合理的制订销售任务.doc

合理制定销售任务如何设定销售任务，如何合理地分解销售任务，在许多企业都是一个老大难的问题。许多人认为，让人玩命跳起来能摸到的任务应该就比较合理了。可这话说起来容易，做起来却很难把握。我们的营销专家对此给出了一套方法论，一定会对您的工作有所帮助。 案例一案例一分配任务何其难无原则地分配任务，只会贻害无穷。“每年的销售指标分配都是一项艰巨的任务，因为每个主管都非常清楚，与其回去以后努力销售，还不如在一开始就少领一些任务，多分一些优质的客户。”我与一家公司主管销售的副总交谈的时候，他就谈到了每年的任务分配。“我们每年都会开一次销售总结大会，所有的销售人员都从全国各地回到总部。先是上一年业绩的总结大会，接下来就是新一年的动员大会。”“总结大会的时候，业绩好坏全凭数字说话，有人欢喜有人愁。聚餐、喝酒、发奖金时大家都还比较融洽。但是一旦动员大会开始，大家就开始相互较劲儿了。”“每个人都开始大倒苦水，发达地区的人对西部的人说，你们西部大开发了，以后一定好做了，应该多承担些任务；西部的人说，我们连办事处都没有，哪能跟你们比呀。”“晚上，各个主管就都开始找我做工作了。有时是在牌桌上，有时是在饭桌上，要么诉苦，要么要资源。”“这还是正常的，有一个主管为了能够完成任务，就开始拉拢另外一个部门的销售人员，承诺只要到了他的部门，就可以加薪和提升。他的目的就是为了抢到这些业绩比较好的销售人员和他们手中的客户，这样他自己的业绩就出来了。”“我也不知道分配任务的原则是什么，主要是凭自己的感觉来分配。所以我也不知道分配得到底对不对，这是比较可怕的。如果年初的分配就有问题，怎么能期待年末可能有好的结果呢？”“而且，我还要说服我的下属接受这些目标。在我的恩威并施之下，他们虽然接受了任务，但也可能会不服气。有的主管还动员他们的铁杆手下来找我谈话，言语之间甚至会拿撂挑子来威胁我。”“我应该按照什么样的原则分配任务呢？”如果缺乏正确的任务分配原则，分配销售任务就变成了一场讨价还价的谈判。每个销售人员和主管都知道，取得销售业绩的捷径是拿到更多更好的客户，并得到较少的销售任务。但这种捷径不是在鼓励销售人员在外努力销售，而是在鼓励他们精于公司政治和人际关系，这些往往夹杂着利益、派系斗争等负面的活动，是对公司的整体利益的伤害。没有正确的任务分配原则，就难以制订出正确的销售目标，也就难有正确的结果。我们都有这样的常识：在新市场应该注重销售额的增长，在老市场应该注重利润的维持。如果对老市场的销售人员没有考核利润指标，随着销售额的增长，利润率一定会下滑。同时这些负责成熟客户的销售人员还沿用公司平均的销售额指标，他们在家里打打电话就能完成任务。这些都会伤害到公司的整体利益。没有正确的任务分配原则，就难以确定市场活动的策略并提高市场活动的效率。以投放广告为例，在新市场应该投入较多的广告，在老市场应该以新品广告为主，新老市场应设定不同市场费用指标。 案例二案例二分配任务的方法论有了大量数据做基础，再结合公司的策略，任务分配还是有章可循的。一家总部位于华东地区的食品公司通过超市和零售店面销售产品，公司去年销售额是3.5亿元，毛利是0.2亿元。公司在同类产品的市场份额大约为12%，预计市场保持大约15%的增长幅度。今年公司希望在保持利润率的前提下，市场份额可以达到18%。华东是公司总部所在地，公司在华南的份额已经超过30%。华北和华东分公司成立约一年，在当地的份额低于9%。西区分公司将于今年成立，现在销售收入只占公司销售额的非常小的比例。根据市场分析，华东、华南、华北和西部的同类产品的市场容量相近。公司同时推出新的战略性的X产品线，公司对该产品寄予厚望，希望销售额增长的一半来自这个产品。公司去年的销售费用为1750万元，希望今年销售费用占销售额的比例能够下降10%。去年年底，公司尚有600万元的应收账款，其中华东有大约400万元，华北和华南各有100万元左右。