马哈又上马一座年产100万辆的新厂，此时总产量已达400万辆，超过本田20万辆，但是雅马哈资金负债比已升为7：1，投资压力明显增大。而本因此时汽车收入已占公司的60，财务状况有了根本好转，资金负债降为1：1。,所以本田公司认为攻击时机巳到，1982年突然发动大幅度降价，所有摩托车降价30，批发价比雅马哈平均低10，同时加大广告宣传、委托销售和增加新品种以配合价格战。一年后，雅马哈终于被本田的价格战打败，该年滞销率50，产量减少130万，裁员2000人，赤字200多亿日元1984年雅马哈被迫卖出160多亿日元的土地、厂房、设备和房地产以偿还债务。本田再次稳固了其霸主地位。相反，如果本田不是选择雅马哈财务吃紧的时机进行攻击，价格战不仅起不到效果，甚至会败下阵来。,（4）价格企划的区间适应性。,企业定价有上限和下限的限制，企业的价格变动应该在这个上下限规定的区间里变动，突破这个区间有可能带来意想不到的负作用。,如“长城”葡萄酒是红酒中的一般价位品，如果它突然将价位拉到与法国进口葡萄酒的价位相同，消费者则难以接受。相反，茅台、五粮液、古井等国产名酒如果价格趋同普通价值的白酒，会降低名牌的品格，从长远看对企业行销会产生消极影响。古井贡酒55度与古井贡酒60度的产品，价差是否是60，这不是科学的限定线。,利用品种的更换，用价格战术制动市场，是无可非议的，但是，目标已经达到时，价格就应该有相应变化。如果用战术取代了战略，那就会犯原则性错误。如果长期将某一名牌定位在普通价位上，名牌在消费者心中的品味降低会反过来影响该名牌在市场中的销售。,对大多数产品来说，价格策划除了要遵循价格自身的区间变化外，还要兼顾价格变化的时间区间。通常讲，战术价格调整多数控制在1一3月之间，或者是价格调整使得营销目的已经达到，商家就应该立即研究新的价格战术，采用新的价格企划方案。,定价在理论上是非常清楚的事情，但是，商务实践中定价却是让商家十分头痛的事情。价格战术作为营销的一把利器，这已为商家共识因此，研究价格理论，搞好企业的价格策划，对当今企业在激烈竞争的市场中不断地赢得优势具有十分重要的意义。,演讲完毕，谢谢观看！,
展开阅读全文