S推行技巧l(handout).ppt

1 健峰管理技术研究院 5S與目視管理 2 PQCDS生产 是使客户对期望的产品 以最好的质量 最快的速度 最大的安心感 最低廉的价格 去购买 Product Quality Satisfaction Cost 藉着测底实施5S可使服务质量提高 生产力也会增加 1 5倍以上 Delivery 3 工厂常见的现象 人力不足全力投入生产 生产挂帅 到处 呆事 呆物 呆料 忙修不良品设备故障 低运转率 受伤总是难免的心有余力不足未善用管理工具 制造现场所谓的浪费 称之为 提高成本的各种要素 有以下各种情况 这些 如果不十分注意的话 各个地方都会逐渐产生浪费 庫存的浪費 加工本身的浪費 停手等待的浪費 返修 手修理 的浪費 动作的浪费 生産過多的浪費 搬运的浪费 10 浪费的种类 接下来 对各种浪费的形成做详细说明 4 5 1 不良 修理的浪费 材料的损失 设备 人员 工时的损失 额外的修复 选别 追加检查 额外的检查预防人员 降价处理 出货延误取消定单 信誉下降 6 2 加工的浪费 需要多余的作业时间和辅助设备 生产用电 气压 油等能源浪费 管理工时增加 7 3 动作的浪费 物品取放 反转 对准 作业步行 弯腰 转身 8 两手空空 单手空闲 作作业动作停止 动动作太大 左右手交换 步行多 转身角度大 移动中变换 状态 不明技巧 伸背动作 弯腰动作 重复不必要动作 常见的12种动作浪费 9 4 搬运的浪费 物品移动所需要的空间浪费 时间的耗费 人力 工具的占用 搬运是一种不产生附加价值的动作 搬运的损失分为放置 堆积 移动 整理等动作浪费 10 库存浪费的主要表现 产生不必要的搬运 堆积 防护 寻找等 使FIFO作业困难 占用资金 损失利息 及额外的管理费用 物品的价值衰减 变成呆料 废料 占用空间 仓库建设投资增加 掩盖问题 能力不足被隐藏 5 库存的浪费 含中间在制品 11 无形损失比有形损失更可怕 一是没有改善的紧张感 阻碍改善的活性化 二是设备能力及人员需求的误判 5 库存的无形损失 12 6 制造过多 早 的浪费 案例 顾客要买1000个产品 1元 个 生产了1100个 收益是多少 分析 收益只有1000元 多余的100个仅仅变成了库存 没有产生利益 是浪费 再分析 还要对多余的100个产品增加仓储和管理成本 赚了还是亏了 13 7 等待的浪费 生产线的品种切换 每天的工作量变动很大 因缺料而使机器闲置 工序不平准 机器设备发生故障 劳逸不均 管理指令问题 时间就是金钱 14 IE基本原则为 E Eliminate 剔除 C Combine 合并 R Rearrange 重排 S Simplify 单纯化 15 ECRS改善重点 工作改善之技巧 不外乎剔除 合并 重排与简化四者 1 剔除 1 剔除以手作为持物工具的工作 2 剔除不方便或不正常的动作 3 剔除必须使用肌力才能维持的姿势 4 剔除必须使用肌力的工作 而以动力工具取代之 5 剔除危险的工作 6 剔除所有不必要的闲置时间 16 2 合并 1 合并各种工具 使成为多用途 2 合并可能的作业 3 合并可能同时进行的动作 17 3 重排 1 使工作平均分配于两手 两手之同时动作最好呈对称性 2 组作业时 应把工作平均分配于各成员 3 把工作安排成清晰的联线顺序 18 4 简化 1 使用最低级次的肌肉工作 2 减少视觉动作并降低必须注视的次数 3 保持在正常动作范围内工作 4 缩短动作距离 5 使手柄 操作杆 足踏板 按钮均在手足可及之处 19 人体之动作应以尽量用最低级而能得满意结果者为妥 人体动作以省力为主 视其运用的部位不同而分成五种等级 20 5W1H检讨 1 明确理由与主体的质询 1 做什么 What 2 为何要那样做 Why 3 理由是什么 4 应该做什么2 