2018重庆《管理基础知识》重点知识.doc

第一章 管理概述一、管理的概念管理：是管理者在一定的环境下，为了实现特定组织的目标，动员和运用资源而进行的计划、组织、领导和控制等社会活动。1、管理是以管理者为主体进行的活动管理者是在管理中指挥和领导他人活动的人（管理主体）。管理主体呈多样性：包括国家的统治者、政府的领导者、生产资料的所有者以及他们以各种形式委托的代理人、各种非政府公共组织的领导者。管理主体包括个人形式和集体形式。2、管理是在一定的环境下进行的管理外部环境：自然环境：生产力水平、自然资源状况； 社会环境：社会文化、制度、法律和政策等；管理内部环境：组织性质、人员状况。管理环境包括动态和稳态3、管理是为了实现特定的目标管理的目标是管理的出发点和归宿，本质上就是为了有效实现管理目标的活动。4、管理需要动员和配置有效资源必要环节有效资源包括人力、物力、财力等；机会、时间、信息等。5、管理具有基本的职能：包括计划、组织、领导和控制。6、管理是一种社会实践活动具有典型社会性管理是人有目的、有意识的活动，是人的主观作用于客观的活动。二、管理的特性1、管理具有两重性（两个方面）一般性和特殊性 科学性：按照客观规律、规范要求、运用科学方法来进行艺术性：实践性（对“度”的把握，一切从实际出发）、创造性2、管理具有目标性（重要依据） 管理目标是特定组织和群体成员的共同部分，不是个人的； 管理目标具有层次结构性； 管理目标具有时间跨度的区别；管理目标具有多元价值性；具有先进性和现实可能性；又需一定的弹性。 管理的目标性使得管理具有明确的活动和资源配置方向；具有激励被管理者积极性，增强其责任感的功能；具有创造和谐管理环境的作用。3、管理具有组织性（核心要素） 组织是管理的基础、管理是组织的机能； 体现：管理的目标与组织目标具有同一性；管理必须以组织作为其行使和实施的载体和依托；管理必须以组织的合理构建作为其有效实施的重要前提和基本职能；管理活动受组织规则和规范的制约。 管理的组织性使得管理可以迅速有效地集合起所需资源；使得管理者能够最大限度地贯彻组织的目标和管理实施方案；使得管理能够按照有序和规范的途径运行。4、管理具有创新性（重要途径）管理创新是一种手段、方式 管理的创新性来源于管理的环境和条件的变化；来源于管理因素的发展变化和管理方式的深化更新。三、管理的职能一些学者的描述：20世纪初期法约尔计划、组织、指挥、协调、控制 20世纪50年代孔次计划、组织、人员配备、指导和领导、控制 20世纪30年代古利克计划、组织、指挥、控制、协调、人事、沟通1、计划（首要职能） 活动条件研究：包括内部能力研究和外部环境研究； 制定业务决策 编制行动计划2、组织 设计组织：机构设计（组织的部门）、结构设计（组织中的相互关系）； 人员配备：适当的工作由适当的人承担； 组织变革3、领导 指导和协调组织中的成员，包括管理者激励下属；指导他们的活动；选择最有效的沟通渠道；解决组织成员之间的冲突等。4、控制（承上启下） 包括衡量组织成员的工作绩效；发现偏差；采取矫正措施。5、管理职能的发展：20世纪50年代：决策贯穿于管理过程的始终；20世纪60年代：创新是组织活力之源泉；现代管理中重视协调职能协调是管理活动所力图要实现的根本宗旨。计划：确定目标，开发分计划，制定实施途径；组织：决定需要做什么、怎么做、由谁做；领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突；控制：对活动进行监督，确保其按计划完成；四、管理的类型社会生活的两大领域：公共领域代表社会公共利益，承担社会公共事务的政府和非政府公共组织是其主要组织形式； 非公共领域企业构成了其主要组织形式；1、公共管理 含义：是以公共组织为依托，运用公共权力，为有效实现公共利益而进行的管理活动。 特点：以实现公共利益为目标（根本目标）； 以公共组织为依托（政府是典型的公共组织，行政管理是公共管理的主要形式）； 公共管理过程是公共权力的运用过程：公共权力是社会力量中最大的；具有运用和运行的合法性；具有权威的约束性。 公共管理具有独占性：公共利益只有一项； 公共管理接收公众监督。2、企业管理 含义：企业管理是为实现单个个体利益进行的管理活动。 特点：企业管理目标相对单一（实现经济效益）； 企业管理具有竞争性； 企业管理具有典型的经济理性（以市场为导向，以经济理性为最大原则）； 企业管理权力来源于生产资料的所有权以及由此委托的经营管理权。五、管理者的角色 20世纪60年代末，亨利明兹伯格（加拿大）结论如下（10种角色，三个方面）： 人际关系：挂名领导、联络者、领导者； 信息传递：信息监听者、传播者、发言人； 决策制定：企业家、故障处理者、资源分配者、谈判者。