波特五力模型.doc

1、波特五力模型简介 波特五力模型是迈克尔波特（Michael Porter）于20世纪80年代初提出。它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力以及现有企业的竞争战略决策。五种力量分别为同行业内现有竞争者的竞争能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力。2、五力分析模型：五力分析模型1、现有竞争者的竞争能力1、行业增长：2、固定成本/增值：3、产能过剩：4、产品差异：5、品牌识别：6、转换成本：7、集中和平衡度：8、信息复杂性：9、竞争对手多样性：10、公司利益：11、推出壁垒：2、潜在竞争者进入的能力1、规模经济：2、专有产品差异：3、品牌识别：4、转换成本：5、资本要求：6、分销渠道：7、绝对成本优势：8、政府政策：9、预期报复：3、替代品的替代能力1、替代品相对性价比：2、转换成本：3、购买者对替代品的倾向性：4、供应商的讨价还价能力1、投入要素差异化：2、转换成本：3、投入替代品的出现：4、供应商集中度：5、销量对供应商的重要性：6、相对总采购的成本：7、投入要素对成本或差异化的影响：8、前向整合威胁：5、购买者的讨价还价能力1、购买者集中度：2、购买者数量：3、购买者转换成本：4、购买者信息：5、后向整合能力：6、替代产品：7、总采购价格：8、产品差异：9、品牌标识：10、质量/性能的影响：11、购买者利润：3、五力分析模型中的逻辑关系：1、现有竞争者的竞争能力：1）行业增长：行业产品需求下降，竞争越激烈；2）固定成本：行业内企业投资的固定成本越小，竞争越激烈；3）产能过剩：产能过剩，竞争越激烈；4）产品差异：5）品牌识别：大家都每有品牌或者大家都有品牌，竞争都很激烈；6）转换成本：转换成本越低，竞争就更激烈；7）集中和平衡度：市场份额如果集中在为数不很多的企业（但如果市场份额集中在极少数几家实力相当的企业，也会竞争激烈），竞争就没那么激烈，反之，如果是分散在许多企业，竞争越激烈；8）信息复杂性：产品、客户、供应商等相关信息越复杂，竞争就没那么激烈，反之，如果信息很容易被竞争对手了解和掌握，竞争就很激烈；9）竞争对手多样性：10）公司利益：该产品成功与否与公司的根本利益生死攸关，竞争越激烈；11）推出壁垒：退出壁垒越高，竞争越激烈；2、供应商的讨价还价能力：1）投入要素差异化：投入要素差异化越高，供应商的议价能力就越高；2）转换成本：转向别的供应商购买的代价或难度越高，该供应商的议价能力越高；3）投入替代品的出现：能够代该供应商的产品的工厂出现得越多，该供应商的议价能力越低；4）供应商集中度：如果产品集中在少数几家供应商，这些供应商的议价能力越高；5）销量对供应商的重要性：如果该行业的客户占该供应商的销量的比例越高，该供应商的议价能力越高；6）相对总采购的成本：如果该供应商的产品占某个客户的采购量的比例越高，或该行业的供应商的产品所占客户的总采购量的比例越高，供应商的议价能力越高；7）投入要素对成本或差异化的影响：影响越大，供应商的议价能力越大；8）前向整合威胁：供应商可替代客户直接做销售的威胁；3、购买者的讨价还价能力：1、购买者集中度：行业的市场份额集中控制在少数几个客户手上，客户的议价能力越高；2、购买者数量：购买者的量越大，议价能力越高；3、购买者转换成本：购买者转向别的供应商成本越高或程序越复杂，他的议价能力越低；4、购买者信息：购买者的信息越透明，或者很容易被行业的其他供应商所了解，议价能力越高；5、后向整合能力：客户自己生产该产品的能力，能力越大，议价能力越大；6、替代产品：客户采购替代产品的倾向越高，客户议价能力越大；7、总采购价格：该产品的采购的价格占客户整体产品线采购价格的比例越高，客户的议价能力越高；8、产品差异：产品差异越大，客户的议价能力越低；9、品牌标识：供应商的品牌标识越强，客户的议价能力越低，如果客户的品牌标识越强，客户的议价能力越高；10、质量/性能的影响：产品的质量和性能对产品的使用影响越大，客户的议价能力越低；11、购买者利润：购买者从采购该产品中利润越高，他的议价能力越低；4、潜在竞争者进入的能力：1）规模经济：行业的企业普遍规模越大，新进入者对行业原有企业造成的威胁越小；2）专有产品差异：专有产品的差异越小，新进入者的威胁越大；3）品牌识别：行业内的原有企业品牌越强，新进入者的威胁越小；4）转换成本：客户在行业内转向别的供应商采购的转换成本越低，新进入者的威胁越大；5）资本要求：行业内企业的投资资本要求越大，新进入者的威胁越小；6）分销渠道：行业的产品分销渠道被行业内原有企业控制得越牢固，新进入者的威胁越小；7）绝对成本优势：行业内原有企业由于经验、技术、原材料采购、管理等形成的成本优势越强，新进入者的威胁越小；8）政府政策：政府对该行业的管制越松，新进入者的威胁越大；9）预期报复：行业原有企业为了保护原有的市场份额对新进入者可能会采取报复措施，这种报复可能性越高，对新进入者的威胁越大；5、替代品的替代能力：1）替代品相对性价比：该产品的替代品与该产品相比，替代品越有优势，替代品对该产品造成的威胁越大；2）转换成本：客户转向购买替代品的转换成本越低，替代品的威胁越大；3）购买者对替代品的倾向性：消费者或者客户越容易接受替代品，替代品的威胁越大；4