明确时期或顺序的质询 1 何时做 When 2 为何在那时做 3 可否在其他的时候做 3 明确场所的质询 1 在何处做 Where 2 为何在该处做 3 可否在他处做 4 应该在何处做4 明确作业员的质询 1 何人做 Who 2 为何由他做 3 可否别人做 4 由何人来做 21 5WIH 事实 WHAT清洁工在拖地 WHY地面有油污 WHEN送料车将油污带入 WHY车轮沾油污 WHY送料车经过车间沾到地面油污 WHERE100吨冲压床旁边走道 WHY机器会漏油 WHERE轴承处漏油 WHY垫片破裂 HOW更换垫片 WHO机器维修人员 22 5WIHECRS 的质询导致 的质询导致 的质询导致 除去 Elimination 结合 重排 简化 Combination Rearrangement Simplification Why What Where When Who How 23 利润在哪里 A 售价 成本 利润 B 利润 售价 成本 C 成本 售价 利润 24 为什么要5S 提高公司形象消除内部管理的死角创造一个良好的工作环境吸引人才 25 5S的效用 5S是最佳的推销员5S是节约专家5S是对保全有保障5S是标准化的推动者5S形成令人满意的职场 26 对員工的好处 有纪律激励团队精神安全的工作环境 27 对机器设备的好处 不良零件能提早发现每日清洁提高准确度例行清洁增加耐久性及准确性 28 对在制品的好处 顺畅的生产流程物料及产品较容易管理增加地面的使用 29 对产品及客户的好处 创造良好清洁的形象制造更好的产品成为世界级的公司 30 的意义 1 整理 Seiri 2 整顿 Seiton 3 清扫 Seiso 4 清洁 Seiketsu 5 修身 Shitsuke 另有所谓 安全 Safety 另有所谓 7 节约 SetsuYaku 31 看得到的管理才是最好的管理 5S系统分类 整理要与不要 教养遵守标准规定 ISO9000系统集成 集成所需要的东西 落实各项标准 经由目视管理 看板管理 颜色管理 灯号管理 实务显示 类别管理 区域规划 文件管理 32 定义 目视管理是指让大家一看就明白何者正常 何者有异常 何处有浪费 浪费的程度又如何 责任又属谁的一种管理方法 藉著此法可以立即反应问题 解决问题 而使损失降至最低 当然也可以发现管理干部和从业人员的管理或操作能力 再施以教育训练 针对其缺点 一针见血地实际演练 为有效的训练方式之一 33 目视管理之目的 推动目视管理 直接之目的 最终的目标 生产效率化与降低成本 降低库存与缩短生产前置时间 提升稼动率 作业能力与工时减少 防范进度 交期延迟 减少不良提升现场异常处理速度简单与容易化让管理者 监督者便于管理增加管理者与监督者的能力 提升管理水准自律化组织体质建立清爽 明朗与活性化的企业文化 34 目视管理的作法 一 口头化 文章化二 抽象化三 潜在化四 定性化 视觉化 实体化 显在化 定量化 好或坏进步或退步正确与否水准如何正常与否 简易判定标准 35 目视管理工具之注意要点 从远处就看得很清楚标示想管理或传达的事项对于 好 或 坏 正常 或 异常 等都可以立刻分晓 不管是谁 都可依标示而针对现状提出评价 谁都能遵守 并能立刻矫正谁都能使用 而且使用方便使工作场所变得明朗而舒畅 要重视颜色的和谐性及张挂地点的适当性等 36 目视管理的方式 一 颜色二 灯号 闪烁 三 看板四 标示五 影画六 实物七 照片 录像带八 电子媒体九 以上的多项组合 交通标示汽车方向灯公车号码限度样本 实例 37 目视管理的方法 管理标签 为管理各种物品 而标示名称 状态 管理上限等 管理界限标志 为表示各状态的 正常 或 异常 之范围界限 故障地图 利用地图模式 加以监视 追踪 处理等用途 人员动态标示 将人员标示其正确位置与时间 