六、管理者的类型 按层次分类高层、中层、基层、（作业人员）； 管理者的层次分类与管理职能 按领域分类综合、专业（开发、生产、营销、人事、财务等）。七、管理者的技能 管理层次与管理技能要求八、管理环境 环境对组织的影响：一方面，提供机会；另一方面，造成威胁。 环境分为三大类：一般或宏观环境、具体或微观环境、组织内部环境。 （1）一般环境（五个方面）：政治社会制度、政策、方针等；社会文化某国家或地区的居民教育程度、文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观念、价值取向等；经济宏观（一个国家的人口数量及其增长趋势、国民收入、国民生产总值和变化情况等）微观（企业所在地区或所服务地区消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素）技术国家对技术的支持政策等；自然地理位置、气候条件及资源状况等。 （2）环境变动与管理模式选择组织环境的变动特性：不确定性、复杂性；管理模式类型：直线管理模式； 科层系统： 直线参谋系统； 矩阵系统；管理理论的发展一、国内外早期的管理思想 前5千年，古埃及人建造了金字塔；前2千年以前，古巴比伦汉穆拉比大法典； 前370年，希腊哲学家色诺芬：“一个从事高度专业化工作的人一定工作得最好” 前284年，古罗马的连续授权制度把集权和分权相结合的连续授权制度； 15世纪形成了领导体制、流水作业、人事和成本控制等管理方式威尼斯兵工厂； 16世纪意大利马基埃维利王子，提出四项领导原则：得到群众拥护，权威来自群众；维持组织的内聚力；具备求生存的意志力；崇尚的品德和非凡的能力； 儒家管理思想：核心是“仁、义、礼、智、信” 道家管理思想：核心是“无为而治” 法家管理思想：核心是“法治”“法”、“术”、“势” 商家管理思想：范蠡“积著之理”、白圭“治生之学”二、产业革命后的管理思想 18世纪中期，亚当斯密（英）国富论，阐述劳动分工的作用； 罗伯特欧文（英）工人是“有生机器”，主张对人力资源进行投资，开辟了人际关系和行为管理理论的先河； 查尔斯巴贝奇（英）机器与制造业经济学，科学管理的启蒙者； 19世纪下半叶，亨利普尔（美）强调管理专业化。三、古典管理理论1、泰勒的科学管理理论泰勒（美），科学管理原理，“科学管理之父”； 主要内容作业管理：确定工人“合理的日工作量”，工作定额原理； 科学的挑选和培训工人；实行差别计件工资制度。 组织管理：计划职能和执行职能分离；实行职能工长制；在管理控制上实行例外原则。 其他代表人物：乔治巴斯（美）是泰勒最早、最亲密的合作者； 亨利甘特（美）甘特图，“计件奖励工资制”； 吉尔布雷斯夫妇（美）为制定科学的劳动定额和工效学的形成奠定了基础； 亨利福特（美）1913年借助于传送带建立了世上第一条汽车流水线装配线。 科学管理理论的历史地位：贡献a以生产实践为基础，打破传统观念，为科学管理奠定了基础； b强调实践对理论的作用，在实践中运用管理技术和方法； c创造和发展了技术和方法，如时间与动作研究技术和差别工资制等。局限a把人当作“经济人”；b只重视个人作用，忽略人的集体行为；c仅重视技术因素，不重视人群社会因素；d仅解决个别具体工作效率问题，没解决企业作为一个整体如何经营和管理。2、古典组织理论不像科学管理理论过于侧重基层作业基础，是侧重于整体协调和控制。 法约尔的一般管理理论法约尔（欧洲管理学先驱）管理思想代表作：1916年工业管理与一般管理 主要内容企业的基本活动与管理（6种）：a技术活动（生产、制造、加工等）；b商业活动（采购、销售、交换等）；c财务活动（资金的筹措和运用等）；d安全活动（设备维护和职工安全等）；e会计活动（货物盘存、成本统计和核算等）；f管理活动（计划、组织、指挥、协调和控制）。管理的一般原则（14种）：劳动分工、职权与职责、纪律、统一命令、个人利益服从整体利益、合理的报酬、集中（权力）、等级链与“跳板原则”、秩序、公平、稳定、首创精神、团结精神。 行政组织体系理论马克斯韦伯（德，“组织理论之父”），社会组织与经济组织提出了“理想的行政组织体系理论”，最有效和合理的组织形式。 主要内容明确的分工；自下而上的等级系统；职务要求决定人员任用；理性的人员关系；管理人员的职业化；严明的规则和纪律。四、人际关系理论和社会系统理论1、人际关系理论 霍桑试验：工厂照明试验继电器装配室试验大规模访谈试验接线板接线工作室试验 梅奥（澳）：1933年工业文明的人类问题和1945年工业文明的社会问题 主要内容a工人是“社会人”，不是“经济人”； b企业中存在着“非正式组织”； c新型的领导能力在于提高工人的满足度； d存在着“霍桑效应”，即对于新环境的好奇与兴趣，可以导致组织成员有较佳的成绩。