公司希望今年应收款占销售的比例下降百分之二十。客户细分决定了组织结构，也决定了销售任务细分。我们通过下面这个案例，一起来看看依据“攻守模型分配销售任务”并制订KPI的步骤。市场分析销售指标来自于企业战略管理形成的KPI体系，市场分析是制订销售策略的基础和划分销售任务的第一步。在市场分析前，公司应该掌握足够的市场数据，一些数据来自于公司外部，例如公司总体以及各个细分的市场份额。还有一些数据由公司内部提供，例如公司的利润情况和销售费用等等。接着是根据这些数据细分客户，计算各个细分市场的采购潜力，然后依据自己的销售情况，计算在每个市场的客户份额，这样就将每个细分市场填入了攻守模型。销售策略不能仅依赖于主观的想法，还要与竞争对手进行比较和分析，产生出策略和行动计划。在案例中，华东地区显然处于防御区域，华南和华北处于进攻区域和防御区域之间，西区则处于进攻区域。确定公司的销售目标依据市场分析并结合公司目标，我们可以计算出案例中公司的整体目标。去年销售额3.5亿元除以市场份额12%是去年的市场总量，为29.2亿元。由于市场保持15%的成长，公司预期取得18%的市场份额，因此公司今年的销售收入目标是6.04亿元。X产品占据增长的一半，因此用今年销售收入减去去年销售收入除以2，就可以得到X产品的销售收入目标1.27亿元，占销售额的20%。公司的利润率保持不变，因此今年销售收入乘以去年的利润率就是今年的利润指标，为0.345亿元。去年销售费用占销售额的比例为5%，今年希望这个比例与去年相比下降10%，因此今年的销售费用是用收入目标乘以4.5%，为0.27亿元。去年应收账款占销售收入的比例是1.7%，今年应该下降20%，再乘以销售收入目标，为830万元。销售目标就是这样从公司的经营策略开始，按照市场数据一步一步产生出来的。细分市场的销售目标华东地区是公司的大本营，市场成熟，因此在华东地区保持防御，应该精细地经营管理，促进盈利。公司在这一地区的市场份额已经达到30，提高市场份额的关键是新的X产品。在老产品上提高销售份额是非常困难的，并且往往得不偿失，因此除了X产品以外，其他老产品的销售额与市场的成长幅度保持一致。我们已经计算出来，去年市场总量是29.2亿元，四个大区容量相近，而公司在华东已经占据30%的份额，因此可以计算出去年华东地区的销售收入是2.2亿元，同时考虑到市场增长的15%，因此在华东地区销售收入老产品的销售收入应该是2.5亿元。由于新的X产品占公司收入的20%左右，华东地区也保持这个比例，华东地区的销售收入应该是3亿元。公司去年的平均利润率是5.7%，销售费用占销售额的比例是5%，应收账款占销售收入的比例是1.7%，按照公司今年的经营目标，今年公司这三个指标应该分别为5.7%、4.5%和1.36%。华东地区处于防御区域，经营重点应该是提高利润率、降低销售费用率并减少应收账款的比例，因此华东地区的利润率设置为6%，销售费用控制在销售额的4%，应收账款占销售额的比例为1.2%。按照华东地区的今年的销售目标为3亿元计算，利润指标应该是0.18亿元，销售费用需要控制在0.12亿元内，应收账款应低于360万元。按照攻守模型采用类似的方法，可以计算出华南、华北和西区的销售额、利润、销售费用和应收账款等指标。由于公司在进攻西区市场，因此该区内的利润率、销售费用和应收账款占销售额的比例均低于公司的平均水平，销售费用达到500万元，甚至超过了毛利润贡献，体现出公司在西区处于市场投入阶段。公司在华南和华北处于攻守之间，各项指标非常接近公司的平均水平。下面的表格就是根据上述原则分配的销售任务。设定权重除了具体的指标外，还需要设定考核的权重。在防守的华东地域应该注重盈利以及精细化的管理，因此其毛利润、X产品、销售费用和应收账款的权重高于其它区域；西区是进攻的区域，强调的是市场份额的增加，考核指标粗放一些，销售额是考核的重点，其它指标所占的权重很小；华南和华北的情况介于东、西区之间。