某集团IT治理规划.doc

西子联合信息化规划报告 第七卷总八卷西子联合信息化规划报告第七卷：IT治理规划报告文档作者： 神州数码项目组审 核： 提交日期：2009-09-27当前版本：V3.0拷贝份数：1神州数码管理系统公司此报告仅供西子联合内部规定范围内使用。未经神州数码书面许可，任何机构不得擅自传阅、引用或复制 文档控制(a) 文档更新记录日期更新人版本备注2009-8-15神州数码项目组V1.02009-9-27神州数码项目组V3.0(b) 文档审核记录日期审核人职务备注(c) 文档去向记录拷贝份数接受人职务备注摘要说明本次信息化咨询规划项目报告共八卷，包括：第一卷:企业战略梳理报告第二卷:集团管控、业务诊断与IT需求报告第三卷:IT现状诊断报告第四卷:IT战略和蓝图设计规划报告第五卷:应用系统规划报告第六卷:IT基础设施规划报告第七卷:IT治理规划报告第八卷:IT建设计划与投资估算报告本文是西子联合控股集团信息化规划咨询项目的IT治理规划报告交付物，是总八卷的第七卷。本成果由西子联合控股集团和神州数码顾问组成的信息化规划咨询项目组共同完成。本建议方案报告的基础：根据西子联合控股集团中高层调研、企业资料收集，结合行业发展趋势和行业实践理解综合设计而成。本报告的主要目标：规划信息化建设、实施和维护的IT组织建设、IT治理保障。本报告主要内容： 1. 集团IT治理评估分析：描述了IT现有组织架构评估和整体信息化组织。2. 集团信息化组织设计以及IT大纲：阐述了集团IT组织管理形式和集团IT管理大纲。3. 集团信息中心架构、功能和绩效设计：设计了信息中心组织架构方案、信息中心组织架构功能、职责和信息中心考核及指标。4. 集团信息中心IT运营管理：明晰了IT需求管理、IT项目管理体系、IT服务管理、外包管理。目 录文档控制1(a)文档更新记录1(b)文档审核记录1(c)文档去向记录1摘要说明2第1章IT治理规划41.1西子联合IT治理评估分析41.1.1IT组织架构现状评估41.1.2业务需求及IT项目管理41.1.3IT服务管理评估51.2西子联合信息化组织设计以及IT大纲51.2.1西子联合IT组织管理形式61.2.2西子联合IT组织形式71.2.3西子联合IT管理大纲81.3西子联合信息中心架构、功能和绩效设计141.3.1集团信息化组织建议141.3.2集团总部信息中心组织架构方案151.3.3集团总部信息中心组织架构功能、职责161.3.3.1IT规划161.3.3.2应用管理161.3.3.3运维管理171.3.4子集团信息部组织架构方案181.3.5信息中心考核及指标191.3.5.1部门考核指标191.3.5.2运维管理201.3.5.3应用管理211.3.5.4软件研发221.3.5.5集团职能部门/子公司业务部门考核指标231.3.6IT需求管理251.3.7IT项目管理体系281.3.7.1项目立项管理281.3.7.2项目实施监控291.3.7.3结项转产管理291.3.8IT服务管理301.3.8.1IT运维的现状与问题分析301.3.8.2IT服务管理机制301.3.9外包管理341.3.9.1外包机会分析341.3.9.2服务外包策略35第1章 IT治理规划1.1 西子联合IT治理评估分析1.1.1 IT组织架构现状评估IT组织架构现状评估：整体架构基本形成，制度和流程正在完善1.1.2 业务需求及IT项目管理业务需求及IT项目管理：还未建立统一的需求受理机制，需要进一步完善和加强IT项目管理的制度、流程和方法1.1.3 IT服务管理评估IT服务管理评估：基本成型的服务流程、规章制度和采购标准，需要进一步清晰和细化1.2 西子联合信息化组织设计以及IT大纲针对西子联合信息化组织的现状，下面特别设计西子联合信息化组织的架构和大纲。1.2.1 西子联合IT组织管理形式1. 集团信息化决策机构：集团总部设置“信息化领导委员会”，建议由总经理主管，IT主管总监主持，决策层相关专业或业务负责人参加，对集团的重大IT战略举措进行审核决策，负责企业信息化领导和推进，以虚拟团队方式工作。2. 信息化执行机构：定义“信息中心”，负责IT规划与管理、IT体系管理、IT外包管理、IT实施、监理、维护。是IT管理具体执行机构和信息化领导委员会的决策支持部门。3. 