2、社会系统理论 巴纳德（美）：经理的职能，从心理学和社会学的角度来研究组织问题 主要内容a组织是一个协作系统； b组织存在的基本条件：明确的目标、协作意愿、信息交流； c管理者的权威来自下级的认可。五、现代管理理论1、管理过程学派是由法约尔管理思想发展起来的 代表人物：孔次和西里尔奥唐奈 基本观点：管理是一个实现既定目标的过程；管理过程包括计划、组织、人员配备、指挥和控制五个职能；管理职能具有普遍性；管理应具有灵活性。2、行为科学学派是在人际关系理论基础上发展起来的 代表人物：马斯洛、赫兹伯格、布莱克、穆顿 基本观点：探索人类行为规律，善于用人，进行人力资源开发；强调个人目标和组织目标是一致的；激励组织成员的积极性；实行民主参与管理。3、社会技术系统学派代表人物：特里斯特（英）基本观点：管理人员的主要任务之一就是确保社会协作系统与技术系统的相互协调；主要倾向于研究工业工程学，包括人机工程研究。4、决策理论学派由社会系统学派发展起来的 代表人物：赫伯特西蒙管理决策新科学基本观点：决策包括提出决策理由、找出方案、选择方案和评价方案等过程；决策分为程序化决策和非程序化决策；决策以满意为准则；组织设计的任务就是建立一种制定决策的“人机”系统。5、系统管理理论学派 代表人物：卡斯特 基本观点：组织是由人、物和其他资源在一定目标下组成的一体化系统，人是这个系统的主题；组织内部的子系统包括目标和准则、技术、社会心理、组织结构等。6、管理科学学派又称数理学派 代表人物：伯法现代生产管理 基本观点：管理依靠建立一套决策程序和数学模型以增加决策的科学性；各种可行的方案均以经济效果作为评价的依据；广泛应用计算机。7、权变管理理论20世纪70年代在美形成的 代表人物：卢桑斯（美）管理导论：一种权变学 基本观点：权变理论强调环境对管理的作用，并使管理理论与管理实践紧密联系；强调环境变量同相应的管理观念和技术之间的关系。8、经验或案例学派 代表人物：戴尔、德鲁克 基本观点：主要从管理者的实际管理经验方面来研究管理，通过案例研究，总结前人成功和失败的经验，将其系统化、理论化，并据此向管理人员提供实际的建议。六、当代管理理论的发展1、目标管理1954年德鲁克（美）在管理的实践中，首先提出“目标管理” 目标管理是把“以目标实现为前提的管理”转化成以目标为控制手段的管理； 三个步骤：制定目标、实施目标、评价目标2、全面质量管理理论菲根堡姆博士在1961年出版的全面质量管理中首次提出 步骤：对员工进行全面质量管理思想的教育； 使员工充分了解市场； 建立明确的质量基准，质量评测制度、激励机制； 改变质检人员“挑问题者”的形象，消除同开发者之间的隔阂和对立； 建立一套明确一致的解决问题的方法； 把质量管理与企业文化建设结合起来； 建立质量小组，加强团队工作培训。3、绩效管理理论“关键业绩指标法”（KPI）和“平衡记分卡法”（BSC） 四个环节：绩效计划、管理绩效、绩效考核、奖励考核4、知识管理理论 20世纪80年代初，彼得德鲁克提出“知识工作者” “职位权威”开始被“知识权威”取代，工作方式从“服从命令”向“主动学习”转变，组织结构则从命令链转向网络化第二章 决策一、决策决策是管理的核心，管理功能实质上是决策实施过程的体现，决策贯穿于管理过程的始终。含义：是决策者为达到某种预定目标，运用科学的理论、方法、手段，制定出若干行动方案，并对其做出一种具有判断性的选择，予以实施，直到目标实现。包括：决策主体（灵魂和核心）参与决策的领导者、参谋者、决策的执行者； 决策客体决策对象、决策环境； 决策理论和方法减少和避免决策结果的偏差与失误；决策信息（前提和基础）决策主体掌握充分的信息才有可能作出正确决策；决策结果（目标）包括社会效益和经济效益。 决策的特征：目标性、可行性、选择性、满意性、过程性、动态性二、决策的分类1、按决策目标的影响程度战略性决策：包括组织目标、方针的确定，组织机构的调整等； 具有宏观性、全局性、方向性、原则性特征。战术性决策：包括管理性决策和业务性决策，其目标具体，问题单一； 具有微观性、局部性、区域性、阶段性特征。2、按决策问题的重复问题程度程序化决策：例行、常规、定型化、重复性问题。 非程序化决策：例外问题。3、按决策条件的可控程度确定型决策、风险型决策、不确定型决策。4、按参与决策的决策主体个体决策、群体决策5、按决策目标的多少单目标决策、多目标决策6、按决策所解决的问题性质原始决策、追踪决策7、按决策涉及时间的长短长期决策、中期决策、短期决策8、按决策者在管理系统中所处的层级高层决策、中层决策、基层决策9、按决策思维的方法直觉决策、经验决策、推理决策10决策中可选方案的数量开关式决策、旋钮式决策三、决策的原则满意原则、系统原则、信息原则、预测原则、比较优选原则、反馈原则、效益原则。