以便可随时连络调度 著色 依重要性 危险性 紧急性程度 以各种颜色提醒相关人员 以便监视 追踪 留意 而达到时效 安全的目的 38 目视管理的应用原则 作业标准必须具备防止错误发生之性质即使发生了差错 必须能够一看即知错误之发生原因 必须一目了然发生错误处置对策 要一目了然 39 目视管理的评价基准 管理项目与管理指标目标值 规格值 预算值 界限值限度样本定点照相法水平展开法 40 促进活动方面 5S活动红色标签活动 整理用看板活动 整顿用摄影活动 判定用提案活动实绩标示安全活动实绩标示 41 整理 Seiri 将要的东西与不要的东西明确地区分清楚 并将不必要的东西适当处理掉 42 非必需品的处理 无使用价值 有使用价值 折价变卖 转移其他用途 另作他用 作为训练工具 展示教育 涉及机密 普通废弃物 危险污染物 特别处理 分类后出售 特别处理 43 推进方法 1 要的东西与不要的东西判断要明确化2 按判断基准全员一起整理3 推进委员巡视工厂加以检核4 使不要的东西不能带进来 44 不要的东西实例 1 不能使用的东西2 不良品与良品是否排在一起3 不使用的东西4 不使用的设备5 超乎必要以上的东西6 销不出去的产品7 因为 有 反而造成不便者8 过多的装配另件 45 整理的窍门 少量 1年不到一次的东西6个月 1年大概使用1次 丢弃放在远处 普通 2个月 半年大概使用1次1个月以内会使用1次以上 作业现场内集中提放 多 每周使用1次每日使用1次每小时会使用 作业区域内贴附身边 46 如何进行整理 步骤A 是否有哪些东西不再使用 步骤B 不必要的东西粘贴 名称 步骤C 确认不必要的项目并采取必要的行动 不用物品废弃 大扫除 异常破损对策 发生源对策层别管理 47 整顿 Seiton 在安全 质量 效率等原则之下 将物品做最适当的放置 排列整齐任何人都能立即取出 所需要 东西的状态 不整顿发生的浪费 寻找时间 工程停顿 以为没有而多采购 发生计划变更 延误交货期 等 48 整顿推进方法 1 彻底实施整理2 规定放置处3 规定放置方法4 作表示目视法 49 整顿具体实例 使任何人都知道什么东西放在何处以文字或绘图来表示品目负责人的名字也要记入使其易于取出容易回歸原位另件 半成品的放置方法 50 如何推行整顿 步骤A 确立适当的安排步骤B 1 决定特定的位置2 考虑使用频率次数步骤C 运行储放物品的追踪1 画出位置图2 适当的名称3 准备另件表 整顿为 东西放置方法的标准化 51 如何推行整顿要点 一个KEYWORD及3个要点谁都可以迅速的 1 知道 在哪里 有什么 有多少 定品 定位 定量 2 拿取 3 归还 标准化 52 看板作战 3定 在哪里 有什么 有多少 定位 场所表示定品 品名表示定量 数量表示 地点 号码表示 棚 物品数目表示 最大 最小量表示 53 场 物结合设计定置图简单明了的流向 可视的搬运路线最优的空间利用 最少的心情不畅最小的改进费用 最广的统一规范最佳的灵活弹性 最美的协调布局 定置管理系统设计 54 采用油漆 胶带 地砖等划分区域通道最低宽度 人行道 一米以上单向车道 最大车宽 0 8米双向车道 最大车宽 2 1米 标识管理 55 场所标识清楚区域定置有图位置台帐齐全物品编号有序全部信息规范 对标识的要求 56 绿色 通行道 良品绿线 固定永久设置黄线 临时 移动设置白线 作业区红线 不良区 不良品 颜色管理 57 整顿应遵循的原则 小就是美简单最好 一套文具文件存放在一个地点储存一份副本无纸化只开一小时的会议一分钟电话今日事今日做 58 清扫 Seiso 经常性打扫 将工厂 设备打扫干净 创造无灰尘 无污垢的工作环境 1 从职场清除一切的垃圾 灰尘2 机器每天都要擦拭上油 清扫工程是最高良品率的王牌 种瓜得瓜 肮脏的机器制造出的产品也一定脏 