横向业务协同：设置“信息化推进小组”，由信息中心牵头，由总部各职能部门（财务部、行政、人力）负责人和下属子公司核心业务负责人组成。对各职能进行协同、集成、整合，并与子公司业务匹配。4. 纵向业务协同：总部职能部门负责人和各子公司业务部门负责人对西子联合整体信息化建设与推进负有管理职责，总部职能部门负责人和各子公司业务部门负责人与信息中心为对口关系，具体负责本子公司业务部门/总部职能部门信息化推进和规范落实，负责子公司信息化需求在业务层面的分析评估和整合并与信息中心接口。5. 岗位设置：在集团总部信息中心设置IT规划、应用管理、软件研发和运营维护岗位。6. 外包服务：IT系统运营管理和IT项目咨询实施服务，可以以外包方式交IT外包服务商具体承担，信息中心进行外包服务管理和项目实施监理，并统一与服务商进行服务费用支付结算。1.2.2 西子联合IT组织形式1. 集团信息化领导委员会组成：IT总监及决策层成员职责：审议决策西子联合集团及下属子集团、子公司IT规划、重要项目投资决策、项目评审工作方式：规划评审、重点项目立项、结项汇报与质询会2. 信息中心（常设执行机构）职责：IT规划与管理、IT体系管理、IT外包管理和IT实施、监理、维护3. 信息化推进组组成：集团职能部门负责人、子公司负责人、子公司IT负责人职责：1) 负责企业信息化工作接口2) 审核子公司信息化需求3) 审核部门信息化需求，参与整合评估部门间需求4) 组织落实集团信息化领导委员会决议5) 组织落实子公司、部门IT管理规范执行4. 业务顾问组/业务关键用户组组成：IT核心应用系统关键用户业务顾问组职责：1) 专家们的意见作为对信息化领导委员会、信息中心的决策参谋2) 为信息系统规划、建设出谋划策；3) 针对各业务专题，对信息化发展，提供专业技术/业务方案评估和审核意见；4) 在信息系统出现紧急故障时，提供解决方案和建议，必要时，直接参与问题的解决；5. IT关键用户组：系统管理员、应用管理员1.2.3 西子联合IT管理大纲1. IT管理制度IT制度规范：IT管理大纲是整个西子联合集团IT管理的基本法则，由信息中心制定、修改，经信息化领导委员会批准，信息中心负责解释。其它各项IT规章制度、规范由信息中心推动制定并由信息化领导委员会批准。权利与义务：用户有权依据本岗位需要使用公司的IT系统，得到相应的IT应用与服务。同时，员工应在上岗前具备岗位要求的IT基本操作能力与应用能力，对于新增的技术和应用，员工应在规定时间内主动自学或参加培训并在工作中主动应用，以达到岗位要求，并有效提高工作效率降低成本。员工应遵守各种IT规章制度，对于违反并造成损失者，总部将根据相关规定通报处罚。2. 信息化工作体系协同推进信息化的工作体系是一个共同合作，协同推进的过程。根据西子集团四种不同的信息化应用，信息化领导委员会、信息中心、信息化推进小组、集团总部各职能部门及子公司业务部门、子集团IT部门、子公司IT等参与其中，共同推进信息化工作进程。1) 全局应用全局应用包括：企业门户、协同办公平台、决策支持系统、基础网络、视频会议等。集团各成员企业共享，需要协同工作，这些应用一旦发生故障，将会影响整个集团范围内的正常工作和通信，所以对其安全性、可靠性要求最高。这类应用必须由集团总部信息部门集中规划、建设和维护，各成员企业不能另行建设，必须遵循全局应用的使用要求和管理制度。2) 集团垂直应用垂直应用包括：集团财务管理（资金、预算）、集团人力管理、供应链协同。垂直应用就是满足矩阵式管理中垂直管理业务线管控和管理协同的应用。这类应用一旦发生故障，集团企业某一方面的数据就集中不起来，影响某一块业务的正常管理，所以对其安全性、可靠性要求也比较高。这类应用由集团总部相关业务归口管理部门牵头，总部信息中心配合进行规划、建设和维护，下属企业的相应业务部门和信息中心自然也要参与和配合。各个成员企业要做到几点： 按照总部垂直业务部门管理要求使用和汇报某些信息； 可以根据企业自身的管理需要，在垂直管理应用的基础上扩展某些应用； 保持企业自身局部应用系统和垂直管理系统的数据一致性（最好有数据自动传输接口）3) 板块局部应用局部应用包括：各业务板块的业务管理系统，如工业的生产系统，地产的营销系统等各业务需求个性，因而要求建设者具备专业知识，供应商属于专业领域应用软件的提供商。集团总部既没有精力，也没有能力来管理这些项目。