四、决策的基本步骤问题发现和诊断确定目标（基本前提）拟定备选方案分析方案选择方案五、决策的主要方法1、确定型决策方法盈亏平衡点法 盈亏平衡点：指在一定的销售量下，企业的销售收入等于总成本，即利润为零。2、风险型决策方法“决策树”方法 决策树就是把决策过程用树状图来表示；风险决策中，概率的表现形式有主观概率和客观概率。3、不确定型决策方法 保守法（小中取大法）：选择在最差自然状态下收益最大的方案作为要选择的； 冒险法（大中取大法）：选择在最好自然状态下收益最大的方案作为要选择的； 折中法：采用乐观系数来评价最大收益值和最小值，算出各种方案的折中收益值，然后选择折中收益值最大的方案为最优方案。预测一、预测1、含义：就是立足于过去和现在，预计和推测事物发展的未来。2、程序：确定预测目标收集和分析有关资料选择预测方法评价预测结果编 写预测报告。3、预测的主要方法 定性预测方法（又称经验判断法）：专家调查法：包括专家个人调查法和专家会议调查法； 德尔菲法：是为避免集体讨论存在的屈从于权威或盲目服从多数的缺陷； 定量预测方法（又称分析计算法、统计预测法） 时间序列法：又称历史延伸法、外推法，包括简单平均和加权平均两种形式； 因果预测法：是根据各有关因素之间内在的相互联系、制约的关系，建立相应的因果数学模型来进行预测，比如回归分析法。决策与心理一、决策中常见的心理效应1、光环效应（晕轮效应）：由一个中心点逐步向外扩散成越来越大的圆圈；以点代面，以偏 概全；如“情人眼里出西施”、“爱屋及乌”等。2、首因效应（先头效应）：依据第一印象去评价，今后交往中的印象都被用来验证第一印象。3、近因效应：是在交往过程中最近一次接触给人留下的印象的影响作用。注：首因效应一般在陌生人知觉中起重要作用，近因效应一般在熟悉人之间起重要作用；认知结构复杂的人易出现首因效应，认知结构简单的人易出现近因效应。4、从众效应：自觉以多数人意见为准则，作出判断、形成印象的心理变化过程； 表现为：保全自己利益、权宜之计、模仿与服从、缺乏自信。5、定型效应：在人头脑中存在的、关于某人的固定形象，使人产生偏见，“有色眼镜”看人。6、反衬效应：指人们对事物进行相互比较的过程中的形成的心理效应。7、投射效应：指不自觉的把自己的心理特征归属到别人身上。一些常见的：乐队效应（群体意见为个人左右）、黄灯效应（找借口拖延）、新闻效应（对新闻信息积极反应）、颂歌效应（报喜不报忧）等。二、决策中的心理压力1、心理压力的表现形式 引起压力的原因：生活事件、挫折、心理冲突、不合理的认识。 心理冲突的表现形式：趋避冲突（想达某目标又不想付某代价，两者又不能同时实现）、（矛盾冲突） 双趋冲突（两个好处都想要，因不可同时兼得）、双避冲突（两种都不想要，但必须选择其一）。2、逆反心理：受信者的态度变化与说服方向完全相反，是一种心理抗拒反应。 超限反应：机体过度接收某种刺激后出现的逃避反应； 自我价值保护逆反：当外在劝导或影响威胁到自我价值时进行保护引起反向的反应； 禁果逆反：指理由不充分的禁止反而会激发人们更强烈的探究欲望。3、心理压力的持续时间 根据塞赖的压力反应理论，承受压力过程包括：惊恐阶段、抗拒阶段、力竭阶段。4、影响心理压力的因素 实现决策目标的难易程度、所要解决问题的复杂程度、决策后果对决策者个人的利害关系、决策风险的大小、决策时间的压力大小、决策失败后的回旋余地大小、决策目标的多少及其相互的冲突程度、决策环境的变化程度、决策者对处理同类问题经验的多少、群体决策中责任的分散程度。群体决策一、群体决策1、含义：又称集体决策，指由包括两人以上的人完成的决策。 包括领导群体决策和群体参与决策2、优点：提供更完整的信息；产生更多方案；增加决策的可接受性；提高决策合法性。3、缺点：消耗时间长；不能避免少数人统治；屈从压力；责任不清。4、头脑风暴法1939年奥斯本（美）首先提出，“开动脑筋、互相启发、集思广益” 这种方法的时间安排应在12小时，参加者以512人为宜，会议可以考虑利用圆桌，使人感到人人平等；二、参与决策（民主决策形式）是削弱和制衡集权式领导的手段1、含义：指组织的一般成员通过一定的组织系统参与决策并影响决策。2、流程：定义问题和列出时间表确定决策者与核准者找个领导人召开正式决策会议。三、群体决策的基本择案原则完全一致（一票否决）、商议一致（补偿交换投票）、多数通过（少数服从多数）、等级决定程序（由最高等级者定夺）；孔多塞标准（两两对比）、博尔达计数（按偏好次序打分）、赞成投票制（同意表决）、正负表决法（对某一方案投赞成或反对）。计划一、计划1、含义：是对行动的预先设计，在决策目标的指导下，以预测为基础，对实现目标的途径作 出具体安排的一项活动。2、计划与决策： 区别决策是选择组织活动方向、内容以及方式； 计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期行动任务的具体安排。 