生产与运作计划(精品)

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,生产计划,1.,生产计划概要,2.,生产计划的类型,3.,计划制定原则、步骤,宝丽来,预测胶卷销量,每一年的销售都出现了剧烈的季节性变动,资金密集型生产，即固定成本很高而可变成本较低,470,名正式员工，每天安排,3,个班次，每天工作,24,小时，每周工作,5,天,一部分员工的工作需要达到相当的技能水平才能胜任，旁人很难替代,宝丽来,几种可供选择的计划方法,对在星期六加班的员工支付,50%,的额外加班费用，加班生产的胶卷的库存成本约占每年总成本的,20%25%,直到销售高峰期来临,为了降低库存成本，在销量高峰期来临的前一个月要求员工在星期六和星期天都要加班，而且在星期天加班的员工将得到双倍的工资,思考,企业在处理供应与需求之间的不匹配时可以从哪几个角度出发来平衡？,综合计划与前面介绍的能力规划有什么区别？,计划,组织,领导,控制,制定目标及实施途径,（做什么,?,怎么做？）,实现资源的最佳配置,（通过什么来做？）,激励成员完成目标,(,如何做得更好？,),衡量工作,矫正偏差,（到底做得怎么样？）,计划：,一种预测与构想，即预先进行的行动安排。,实质是对要达到的目标及途径进行预先规定。,是管理活动的中心环节。,1.,生产计划概要,你手里有一张足够大的白纸。,把它折叠,51,次。那么，它有多高？,纵向目标体系,宗旨（,Mission,）,总体目标（,Goal,）,战略目标（,Strategy,）,战术目标（,Tactics,）,生产计划：,对企业生产活动所作的统筹安排。,生产管理的依据。,目标与计划的关系：,1,、目标是方向，计划是路线。,2,、目标三要素：何事、何地、何时,3,、计划五要素：何事、何地、何时、何人、如何,主要内容：,Why What How Where When Who,内容 目标战略 产品 工艺 能力 计划 人员,层次,战 略 层 管理层 作业层,目标,如何取得实现 如何有效利用 执行生产计划,企业目标所需资源 现有资源 日常进度安排,时间,3 5,年 一年 一月,生产与运作计划,类型,长期计划：,35,年,中期计划：,1,年,+,短期计划：半年，,1,个月，,1,个季度,企业目标,经营计划,经营预测,资源计划,财务计划,生产计划大纲,主生产计划,产品需求预测,粗能力需求计划,物料需求计划,能力需求计划,车间作业计划,最终装配计划,物资供应计划,中期,短期,长期,制定计划的主要原则：,承诺：,保证完成计划任务（对用户的保证）。,对未来的承诺，计划的核心。,期限,弹性：,适应未来不确定因素（预测误差）。,灵活,滚动：,根据计划执行情况和环境变化而定期 修订计划。长、中、短期计划相互,协调,。,本期五年计划,执行计划,预期计划,第一年,（,2001,）,第二年,（,2002,）,第三年,（,2003,）,第四年,（,2004,）,第五年,（,2005,）,本年实际完成,计划与实际差异,下期五年计划,执行计划,预期计划,第一年,（,2002,）,第二年,（,2003,）,第三年,（,2004,）,第四年,（,2005,）,第五年,（,2006,）,修订计划因素,差异分析处理意见,客观条件变化,企业经营方针调整,第一期滚动计划,执行计划,预期计划,一月,（产成品零部件）,二月,（产成品）,三月,（产成品）,一月份实际完成,计划与实际差异,第二期滚动计划,执行计划,预期计划,二月,（产成品零部件）,三月,（产成品）,四月,（产成品）,修订计划因素,差异,分析,订货,调整,销售,趋势,生产,能力,物资,准备,长期生产计划（生产战略）,企业根据所选定的目标市场和产品特点,构造生产系统时所应遵循的指导思想，及在这种指导思想下的一系列决策、规划及计划。