一般说来，总部信息中心对这些信息系统的管控应该做到： 审批和监督其规划、建设过程，重点监察专项资金的应用状况； 要求专业业务系统根据管理需要提供对外数据接口，以便集团总部采集相关数据； 要求成员企业提供业内专业人士对其系统可行性的评价和应用效果鉴定等； 如果此类应用要使用公共信息资源（如网络、存储设备等），则需要监控其对公共资源的消耗状况和安全性的影响4) 基础标准标准：产品、客户、供应商、物料编码、人员、公司等数据统一通用性应用软件（操作系统、数据库、办公软件），电脑、打印机等总部信息部门对这些应用的管控应该可以做到以下几点： 集团信息中心统一品牌、版本或供应商，以方便集团内部电子文档的相互传递和阅读； 由成员企业申报采购计划，集团信息中心根据计划统一组织采购，以发挥集团采购优势，降低采购成本； 统一版本升级3. IT规划及需求管理1) 年度IT规划管理：作为西子联合业务规划的支持协同进行IT规划；总部各部门、子公司业务部门的年度业务策略充分完整地反映到年度IT规划项目需求中，业务部门间业务需求充分整合。2) 规划组织：由信息化领导委员会、信息中心共同组成集团IT年度规划小组。信息中心牵头组织推动，集团总部职能部门/子公司直接参与规划制定、质询评审，IT咨询服务商提供咨询服务支持，信息化领导委员会审核决策。3) 规划制定：业务需求采集整理、评估分析、整合、IT系统解决方案、IT项目规划方案4) 质询评审：由规划小组组织召集IT规划质询评审会，信息化领导委员会成员、信息化工作小组成员、规划小组成员、各业务信息化虚线制工作责任人参加。质询审批边界条件，企业IT建设与投入重点方向，总体IT投资与费用预算。5) 审批决策：信息化领导委员会审批决策。6) 规划执行：年度IT投资与项目实行以IT规划与投资预算控制执行。由信息中心负责执行控制。年度IT规划内项目及对应的IT投资及费用预算为年度项目立项及项目预算执行依据，严格执行。凡列入企业年度IT规划内的项目计划，纳入年初IT规划投入和费用预算，统一下达相关分摊预算，统一编排实施计划，统一组织资源以保障实施。对于IT规划中的重点项目将单列至企业重点工作，重点保证计划和资源。对于集团战略性发展的重点IT项目，经总经理审核确认，费用分摊值由集团总部直接承担不进行分摊。严格控制年度规划外新增项目、规划外新增需求的建设与执行和IT投资与费用预算执行。4. 年度IT规划外需求管理1) 需求受理：年度集团IT规划外的IT需求，经集团总部职能部门/子公司的业务分析和效益评估后由分管领导签字确认，提交信息中心统一受理。信息中心与总部职能及子公司直接接口管理需求，以保证对各子公司业务支持的整体协调。2) 需求评估整合：信息中心负责组织相关资源进行需求评估，提出评估分析结果和解决方案，并进行IT需求整合或原有解决方案协调，以达到充分资源共享和资源利用最大化原则。3) 需求审批：评估结果报信息中心主管总监审批，凡涉及到较大资金或人员投入或公司业务流程较大调整变化或IT技术体系变化的需求项目，上报至信息化领导委员会审批决策。审批时，除需求项目的业务影响因素外，还将统筹考虑年度IT投资规模控制情况、需求项目引起的费用对当年损益影响、以及对原IT规划内项目执行进度的影响。4) 需求执行：经审批同意的需求，转入IT规划的补充项目，按IT规划项目管理办法控制执行。信息中心在整体IT投资预算范围内调整安排项目投资预算，项目实施后分摊费用直接分摊至受益部门/子公司费用。5) 需求控制与评估：为保证IT投资的合理有序投入、IT年度预算合理控制，并保证年度IT规划重点项目实施计划执行，年度规划外新增临时性IT需求数目或投资比例原则上控制在年度总量的20%-40%以内，同时随IT规划管理控制能力的提升而应逐年降低。同时另一方面需要满足外部市场及业务策略的变化，保持适度的年度预算余量和计划表可调整余量。原则上新增需求以满足此类业务需求为主。信息中心将对年度IT规划外需求的数量、资金投入规模、效益、涉及部门/子公司进行年度评估分析报告，提交集团信息化领导委员会。5. 项目管理1) 项目管理方法：经审批确立的年度IT规划内项目，按对应的项目管理办法严格执行，制订并签署项目合同。2) 项目分类：IT项目按投入规模和重要程度分为集团级、企业级、部门级项目；按项目对业务功能及IT体系影响分为对现有系统业务功能或技术功能改造优化项目、未来竞争力建设与发展项目。