联系决策是计划的前提，计划是决策的延续；两者相互渗透。二、计划的类型和作用1、计划的类型：长期计划（5年以上）和短期计划；业务计划、财务计划和人事计划；战略性计划（共5种） 和战术性计划；具体性计划和指导性计划；程序性计划和非程序性计划。2、计划的意义：是一种协调过程；可减小不确定性；可减少重叠性和浪费性的活动；设立目标和标准以便进行控制。3、计划的作用：为组织的稳定发展提供保证；明确组织成员行动的方向和方式；为有效筹集和合理配置资源提供依据；为检查、考核和控制组织活动奠定基础。三、计划的编制 估量机会（起点）确定工作目标确定计划的前提条件拟定备选方案评价与选择方案（关键）拟定备用或应急计划拟定派生计划编制预算。四、滚动计划法 按照“近细远粗”原则，把短期计划和中期计划结合起来，逐步向后移动。从时间上，适用于制定长期计划；从内容上，适用于产品品种比较稳定的生产与销售计划以及物资供应计划的制定。1、制订程序：按近细远粗的原则制定一定时期的计划找出差距，了解存在问题调整和修订将计划期向后移动，并制定出第二个计划期的计划。2、计划修正因素：计划与实际的差异；客观条件的变化；企业经营方针的调整。3、优点：更切合实际；使长期、中期、短期计划相互衔接；加强了计划的弹性。第三章 组织 组织是管理的一项重要职能，既是管理的载体又是管理的工具，同时也是执行组织计划的重要手段和实现组织目标的重要途径；包括组织设计、人员配备、组织结构、组织文化等要素。 构成组织的基本因素是人，同时也包括各种物质及非物质资源，特定的规则因素。一、组织1、含义：静态指在一定的环境中，两个或以上的个人为实现共同的目标而结合起来的协同行动的有机整体，如政府、军队等。 动态指围绕一定的目标，设置并建立组织结构，安排群体成员的职位，确定其职责、权限及其相互关系，从而使其具有较高效率的群体的管理行为或过程。 组织是静态的有机整体或人群社会实体单位和动态的组织行为或过程的有机统一。2、特征：目标的一致性（包括价值目标、层次目标、阶段目标）； 原则的统一性（基本依据和规则标准，规范性体现）； 资源的整合性（基础） 活动的协作性、结构的系统性、属性上的双重性、形式上的结构清晰性和设计模型化、边界上的开放性和封闭性。3、类型：正式组织适用于组织目标明确、组织环境稳定、目标实现周期长且工作难度大 的事业单位或工商企业。 非正式组织成因：利益型、信仰型、兴趣型、情感型、亲缘型等； 作用：积极型、消极型、中立型、破坏型等；塞利士（美）：冷淡型、乖僻型、策略型、保守型； 道尔顿：垂直型、水平型、随意型。 机械式组织适于组织环境稳定、竞争不太激烈、生产稳定有序、生产技术成数的组织。 有机式组织适于组织环境变化快、竞争激烈、产品更换快、组织规模较小的组织。4、功能：整合功能（核心）、凝聚功能、服务功能、管理功能、激励功能。对于一个特定组织，最有效的组织形式在某种程度上取决于它的战略目标和环境状况。二、组织设计1、原则：目标一致性、分工协作、精简高效、权责对等、动态适应。2、内容：职能与职位的分析与设计；部门化和部门设计；管理幅度和管理层次的分析及设计；决策系统的设计；横向协调和联系的设计；组织行为规范的设计；控制系统的设计；组织变革与组织发展的规划。3、影响组织设计的因素：环境、战略、技术、组织结构。三、人员配备1、含义：指管理者根据组织结构中所规定职务的数量和要求，对所需人员进行恰当而有效的选择、考评和培训，并创造条件推动其发展的管理活动。2、过程：根据组织内外环境或条件制定目标和计划；制定组织计划，建立组织结构，确定和预测现在或将来所需人员；确定人员的招聘、选拔、培训和发展方案。3、原则：经济效益、任人唯贤、因事择人、量才适用、制度规范、促进发展。5、管理人员的选聘标准：较高的政治素质；良好的道德品质；相应的业务知识和水平；良好的决策能力；较强的组织协调能力；富于创新精神；健康的身心素质。6、管理人员的选聘程序：制定选聘计划进行职务分析发布招聘信息搜集相关信息测试与筛选正式聘用人员。7、组织人员的考评方法 有自我评价法、业绩表评估法、民意测验法、目标考评法、专家评估法、排队法等。8、组织人员的培训的内容 包括态度培训、技能技巧、应知应会的知识。四、组织结构1、结构类型： 直线型组织结构：单线式组织；职能型组织结构：按职能分工实行专业化管理；直线职能参谋型组织结构适用于中小型企业；事业部制组织结构适于产品品类多、销售范围广的大型企业，如跨国或地区企业；距阵型组织结构适于需要集中各专业人员完成项目或任务；虚拟网络型组织结构自身资源少、业务不稳定、管理信息系统发达的中小组织。2、组织结构发展趋势特点： 扁平化、网络化、虚拟化、柔性化、多元化、分立化。