59 清扫推进的方法 1 首先除去污脏2 改善在清扫时发现的不妥处3 查明肮脏的根源并予以断除4 编制清扫的基准 大家一起来遵行 大家一起来动手 就能创造洁净的环境 60 清扫具体实例 1 从清扫用具的5S开始2 地面的划分区要清楚3 要确切防止飞屑的飞散4 在箱上面作业的想法如何5 垃圾要整整齐齐的区分6 清扫担任者要明确 61 如何推行清扫 为何需要清扫 哪里需要清扫 谁来作 何时作 如何做 了解原因 不弄污 源流管理 62 哪里需要清扫 保存场所 柜子 料架 抽屉 小橱子设备 机器表面 冶具环境 走道 天花板 地板 隔间 63 何时清扫 强迫性清扫 每天5分钟定期清扫 决定清扫次数引用定期查检表 64 如何清扫 能否查找干净的仪器他们是否容易查找任何特定区域需要清扫 机器上工作地点 针对污点找原因 方法及频率 65 清洁 Seiketsu 维持整理 整顿 清扫等 的整齐干净成果 不再脏乱 加以整理 整顿 清扫然后成为清洁的状态 也就是贯彻上述的状态 5S一但开始 不可再中途变得含糊不清 清洁 是维持整理 整顿 清扫等 成果 66 清洁推进的方法 1 维持5S意义2 要造成5S改善的机会3 赋于对5S的动机 对职场的水平赋于动机 对公司的水平赋于动机 67 5S进展里程碑 通路及职场清清楚楚而很舒畅全盘性的开始出现改善创意工具等整整齐齐地回复到原位 让我们从现在开始 68 如何进行清洁 成立推行委员会5S查核设计查核表运行查核指出问题区域采取修正行动查核及跟催 69 教养 Shitsuke 养成 遵守既定事物 纪律 的习惯 所规定的事大家都照规定正确的去运行 不可能会发生不良可谋求成本的降低不会延误交货期限 教养的实施 教养就是养成严格遵守规章制度的习惯和作风 要自我有素 要有自觉自愿认真执行的心态和意识 要有从我做起 我不做会混乱的观念 要有坚持不懈 不怕麻烦的精神 要人人有责 我是整体的一员 我为整体做贡献 我做不好就会影响整体优化 整体出现问题 也有我的责任 教养实施的内容 只有坚持不懈的教育 才能养成良好的习惯对于规定了的事 大家都要认真地遵守执行 教养实施的方法 制定公司共同遵守的有关规则 规定 规则要尽量口语化 越简单越好 一看就懂就记住 规则要符合企业利益 又为员工乐于遵行 实施各种教育训练 管理手册 配合漫画方式表达 制成图表 画成漫画 做成标语 画板 印成卡片 绘成识别图案 良好的教养表现事例 员工应遵守作息时间 按时出勤工作应保持良好状况 如不可随意谈天说笑 离开工作岗位 呆坐 看小说 打瞌睡 吃零食 等不良情况 服装整齐 戴好识别卡待人接物诚恳有礼貌爱护公物 用完归位不可乱扔纸屑果皮乐于助人 教养推行要领 持续推动前4S至习惯化 制定共同遵守的有关规则 规定 制定礼仪守则 教育训练 新进人员加强 推动各种精神提升活动 75 推行5S活动失败的要因 高层不支持 中层不配合 基层抵制 干劲不足 心血来潮 无计划 形式上模仿 缺少系统性概念 评分标准不明 主办人员经验不足 未开展各种竞赛活动维持气氛 未用看板使结果月月见报 未定目标 没有不断的修正和检讨 76 推行5S的10种强心剂 取得高层主管的支持 全体员工理解5S的精义和重要性 确立挑战性目标 选取活动主题 重点项目 设立5S推行组织 创造5S推展技巧 手法 运用激发动机的方法 活用持续不断 引用外力资源 建立评价体制 77 导入时机的选择 一般较为理想的导入时机为 新厂成立时 新生产线导入时 新产品或新技术引进时 新的管理革新时 新年度开始时 员工较稳定 干部有提升管理力意愿时 配合其他管理活动一起推动时 78 79 总结 基层管理 实施整理整顿清扫 提供意见 自主管理中层管理 训练 指出缺点的地方 运行5S查核即采取预防方法高层管理 高度的支持及表示兴趣 设置明确的方向及目标