企业IT投资按企业战略、重点方向、业务价值优先级别进行优先级别确定，以保障有限投资重点投入并发挥最大效益。3) 项目周期：解决方案评估、立项启动、项目实施、项目培训推广、项目结项与项目评价五个阶段6. 项目执行任务IT管理部门解决方案评估业务方案评估、系统技术方案评估、整体方案评估由项目组形成分析评估结论并提交署名报告至信息化领导委员会及信息中心决策及备案立项启动阶段进行项目组织、目标、里程碑、计划、预算由实施服务商项目经理起草，信息中心审核，公司信息化领导委员会审批实施管理服务商为公司IT项目咨询和项目实施提供有偿服务，签署项目咨询服务合同，按项目合同管理并进行评估项目由业务部门主导，由受益部门/IT服务商出任项目经理，信息中心担任项目监理。 项目里程碑阶段由项目经理/客户项目经理向信息中心、集团信息化领导委员会进行项目里程碑汇报应用推广用户培训、应用推广项目组负责用户培训、应用推广，由项目相关业务部门主导评估审计项目结项、评估报告由项目组提交项目结项、评估报告，信息中心审核，提出评估评价报告至信息化领导委员会，并交总部备案项目费用管理项目投入实行预算制及签字授权管理制项目经理对预算执行控制总目标负责，由信息化领导委员会审批授权、信息中心监督评估项目费用结算IT服务商的项目咨询服务费由信息中心统一审核、结算结算后以受益原则进行内部费用分摊，项目软件及硬件资产由集团统一管理分摊7. IT投资与费用管理（子公司的费用分摊方式）1) 管理原则：建议西子联合实行IT投资统一管理制和IT年度预算制。IT投资与费用由集团总部统一管理。IT投资及费用预算依据年度IT规划及年度IT统收统支标准制定。由信息中心负责IT投资与费用预算的执行管理，统一审批、支付、分摊。信息中心对IT预算总体执行和控制负管理责任。对子公司非全局型的信息化投资，也需纳入整体管理中，但实施及费用由子公司承担，信息中心负责监管。 IT统收统支费用：对于集团整体的信息化投资，基本采用统收统支的方式。IT统收统支=“IT系统运营费”+“IT系统运营服务费”。其中，“IT系统运营费”为在线IT系统运营的IT资产折旧费、IT递延资产分摊费、MA及备件、IT网络线路运营费；“IT系统运营服务费”即信息中心的IT运营服务成本及IT外包服务商提供的IT运营服务的服务费。IT统收统支费用实行统一的年度人均标准预算制，年度人均标准值由信息中心统一制定并发布，按月、按用户邮件账号数分摊，财务核算由财务部负责。2) IT项目投资与费用：依据经审批的年度IT项目规划统一制定投资预算。由信息中心统一管理、结算、受益原则分摊。按项目受益部门依据评审批准的IT规划项目制定项目费用分摊预算，统一审核。原则上子公司级项目当年实施当年结项当年分摊，集团级项目当年实施次年结转次年分摊。对于整体战略性发展的重点IT项目，经决策层审核确认，费用分摊值由集团总部直接承担不进行分摊。严格控制年度规划外新增项目、规划外新增需求的建设与执行和IT投资与费用预算执行。3) IT投资预算控制：IT投资预算规模控制与集团营业收入和利润保持适度比例，以保持整体收支平衡及信息化发展与西子联合战略相匹配。严格控制年度IT规划外投资，规划外投资的比例原则上控制在20%至40%以内，随着IT规划管理控制能力的逐年提升而应逐年降低规划外投资比例4) 费用结算的推进办法：费用结算可采用两步走，第一步，按照以上规定进行预算、核算，但采用虚拟结算，即分摊到各子公司的费用，在年末考核时作为管理成本扣除。第二步，信息中心公布服务内容，并与各子公司签订服务合同。可以将服务内容分为两块其中帮助台、防病毒、邮件、网络等基础性服务按既定价格策略统一结算，专业系统如业务管理系统等维护成本可按人天方式结算，也签订框架合同，定期结算。集团总部（信息中心）开票给子公司，子公司支付相应费用。8. IT资产管理1) 所有权：原则上IT资产为总部所有，子公司已有的IT资产及单独由子公司实施的IT资产归子公司所有。总部IT资产由信息中心代表总部行使所有权，子公司IT资产由信息中心委托子公司信息部管理，信息中心监管。2) 管理责任人：依据固定资产管理原则实施管理。IT资产管理责任到人，“谁管理谁负责”的原则确定责任人3) 运行管理：总部IT设备实行集中式机房管理4) 选型与采购：企业所有IT资产（包括硬件、系统软件、应用软件）实行统一IT技术方案标准控制制度。