五、组织文化1、含义：组织在长期的生存与发展过程中所形成的，为本组织所特有的且为组织多数成员共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其在组织活动中的反映。2、特征：无形性、实践性、独特性、传承性、可塑性。3、结构：物质层文化是组织文化的外在表现和载体； 制度层文化约束和规范，包括一般制度、特殊制度、组织风俗； 精神层文化核心和灵魂。4、类型： 河野义弘的组织文化类型活力型、独裁活力型、官僚型、僵化型、独裁僵化型； 迪尔和肯尼迪型强人文化、拼命干尽情玩文化、赌博文化、过程文化； 科特尔和赫斯科特型强力型、策略合理型、灵活适应型。5、功能：导向功能、凝聚功能、激励功能、约束功能、辐射功能。6、内容：显性内容组织标志、工作环境、规章制度、经营管理行为； 隐性内容组织哲学、价值观念、道德规范、组织精神、组织素养、 还包括组织的美学意识、组织心理、组织的管理思维方式等。组织文化的塑造：选择合适的组织价值观标准；强化人员认同；提炼定格；巩固落实；在发展中不断丰富和完善。六、组织的变革与创新1、组织变革的含义：是组织为适应内外部环境及条件的变化，对组织的目标、结构及组成要素等适时而有效地进行的根本性重构或再设计。 早期组织变革理论家Lewin将组织变革过程分成3个阶段：解冻、变革行动、再冻结； 组织变革的动因：环境中不确定因素的增加、领导层的忧患意识、科技的飞速发展；2、类型：综合性变革、结构性变革、技术主导型变革、以人为中心的变革、以任务为基础的变革；2、组织创新的路径： 战略先导型组织创新、技术诱导型组织创新、市场压力型组织创新。第四章 领导一、领导与领导者1、含义：领导就是引导和影响人们实现组织或群体的目标而作出努力与贡献的过程；而领导者就是实施这种行为的人。2、领导者与管理者的区别：管理者是正式组织被任命的，具有法定权力区进行奖惩；领导者可能是被正式组织任命，也可能只是群体内自然产生的；有效的管理者也是有效的领导者。二、领导的构成要素1、构成要素：权力或影响力（权力是领导的首要构成要素）；对人的理解和激励；营造组织气氛，构建组织文化。2、领导者的基础性权力：法定权、强制权、奖励权、专长权、个人影响权。3、领导者用权的原则：合法、公正、民主、例外。三、领导艺术与权术的区别特征：创造性、应变性、综合性。 两者的目的不同、两者的实施标准不同、两者的活动方式不同、两者的实际效果不同。四、权力的构成（职务权力和个人权力） 职务权力：法定权、强制权、奖励权 个人权力：专长权、个人影响权 领导者用权应遵循的原则：合法原则、公正原则、民主原则、例外原则。五、领导者素质1、领导者素质特征：综合性、时代性（与时俱进）、动态性、层次性（罗伯特卡次提出领导者需 要三种：概念能力、人际能力、技术能力）；2、领导者素质理论最早起源于西方，被称为领导者特性理论或领导者品质理论，“伟人论”；3、公共部门领导者应具备的素质：政治素质、业务素质、身体素质、心理素质。人性假设和领导理论一、人性假设理论： XY理论麦格雷戈，1957年企业中的人性方面提出 X理论：人天生懒惰；不愿承担责任；以自我为中心；反对变革；缺乏理智。 Y理论：人要求工作；主动承担责任；自我指挥和控制；丰富的创造力和想象力；需要激励。从经济人到复杂人四种假设沙因（美）“理性经济人”“社会人”“自我实现人”“复杂人”二、领导风格理论：1、领导风格四分图理论斯托根梯和沙特尔为核心的研究小组提出 低结构低关怀 结构维度：为了达到组织目标，领导者界定和构造自己与下属的 低结构高关怀 角色的倾向程度。 高结构低关怀 关怀维度：领导者信任和尊重下属的观点和情感程度。 高结构高关怀（效果最好）2、管理方格理论罗伯特布莱克和简穆顿管理方格提出1.1贫乏型：领导者不关心人也不关心生产；9.1任务型：只注重任务；1.9乡村俱乐部型：高度注重下属需求，不注意提高工作效率；5.5中庸型：不偏重人，也不偏重生产任务，缺乏革新； 9.9团队型：对人对生产都注重（效果最好）。3、领导风格理论勒温根据领导者控制的力度和影响度提出专制型：强制性命令；民主型：依赖下属参与（效果最好）；自由放任型：给下属高度的独立性。4、领导风格的连续统一体理论坦南鲍姆和施米特在怎样选择一种领导模式提出 领导决策，下属执行； 领导决策，下属执行，但有一定的解释义务； 领导决策，且须对下属所提问题进行回答； 领导提交决策的设想，下属讨论修改； 领导提出问题，征求意见，作出决策； 领导规定界限，在限定内，下属作出决策； 领导允许下属在规定的范围内行驶职权。三、领导权变理论，也称领导情景理论1、菲德勒权变理论菲德勒（美） 三种情景因素：领导与下属之间的关系；任务结构；职位权力； 两种基本风格：关系取向；任务取向； 三种情景因素组成的八种不同环境：两种途径：一是替换领导者，选用适应新情境的领导者；二是改变情境以适应领导者。