非财务人员的财务管理培训ppt.ppt

非财务人员财务管理策略和方法 王景江 中国注册会计师北京托众管理咨询公司总经理北京同道会计师事务所合伙人中国企业联合会客座教授国家会计学院客座教授世界税收联合会财税研究员中国税务通网络客座教授首都经济研究会理事 总经理首席管理咨询顾问中国注册会计师王景江教授EMIL WJJCPA 163 COM 著名财税和管理咨询专家 职业培训师 中国注册会计师 北京托众管理咨询有限责任公司总经理 首席管理咨询顾问 北京同道会计师事务所合伙人 北京信永中和会计师事务所高级顾问 现任世界税收联合会财税研究员 首都经济研究会理事 中国企业发展研究中心 中国企业联合会 国家经贸委培训中心 国家会计学院 中国税务通网络客座教授 和君创业 清华大学对外交流中心 视野咨询中心 新加坡华点通 新加坡管理研究院 亚美信 迅通诚信 上海益德等数十几家管理咨询机构高级培训师和高级顾问 十几家大型企业常年高级财税顾问 曾任国际永道会计公司高级咨询顾问 普华永道 安达信 德勤国际会计公司客座教授 北京注册会计师协会客座教授和考试委员会委员 北京信永中和会计师事务所高级管理咨询经理 为中国几十家大中型企业提供财税和管理咨询 为上百家企业提供内部培训服务 在全国数百场高级财税研讨会上演讲 全国大型企业总会计师培训班主讲嘉宾 全国CPA考试辅导主讲教授 多家机构卫星转播课程主讲 目录 企业业务与财务关系的协调 借助预算管理企业经营活动 企业关键财务指标与财务规律 事半功倍的关键点财务控制法 1 业务与财务冲突分析 菲利普 科特勒在 营销管理 一书中 还详细分析了营销部门与财务 会计和信贷部门意见冲突的具体情境 l营销部门与财务部门 财务副总经理为能评价各业务部门的盈利问题而感到自豪 但是在碰到营销开支问题的时候 他们就没精打采了 营销副总经理要求大笔的预算用于广告 促销活动和促销人员的开支 但花了这些钱究竟能增加多少销售额 却不能保证 财务副总经理就怀疑营销人员所作的预算都是为自己作打算的 他们认为营销人员没有花足够的时间认真考虑营销支出与销售额间的关系 没有认真考虑把预算用于更能盈利的方面 他们认为营销人员轻率地杀价去争取订货 却不考虑如何通过定价去获得盈利 在营销副总经理方面 他们常常认为财务人员把钱袋扣得太紧 不肯花钱用于长期市场开发的投资 似乎财务部门的人员过分保守 躲避风险 以致错过了许多宝贵的机会 冲突现象 l营销部门与会计部门 会计人员觉得 营销部门提交的销售报告拖拖拉拉 很不及时 他们对销售人员与客户达成的特别条款交易十分反感 因为这类交易需要特别的会计手续 营销人员则不喜欢会计部门产品线各产品上分摊固定成本的做法 品牌经理可能觉得 自己主管产品的实际盈利要高于账面上反映的盈利状况 原因在于会计部门给它摊派了较多的管理费用 他们还希望会计部门提供有关各个销售渠道 各个销售地区 各种订购数量等的销售额与盈利率的特别报告 l营销部门与信贷部门 信贷部门的职员负责检查潜在客户的信用状况 决定是否拒绝或控制向值得怀疑的客户提供信贷 他们认为 营销人员对谁都做买卖 甚至对那些支付有困难的人也做买卖 而营销人员则常常觉得信贷标准订得太高 他们认为 完全没有坏帐 的观点实际上会使公司在销售和盈利方面遭受许多损失 他们感到 他们花了极大力气找来了顾客 听到的却是这些顾客并非是好的销售对象的闲话 冲突原因 2 财务目标与财务体系 财务目标 财务体系 转轨变型 一个中心 企业价值最大化 两个基本点 法人治理 财务管理 三个到位 经营 投资 融资活动管理到位 四方平衡 股东 客户 员工 社会利益平衡 五项改革 业绩评估 财务导向 