由信息中心制定并颁布。并负责选型、采购审核。5) 资产变更：（涉及到硬件主要配置变更、软件系统结构变更）及资产转移、报废由信息中心统一审批。6) 资产核算管理：按IT资产核算管理办法执行。统一核算管理，由集团总部资产管理相关部门具体负责。7) 资产定义：IT资产包括：服务器、网络设备、网络通讯线路、IT机房设备、应用软件、系统软件、LICENCE等1.3 西子联合信息中心架构、功能和绩效设计1.3.1 集团信息化组织建议根据西子集团目前的现状，集团信息化组织推荐采用矩阵式管理模式。1.3.2 集团总部信息中心组织架构方案西子联合信息中心目前只有两个人，借集团搬迁以及集团信息化统一规划和建设的契机，应该快速组建一支完善、合理的信息化队伍。我们建议的组织架构如下： 人员配置建议如下：组织建议运维管理组运维管理组需要34个人。应用管理组各系统的应用管理人员各为23人，基本上可以满足应用管理的要求。从年度看，第一年将需要7-13位IT人员。第一年实施OA、HR、BI和ERP，OA需要1-2名顾问，HR需要1-2（HR可兼任），BI需要1-2名，ERP财务需要1-2名，ERP业务需要3-5名，共计7-13位。人员可以先补充新人，也可以少量抽调子集团的人员。IT规划组考虑到信息中心现状，可以由信息中心经理和模块项目经理兼任1.3.3 集团总部信息中心组织架构功能、职责信息中心组织架构的核心组织及岗位包括：IT规划、应用管理和运维管理，下面就各组织的职责和岗位要求进行阐述。1.3.3.1 IT规划1. 职责1) 负责信息中心的中长期规划2) 制定信息系统建设、更新、维护年度计划3) 制定信息技术管理规范和相关制度4) 开展信息中心内部的绩效管理与考核2. 岗位要求1) 熟悉集团财务、人力、协同办公管理的业务流程；2) 具备IT管理背景；3) 熟悉人事/财务/OA/信息门户/BI运维等系统的原理和方法；4) 熟悉软件开发流程、平台和技术；5) 具备项目管理经验和技能；6) 熟悉流程管理的方法；7) 3年或5年以上IT管理工作经验；8) 曾在大型集团企业实施过ERP或BI、信息门户、OA等系统；1.3.3.2 应用管理1. 部门职责1) 与用户部门沟通，了解分析用户部门对应用系统的业务需求2) 负责应用系统具体的实施工作3) 负责对各应用系统进行集成整合工作4) 负责应用系统的需求管理5) 负责应用软件的测试和上线6) 负责信息中心内部各信息化项目的项目管理7) 规划具体的信息系统建设项目，制定项目实施方案和预算，管理项目进程2. 岗位要求1) 熟悉集团财务、人力、协同办公管理的业务流程；2) 具备IT管理背景；3) 熟悉人事/财务/OA/信息门户/BI运维等系统的原理和方法；4) 具备项目管理经验和技能；5) 5年以上IT管理工作经验；6) 曾在大型集团企业实施过ERP或BI、信息门户、OA等系统；1.3.3.3 运维管理1. 职责1) 负责故障受理和应用软件以下的基础运维，包括日常IT基础设施(机房/网络/电脑)管理和邮件系统管理；数据/存储/容灾管理、信息安全管理、；2) 负责运维知识库的构建和维护工作；3) 组建服务台，负责最终用户的呼叫支持、培训工作；4) 对运维组内人员进行培训和业务指导；5) 对IT业务系统的优化提供合理化建议；6) 配合应用管理组进行IT业务系统的实施工作；2. 岗位要求1) 熟悉集团财务、人力、协同办公管理的业务流程；2) ITIL管理方法；3) 熟悉人事/财务/OA/信息门户/BI运维等系统的原理和方法；4) 机房/网络系统/电脑终端的维护5) 具备项目管理经验和技能；1.3.4 子集团信息部组织架构方案各下属子集团在集团统一IT组织管理的要求下，组建信息化团队，实施集团信息化组织的矩阵式管理模式。我们建议的组织架构如下： 人员配置建议如下：组织建议运维管理组根据各子集团的规模大小及电脑数量进行配置。一般按照每个人可以维护100-200多台电脑的原则，设置运维管理组需要的人员。应用管理组一般来说每个应用系统配备2-3个人，基本上可以满足应用管理的要求。软件研发组子集团下属子公司目前有大量自行开发的系统，因此一段时间内可以保持1-2人，以后运作以外包开发为主。