2、情境领导理论赫塞和布兰查德（美）命令型：（高任务低关系）说服型：（高任务高关系）参与型：（低任务高关系）授权型：（低任务低关系）3、途径目标理论罗伯特豪斯 支持型、参与型、指令型、成就型。4、领导替代理论斯蒂文克尔和约翰杰迈尔提出 现实中有时存在一种环境：领导毫无存在的必要，或者几乎没什么影响，是因为环境中出现了领导替代物。 下属经过专业培训，并有丰富的工作经验和实践能力； 任务属重复性或程序化的； 组织自身：一个具备了完备详细的规章制度的组织。四、激励理论1、激励的含义：指针对人的各种需要而给予适当满足，从而激发、加强和维持人的行为并指引行为向特定目标的一个过程。包括需要、努力和组织的目标三个关键因素。2、需要理论 需要层次理论马斯洛（美），1943年人的动机理论 生理需要；安全需要；社交需要；尊重需要；自我实现需要。 双因素理论“激励保健因素”，赫兹伯格（美），1959年提出 满意的对立是没有满意；不满意的对立是没有不满意；3、激励理论 期望理论维克多弗罗姆，1964年工作与激励 在工作中的积极性或努力程度（激励力量）是效价和期望值的成绩。 公平理论社会比较理论，亚当斯（美） 作出成绩并取得报酬时，关心所得报酬的绝对值也关心其相对量。 强化理论斯金纳（美） 人的行为可以通过一种外部刺激达到强化的目标，包括正、负强化。4、激励技巧了解人的真正需要，预见和引导人的行为、激发人们积极性五、沟通1、含义：意义的传递与理解2、特点：语言是最基本的工具，包括口头和书面；身体语言。3、功能：控制、激励、情绪表达、获取信息。4、过程：信息的发送者信息联结的各个部分编码（把所传递的信息转发为信号形式）渠道（媒介）译码（按照自己的方式把收到的信息进行阐释）接收者（信息的客体）反馈（指将自己的感受、评价向发送者反映）。5、流向：横向沟通在内部同级层次之间相互的信息沟通； 纵向沟通在等级组织中，按上下级隶属关系所进行的信息沟通。6、沟通网络（结构形式）： 正式沟通： 链式沟通（自上而下或自下而上沟通方式，容易造成信息的遗失或失真）、 环式沟通（两端相互衔接，形成一个闭环的信息沟通形态，组织的集中化程度和领导人的预测程度都较低，信息流动渠道不多，组织成员具有比较一致的满意度，组织士气比较高）、 Y式沟通（集中化程度比较高，解决问题速度快，但易造成信息的曲解或失真，影响组织员工的士气，阻碍组织工作效率的提高）、轮式沟通（组织的集中化程度非常高，解决问题的速度很快，但组织成员的满意度低，适合于加强组织控制、要求决策效率高而快的组织）全通道式沟通（开放式的，组织的集中化程度较低，士气高昂，具有良好的合作氛围，但易于造成管理上的混乱，有时会影响工作效率）；非正式沟通：由组织成员自行选择途径进行，其特点是比较灵活方便，信息交流速度快；但信息容易被夸大或曲解。7、网络时代的沟通 网络对管理沟通的影响：在沟通方向上打破传统沟通的界限；使沟通方式的选择和组合更为自由灵活；为沟通网络提供更好的技术平台。 特征：沟通流程扁平化、沟通模式透明化、沟通活动互动化、沟通对象个性化 网络沟通的方式：网站、电子邮件、BBS等。沟通方式的选择一般主要依据人的主观而定。8、沟通的障碍及克服： 障碍因素：个人因素、人际因素、结构因素、技术因素。 克服：正确对待、培养“听”、创造信任环境、缩短传递连、加强上下、平行沟通。9、冲突与谈判： 冲突产生原因：沟通差异、结构差异、个体差异。 处理办法：回避、迁就、强制、妥协、合作。 谈判包括零和谈判和双赢谈判。管理者实现有效的谈判坚持以下原则： 理性分析谈判的事件、了解谈判对手、抱着诚意开始谈判、原则性与灵活性相结合。 第五章 控制一、控制1、含义：是保证组织计划与实际运行状况动态适应的一项基本管理职能。2、主要目标：限制偏差的扩大；适应环境的变化。3、必要性：组织环境的不确定性 组织活动的复杂性 管理失误的不可避免性二、控制的基本条件、特点与功能1、基本条件：制定科学的、切实可行的计划； 建立专门履行控制职能的组织机构； 建立畅通的信息沟通渠道。2、特点：具有整体性、具有动态性、是作为人的控制并主要由人来控制、提高职工能力的重要手段。3、功能：监督、纠偏、协调、激励。三、控制的类型1、根据控制活动的性质：预防性控制和更正性控制；2、根据控制活动的进程阶段：预先控制、过程控制和事后控制；3、根据控制信息的类型：反馈控制和前馈控制；4、根据控制的手段：直接控制和间接控制。四、有效控制的基本要求： 控制应该同计划与组织相适应； 控制应该突出重点，强调例外； 控制应该具有灵活性、及时性和适度性； 控制应该具有客观性、精确性和具体性； 控制过程避免出现目标扭曲问题； 控制工作应注重培养组织成员的自我控制能力。