财务报表 风险管理 母子公司 六项循环 预算 报告 收入 支出 资金 评估 企业财务管理变革 3 中高层领导理财定位 业务视角延伸 战略 行动方案 进销存活动衡量指标 预算管理 关注战略 方案 活动以及非财务指标物流 人流 资金流 信息流脱节只关注过程 不关注结果 战略 目标 预算 衡量指标 行动方案 进销存活动 延伸与衔接 4 业务与财务交流沟通 关系协调 典型案例 郑百文 上市公司案例 郑百文公司国内上市企业百强之一 沪深上市商业企业排名第一 年以来濒临破产 亏损 亿元 拖欠银行债务 亿元 上市前采取虚提返利 少计费用 费用跨期入帐等手段 虚增利润1908万元 并据此制作了虚假上市申报材料 上市后三年采取虚提返利 费用挂帐 无依据冲减成本及费用 费用跨期入帐等手段 累计虚增利润14390万元 郑百文专门成立作假帐班子 主要手段之一是让厂家以欠条商品返利的形式给郑百文打欠条 然后虚增应收帐款 推广所谓 工 货 银 运营模式 购进商品 由银行开给厂家承兑汇票 郑百文出售商品后再还款给银行 郑百文在全国建立 多家分支机构 采取高奖励制度 谁完成一亿元销售额 可享受集团公司副总待遇 自行购小汽车一部 一年内使销售额达到 多亿元 通过购销倒挂方式 亚信获得成功的启示 2001年亚信公司财务总监韩颖被评为亚洲地区最佳CFO2002年韩颖被评为我国十佳职业经理人韩颖目前是我国个人价值最高的财务总监亚信成为美国资本市场上最有价值的公司之一 韩颖通过对亚信中高层经理的财务培训 对财务的重要性达成共识 帮助亚信人算清财务帐 并健全了会计核算体系 引入价值管理的思想和管理体系 建立盈利规划和全面预算管理体系 成功的在美国证券市场上上市融资 健全财务控制制度 防范经营财务风险 目录 企业业务与财务关系的协调 借助预算管理企业经营活动 企业关键财务指标与财务规律 事半功倍的关键点财务控制法 1 经营扩张与财务资源 扩张面临问题 财务资源 编制单位 年 月 日金额单位 元 财务状况 财务结构 长期资产 永久性流动资产 波动性流动资产 短期融资 长期融资 稳健的财务结构 速动资产 存货及待摊费用 固定资产长期投资无形资产递延资产 资产构成 权益构成 流动负债 长期负债 股东权益 1 长期资产 流动资产4 负债总额比率2 不良资产比例5 流动资产 流动负债3 有形资产 对外投资资产比例6 速动资产 流动负债 营运资金 财务平衡关键 编制单位 某公司 年 月 日金额单位 万元 资产负债表 说明 假定应收款 存货 投资和待摊费用等不良资产共计3000元 分析 上述公司财务结构的不合理问题 案例 亚细亚超级扩张的失败郑州亚细亚商场的兴衰是典型的冒进型企业发展轨迹 1989年5月6日 营业面积120000平方米的亚细亚商场正式开业 王遂舟以颇具特色的领导力使亚细亚迅速成功 亚细亚以清新的形象和周到的服务对旧式的经营模式进行了变革 提出的 微笑服务 顾客是上帝 的服务理念和设立化妆品部 玩具部 时装部的经营手法当时领先于国内同行 1990年亚细亚的营业额达到1 86亿元 名列全国大型商场第35位 此后3年 营业额每年以30 以上的速度递增 然而 在高歌猛进的表象下 亚细亚的经营管理一直隐含着问题 从1989 1998年 亚细亚未进行过全面审计 中高层经理的更换也未做离任审计 商场长期拖欠供货商的货款作为流动资金 与供货商关系紧张 较弱的管理能力使亚细亚在最为鼎盛的时期 企业纯利润也没能超过1000万元 并为后来的破产埋下了种子 它在扩大规模时 却忽视了自身的实力和外地的客观环境 从1993年开始的三五年时间里 它以每4个月开一家大型连锁商店的速度超常规发展 