IT规划组可以由IT部经理和各模块经理兼任1.3.5 信息中心考核及指标信息中心考核主要通过IT运行质量指标来衡量，部门及各下属组织考核指标如下：1.3.5.1 部门考核指标业绩考核领域业绩衡量指标指标值说明及计算公式目标值理想目标低于目标不可接受权重频率数据来源故障服务满意度客户满意度100%1-(非常不满意*3不满意*2+一般*1）/反馈数*100%97%97%95%=95%25%月ITSM系统其中:热线支持量 由热线完成故障解决的数量按用户需求月ITSM系统 现场支持量由现场完成故障解决的数量按用户需求月ITSM系统 投诉IT用户投诉去年0.5%0.5%0.5%0.51%月月报系统稳定运行率网络25%无故障时间/24*月天数99%99%98%，99%99%98%，99%99%98%，99%99%98%，99%99%98%，99%99%98%，99%65%,75%7550%，50%25%季度项目评估表项目效果30%项目效果评估,需求达成/计划达成90%90%80%,90%80%季度项目评估表备注：a) 可根据每年情况，做相应调整。故障、运营、需求、项目作为一个重点考虑指标。不可低于的指标，底线不可以低于往年数据。1.3.5.2 运维管理业绩考核领域业绩衡量指标指标值说明及计算公式目标值理想目标低于目标不可接受权重频率数据来源故障服务满意度客户满意度100%1-(非常不满意*3不满意*2+一般*1）/反馈数*100%97%97%95%=95%30%月ITSM系统其中:热线支持量 由热线完成故障解决的数量按用户需求月ITSM系统 现场支持量由现场完成故障解决的数量按用户需求月ITSM系统 投诉IT用户投诉去年0.5%0.5%0.5%0.51%月月报系统稳定运行率网络25%无故障时间/24*月天数99%99%98%，99%99%98%，99%99%98%，99%99%98%，99%99%98%，99%99%98%，99%65%,75%7550%，50%10%季度项目评估表项目效果30%项目效果评估,需求达成/计划达成90%90%80%,90%80%季度项目评估表1.3.5.3 应用管理业绩考核领域业绩衡量指标指标值说明及计算公式目标值理想目标低于目标不可接受权重频率数据来源故障服务满意度客户满意度100%1-(非常不满意*3不满意*2+一般*1）/反馈数*100%97%97%95%=95%20%月ITSM系统其中:热线支持量 由热线完成故障解决的数量按用户需求月ITSM系统 现场支持量由现场完成故障解决的数量按用户需求月ITSM系统 投诉IT用户投诉去年0.5%0.5%0.5%0.51%月月报系统稳定运行及改善集团各系统（应用级）40%无故障时间/24*月天数99%99%98%，99%=10=10=665%,75%7550%，50%30%季度项目评估表项目效果30%项目效果评估,需求达成/计划达成90%90%80%,90%90%90%85%80%30%月系统、报告其中:服务任务数接到的需求总量按用户需求月系统、报告 工作量总共工作量按用户需求月系统、报告响应时间响应时间100%服务商接到需求开始至工程师确定方案及计划90%90%85%80%月系统、报告需求未关闭量需求未关闭量100%未关闭需求量0012月系统、报告1.3.5.5 集团职能部门/子公司业务部门考核指标业绩考核领域业绩衡量指标指标值说明及计算公式目标值理想目标低于目标不可接受权重频率数据来源数据录入准确率集团财务系统15%正确数据/全部稽查数据90%90%80%，90%90%80%，90%90%80%，90%90%80%，90%90%80%，90%80%70%，80%80%70%，80%80%70%，80%80%70%，80%80%70%，80%80%70%，80%80%70%，80%80%70%，80%80%70%，80%80%70%，80%60%45%，60%60%45%，60%60%45%，60%60%45%，60%60%45%，60%45%月系统、报告规划外需求比率集团财务系统15%规划外需求/提出需求总量20%20%，30%15%月系统、报告BI系统15%规划外需求/提出需求总量20%20%，30%月系统、报告协同办公系统15%规划外需求/提出需求总量20%20%，30%月系统、报告HR系统15%规划外需求/提出需求总量20%20%，30%月系统、报告信息门户系统15%规划外需求/提出需求总量20%20%，30%月系统、报告1.3.6 IT需求管理信息化是西子联合业务发展的重要战略支撑，随着信息化建设和应用的不断扩展和深入，集团总部各职能部门、子公司对信息化有了更深刻的认识，对利用信息化手段提高工作效率和效益有了更高、更强烈的要求。