控制过程一、制定控制标准（起点）1、实质和要求实质：控制标准是控制目标的表现形式，是测定实际工作绩效的基础；要求：简明性、适用性、一致性、可行性、可操作性、相对稳定性、前瞻性。2、过程和方法 过程：确立控制对象、选择关键控制点、制定控制标准； 方法：统计计算法统计标准；经验估计法经验标准；工程方法工程标准。二、衡量实际工作（第二步）1、确定适宜的衡量方式：项目、方法（观察、报表和报告、抽样调查、召开会议）、频度、主体； （需要衡量什么、如何衡量、间隔多久进行衡量、由谁来衡量）。2、要求：以系统检查为主、定期进行、制度保证、抓住重点。3、建立管理信息系统：管理信息可分为计划信息、控制信息、作业信息； 以计算机为工具的管理信息系统是信息管理的有效途径； 管理信息系统的三要素：系统的观点、数学的方法、计算机的应用。三、鉴定偏差并采取矫正措施（最后一步）1、偏差的性质和原因 偏差包括有利偏差和不利偏差； 原因：外部环境变化、调整组织的方针和策略、调整计划、管理不佳。2、确定矫正措施实施的对象 组织进行的活动、衡量的标准、指导活动的计划。3、选择适当的矫正措施 常用的纠偏手段：行政手段、经济手段、文化手段、法律手段；控制方法一、预算控制法1、预算的种类：经营预算、投资预算、财务预算；2、预算的危险倾向：预算过繁、目标置换、效能低下3、编制可变预算4、零基预算法“日落法”5、项目预算法“规划计划预算”二、非预算控制法1、实地视察法：视察是一种最古老、最直接的控制方法，其基本作用在于获得第一手信息；2、报告制度法：通过采用对组织项目活动全面、系统的定期报告方式来进行 控制；3、比率分析控制法：对组织经营活动中的各种不同指标之间的比率分析，这种方法主要用于组织的财务和人事控制；4、会计审计控制法：是运用总分类账、明细账、往来账以及会计报表、会计资料所反映的数据、提供的信息进行控制；5、统计控制法：统计数据控制法和统计概率控制法6、计划评审技术法：以时间为中心，找出从开工到完工所需时间最长的关键路线，并围绕关键路线对系统进行统筹规划、合理安排以及对各项工作进行严格控制，以达到用最少的时间和资源消耗来完成系统预定目标。第六章 创 新一、创新及其作用江泽民指出：“创新是一个民族的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力。”党的十六届五中全会决议和“十一五规划”指出，要用15年时间把我国建成创新型国家。1、含义：阿罗斯熊彼特（美），1912年经济发展理论首次提出“创新”； 知识管理专家艾米顿认为创新就是新思想到行动； 我国学者王德中认为：创新一般指人们在改造自然和改造社会的实践中，以新的思想为指导，创造出不同于过去的新事物、新方法、新手段，并用以达到预期的目的； 周三多认为，创新首先是一种思想以及在这种思想指导下的实践，是一种原则以及在这种原则指导下的具体活动。 2、创新与维持的关系创新是维持基础上的发展，维持是创新的基础和延续；维持是为了给创新提供平台和条件，是为了实现创新的成果；创新则为更高层次上的维持提供依托和动力；有维持无创新则会陷入僵化和倒退，无维持有创新则会陷入混乱和变动不定。创造是创新的核心；研发有助于创新；模仿是创新传播和扩散的重要形式之一；3、创新的类别从创新的规模及对系统的影响程度：局部创新和整体创新；从创新与环境的关系来分析：消极防御型创新和积极攻击型创新；从创新发生的时期来看：系统初建期的创新和运行中的创新从创新的组织程度上看：自发创新和有组织的创新；从创新内容看：包括概念创新、组织创新、技术创新 、产品创新与市场创新、制度创新等。4、创新的特征创造性、风险性、效益性、动态性、时效性、综合性5、创新的作用是组织生存和发展的根本之道；是提高效率之途；是获得高效益之法；是加强管理之路；是国家、民族兴旺发达之本，是企业家精神的核心。二、创新职能的内容1、目标创新：即管理创新目标，对管理活动期先导性作用，设定要求包括可实现性、协调性、经济性；2、技术创新：技术创新是产品或服务质量的决定性因素； 特征技术创新的市场性、技术创新效益的非独占性、技术创新的不确定性、投资的高风险性、技术创新的系统性。 包括技术推动型创新和市场拉动型技术创新。3、制度创新：制度创新的实质是利益格局的调整； 选择适合自身的企业制度形式；建立创新制度体系；保证制度创新的目标。4、组织创新：组织结构创新方式包括兼并、分割、创新全新组织；企业价值观的演变最大利润价值观委托管理价值观工作生活质量价值观；随着企业价值观的演变，企业的工作方式也经历了演变工作专业化时期、工作轮换和工作扩大化时期、工作丰富化及特征再设计时期、运用社会技术系统方法时期。5、环境创新：内部环境和外部环境管理创新应注意：管理创新是一种手段、方式，而不是最终目的； 管理创新是