,核心：生产系统设计,（确定产品大类和生产方式）,生产系统设计,：,厂址选择,先天性,地区 企 业 各 项 经 营 活 动,A R&D,B,产品设计,C,原材料采购,D,零部件生产,E,装配,F,成品储运,G,市场营销,H,售后服务,生产能力,消极策略,时间,生产能力扩大策略,积极策略,预测能力,系统规模的扩大、内部布局,企业目标,经营计划,经营预测,资源计划,财务计划,生产计划大纲,主生产计划,产品需求预测,粗能力需求计划,物料需求计划,能力需求计划,车间作业计划,最终装配计划,物资供应计划,中期,短期,长期,中期生产计划,年度生产计划,指标体系：,品种,产品的用途、型号、规格,质量,合格品率、优等品率、一次合格率、废品率,产量,实物数量和劳务数量,产值,/,利润,/,利税,产量的货币表示,生产目标的体现,企业目标,经营计划,经营预测,资源计划,财务计划,生产计划大纲,主生产计划,产品需求预测,粗能力需求计划,物料需求计划,能力需求计划,车间作业计划,最终装配计划,物资供应计划,中期,短期,长期,短期生产计划,1,、物料需求计划（）,2,、能力需求计划,3,、最终装配计划,4,、投入产出计划,5,、生产作业计划,6,、采购计划与控制,短期生产计划,生产作业计划（第十三章）,/,日历计划,生产节拍、周期,间隔期、提前期,优先规则,计划制订步骤：,把握机会，确立目标,考察未来，分析自己。,明确,前提条件,预期内外条件限制。,制订,多套方案,，比较择优。,拟定,派生计划,（主计划展开）。,将计划,数据化，形成预算,。,确认：,是否符合目标的目的与方针,正确性、经济性、迅速性及安全性,相关者能否配合,时机是否合适,制订步骤：,把握机会，确立目标,考察未来，分析自己。,明确前提条件,预期内外条件限制。,制订多套方案，比较择优。,拟定派生计划（主计划展开）。,将计划数据化，形成预算。,讨论：,林彪的“火牛阵”,1-10-100,原则,改写错误的目标：浪费,1,美元,进行过程有错误：浪费,10,美元,结果有错误并修正：要花费,100,美元,序号,资料项目,提供单位,1,上级计划,主管部门,2,已签订单、合同,销售,3,用户意见,质量、服务,4,销售预测,销售,5,企业中长期规划,计划,6,上期计划完成情况、在制品、实际结存,计划、生产,7,产品图纸、工艺文件,设计、工艺,8,生产技术准备和执行情况,生产准备,9,技术组织措施计划和执行,相关部门,10,原材料、外购外协，燃料动力库存定额,物资供应、动力,11,计划生产能力和时间定额,计划、劳资,12,各车间设备数量及检修计划,设备、车间,13,各工种、技术等级工人,劳资,14,生产期量标准,生产,15,生产协作情况,生产,16,产品价格、厂内劳务价格,计划、财务,制订生产计划所需资料,目标管理体系示意图,高层管理者 中层管理者 基层管理者 每个职工,细分化 ,总目标 ,自 具体化 自,上 细分化 下,而保证措施部门目标 而,下 上,层 具体化 层,层 细分化 层,展 保证措施小组目标 保,开 证,具体化 ,保证措施个人目标,保证措施,有效的目标：,聪明,(SMART),SSpecific,特别的,MMeasurable,可测量的,AAgreed upon,达成共识的,RRealistic,客观实际的,TTime Bounded,有时间限制的,2006,年在管理人员培训方面要加大力度,希望你们部门提高团队协作能力,质量不合格率，必须降低到,1%,2005,年销售成本不得超过,50,万元,你必须在半年内减肥,20,磅,计划的旅行,美国实验：,6,只猴子分别关在,3,个房间，每个房间,2,只,房间分别放置一定数量食物，但高度不同,第一间：地上,第二间：不同高度,第三间：房顶,一周后结果？,第一间：一死一伤，伤者缺耳朵、断腿,第二间：很好,第三间：死亡,原因？,邯钢经验：,市场,企业内部模拟市场机制，确定员工目标成,本、目标利润,倒推,从市场价格倒推出各环节目标成本（目标,利润,0,）,否决,以目标成本为业绩考核指标，否决全部奖金,全员,将目标成本和费用分摊到全员，实行全过程,成本管理,投资层,经营层,生产层,决策中心,利润中心,成本中心,原定成本费用数据,目标利润逐级分解,利润完成状况考核,经营计划,生产大纲,目标利润分析,目标成本计算,目标,成本,逐级倒推,成本费用挖潜分析,成本费用分解到人,成本费用考核分析,各类人员成本“否决”奖惩分析,市场,倒推,全员,否决,