需求入口的统一为集团总部各职能部门/子公司IT需求提供了统一的界面，也为信息中心提供了统一的需求受理入口。只要集团总部各职能部门/子公司有IT需求，都可以通过该接口提交，信息中心将提供优秀的咨询与支持服务。需求管理流程：1. 总部职能部门/子公司业务部门填写IT需求申请表，不一定要求用户将需求写的非常详细。但为了保证提出需求的严肃性，一定要求其直接上级认可。2. 提交较大的需求或需要信息中心全盘考虑的需求，需提交至信息中心组织需求分析3. 信息中心组织需求方和相关人员进行面谈，充分了解需求。4. 在讨论的基础上，如果有必要，可以让用户重新写一份详细的需求。5. 信息中心组织相关人员书写详细的需求分析报告。需求分析报告的内容可以从以下方面分析：1) 该需求是否为表面现象？满足这个需求的关键问题在哪里？会不会有新的需求产生？ 2) 能否满足这个需求？是否有其他资源可以满足该需求？是不是有切实的解决方案？3) 需求满足后，对用户有什么帮助？对公司会带来哪些好处？ 4) 详细的需求功能分析和描述。5) 计划的人日安排。6) 项目进行中，如有需求变更，在此要详细记录并签字。6. 需求备案：对于所有需求，无论是否满足，都要进行登记，以备今后查阅。7. 信息中心向用户反馈。对于信息中心组织的所有需求，负责向用户反馈最终的需求分析的结果和处理方式。8. 必备文档：需求申请表 集团总部需求管理流程图如下所示：子集团（子公司）需求管理流程图如下所示：信息中心需求分析表示例业务需求沟通模板示例业务需求汇总模板示例1.3.7 IT项目管理体系通过IT需求管理的IT需求流入IT项目管理体系，IT需求转变为IT项目进行实施和结项。IT项目管理体系分为三个阶段：立项、实施和结项。1.3.7.1 项目立项管理计划：项目需求审批通过后，明确项目经理，由项目经理填写立项表、项目计划书、预算文件，并由信息中心经理和主管总监签字确认。1.3.7.2 项目实施监控计划执行：本阶段项目经理在每周周五下班前须将项目周报发送各项目组成员及信息中心应用管理组项目管理岗、抄送信息中心经理和主管总监。在每个项目阶段结束同时，项目经理需要将本阶段项目的里程碑标志或成果及时归档。信息中心应用管理组按立项计划检查项目里程碑标志和成果，并根据每个项目的检查结果和项目经理发送的项目周报，汇总项目状态和问题，并发送给信息中心经理和主管总监。预算执行：项目借款、报销、置办资产分别按照西子联合现有借款报销签字权限和采购流程。项目期间资产由项目经理管理，项目结项转产时转入信息中心或使用单位。1.3.7.3 结项转产管理评价结项：项目主体完成或上线后，项目经理完成对项目组成员的评价。结项：项目评价完毕，项目经理办理结项，需依次经过信息中心经理和主管总监和继承方代表签字确认。转产：项目结项后，须经过一个月的项目维护人员及使用方的联合维护期，保证项目成果已没有故障后，系统维护责任由项目方转到系统继承维护方。1.3.8 IT服务管理1.3.8.1 IT运维的现状与问题分析西子联合信息中心主要直接为总部提供IT服务，主要对总部的管理层提供及时地IT服务响应。对其它子公司主要以发布提醒信息为主。但随着西子联合信息化建设的深入，服务内容的增加，信息中心需要规范IT服务模式。1.3.8.2 IT服务管理机制西子联合IT系统的运行效率、稳定性和安全性是衡量IT系统运行质量的三大要素。提高IT系统运行质量的解决之道是先进及行之有效的IT运维服务管理。但西子联合目前信息化规模不大，建议采用适当的IT服务管理制度即可，此功能主要由运维管理组来完成，服务内容包括：1. 服务受理尽可能的实现IT维护服务的统一接入问题，将按照事件统一分类，并按既定流程处理，防止遗漏。1) IT服务目标设定n 提供一个中心联络点，满足所有用户的需求n 尽快将服务恢复成正常状态n 提供高质量的支持，以实现业务目标n 支持变更、生成报告，交流和推广IT服务2) IT服务功能设计n 应答机：对外，它提供了一个中心联络点，满足所有业务部门用户的需求。n 传声机：对内，它承担着对系统网络、应用服务支持人员之间的协调。n 灭火机：对问题的处理进行有效的跟踪和监控3) 组织角色n 服务支持岗位n 后台支持：应用开发岗或系统管理岗n 服务请求者：内部客户、子 公司IT专员n 管理层：运维管理组经理、信息中心经理4) 报告和评审设计n 报告对象：内部客户、管理层、支持部门n 报告内容：IT关键运营指标执行情况、IT业务应用率跟踪（典型应用）n 报告频率：日报、周报、月报2. 服务事件处理原则首先，要区分突发事件的优先级。当IT服务台必须同时处理数个突发事件，受时间、资源和人力等的限制而无法实现时，就首先要排定突发事件处理的先后次序，即确定每个突发事件的优先级。确定优先级需要综合考虑突发事件对业务的影响情况、恢复服务对业务的紧迫性、突发事件的大小、范围和复杂程度以及当前可供突发事件处理的资源。具体根据故障对业务影响的重要程度、影响范围和是否达到承诺的修复时间等要素确定突发事件的优先级为危急、紧急、一般三个类型，并针对不同的优先级，确定不同的突发事件解决时间要求。事件处理流程如下所示：n 一个公告在突发事件发生时，在区分其优先级以后，把危急、紧急类突发事件及时在公司的内部网站中的IT服务专栏公告。IT公告包括的要素：发生故障的IT应用、系统名称，故障的开始时间，预计结束时间（细化到时间：分），故障的影响范围，包括地点、业务范围。公告可以按不同的方法分类，例如：IT安全及防病毒公告、IT培训、IT系统后台作业公告、IT用户作业公告等。n 一个报告一个报告即在突发事件解决之后提交的故障报告。故障报告中对本次故障发生的时间、地点、性质、原因、影响范围、采取的措施、后续发生的可能性等进行总结。服务台定期发布IT服务报告，服务报告的内容包括服务指标的达标情况和大事件的回顾，以及下一步计划等n 一个跟踪系统可以通过设计记录表单，或专用的Case系统，对突发事件的进行登记、记录、分类以及优先级确定、升级流程。故障升级流程设计如下：1.3.9 外包管理西子联合信息中心的人员配置精练，但随着信息化的进展，对IT人力的需求会急速膨胀。其次西子联合下属公司涉及行业较多，业务领域广泛，因此IT服务领域广，对不同业态的业务需要专业的IT技术的支撑，因此建议对部分专业的技术维护可以采取外包的方式，所以需要制定适合西子联合的外包策略。以下对西子联合各块IT业务的外包机会进行分析1.3.9.1 外包机会分析工作内容外包处理的优点外包处理的缺点建议措施IT战略外协公司有过专业研究，视野开阔，经验丰富，有成型的方法论无法根据公司业务和外部环境变化持续改进,同时对公司理解不如公司内部人员深刻在专业公司的帮助下，了解IT战略的规范及方法，逐步转为核心能力项目管理外协公司精通应用软件和项目实施及流程重组方法无权代管项目的发起、费用控制；关键用户等资源无法提供将项目管理工作由内部进行，项目实施可考虑外包业务需求管理在专业领域、管理方法上可提供专业化、前瞻式的分析外协伙伴对公司本身的了解需要过程；知识转移存在难度内部完成，非常专业的领域，管理咨询方面可由外包指导应用系统/基础架构设计可快速获得规划能力，系统集成性，一致性较好应用系统与基础架构、IT战略的动态一致性较难保证可由内部完成，有必要时可要求部分的外部协助应用系统开发与维护可保证管理规范性、系统可扩展/可维护/可伸缩性好与公司业务管理流程的匹配度较低，响应速度有隐患采取外包方式，但需配备内部人员跟进，将来可作为应用维护员或IT专员。基础设施维护可降低成本，减少事务性工作，关注管理业务响应速度与外包成本成指数增长。采取外包方式，但内部提供简单性维护减低成本，减少依赖。帮助及咨询对专业性强、高难度的问题能提供解决方法如果简单问题较多，会加大成本；多系统问题一个供应商难解决内部有意识的培养信息化的综合人才，必要时软硬件供应商提供咨询服务IT管理标准/流程能提供规范的、先进的管理标准和流程与公司业务的匹配度、执行情况的监督无法由外包取得内部IT部门与外部咨询共同完成1.3.9.2 服务外包策略1) 服务商捆绑式管理外包之初，针对服务商的服务，建立服务商服务评价体系，将服务商的服务定期进行横向的捆绑评价和排名。2) 协同管理将协同双方分成协同的提出方和协同的配合方，协同的提出方对工作的结果付全部责任，同时协同的提出方对协同的配合方给予的评价将直接作为服务商评价体系该部分的评价结果。