这些远离总部的 仟村百货 郑州亚细亚在外省市连锁店的统称 往往一问世就遭到当地商家的 包抄 和 夹击 他们低估了外地商界 雄起 的速度和力量 加之自身大肆举债 债台高筑 高额的成本 毁 了并不具备雄厚实力的郑州亚细亚 从初创到兴盛 再从兴盛到衰亡 亚细亚只走了10年历程 典型案例 2 盈利水平与盈利模式 盈利形成 续上 盈利能力 盈利关键 企业盈利模式实例 企业盈利模式对比分析 第一层业务 拓展和保持的核心业务 第二层业务 建立新兴业务 第三层业务 创造有生命力的业务 典型案例 100 0 20 40 60 80 销售7 利润率 元器件10 电脑制造14 系统集成17 软件21 全部12 18 10 38 24 10 扩展业务 早期业务 3 资金周转与管理效率 资金周转分析 管理关键 4 偿债能力与财务风险 偿债能力分析 控制关键 风险识别 风险分析 风险控制 风险报告 风险组织 治理结构 预算和内控 内部审计 企业风险控制程序 战略与政策 风险管理过程 人员 管理报告 方法 系统与数据 过程无法实现战略 人员无法执行过程 不能有效反馈信息 不能有效分析信息 无法获得报告信息 典型案例 巨人集团 巨人公司于 年创立注册资本 万元 主要经营汉卡 年更名珠海巨人高科技集团公司 注册资本 亿元 当年获利 万元 年以来巨人集团投资 亿元兴建巨人大厦 同时进入生物工程产业 由于大厦投资大量占用生物工程经营积累的资金 加之分公司财务失控 造成巨人集团财务危机 最终宣告破产 秦池酒厂 1996年11月8日下午 中央电视台传来一个令全国震惊的新闻 名不见经传的秦池酒厂以3 2亿元人民币的 天价 买下了中央电视台黄金时间段广告 从而成为令人眩目的连任二届 标王 1995年该厂曾以6666万元人民币夺得 标王 中标后的一个多月时间里 秦池就签订了销售合同4亿元 头两个月秦池销售收入就达2 18亿元 实现利税6800万元 相当于秦池酒厂建厂以来前55年的总和 至6月底 订货已排到了年底 1996年秦池酒厂的销售也由1995年只有7500万元一跃为9 5亿元 1998年秦池生产 经营陷入困境 亏损已成定局 5 关键业绩分析和提升 权益利润率 权益利润率 权益利润率 营业利润 股东权益 100 营业利润率 总资产周转次数 权益乘数 100 利润 营业收入 营业收入 总资产余额 总资产余额 股东权益余额 100 实例分析 初步预测数据计算结果如下 权益利润率 636 6100 100 10 43 636 5325 100 5325 10195 10195 6100 11 944 0 5223 1 671 10 43 提高企业盈利的关键环节 投资回报 经营利润 投入资金 销售额 成本费用 流动资产 固定资产 每平米营业额商品定价 销售成本管理费用商品结构 库存周转率供货付款条件 物业价格固定资产利润率 合理分配零售空间 选择合适的商品 严格供应商管理 合理摆放商品 有效地季节管理 如何提高股东价值 价值增值 自由现金流 贴现率 债务 增长期 资金成本 经营 投资 融资 销售增长利润边际所得税率 营运资本投资固定资本投资对外投资 股利股票价格收益 乘 减 股东价值 预测期自由现金流量可以通过如下公式计算 预测期自由现金流量 上年销售额 1 销售增长率 销售利润率 1 所得税率 上年销售额 销售增长率 固定资本及营运资本投资增长率例如 A公司预计未来6年内有关数据为 预测期前一年销售额为150万元 每年增长率为8 第六年销售额与第五年相同 销售利润率为4 含税 所得税率为33 固定资本和营运资本增长率分别为17 和4 加权平均资金成本为11 第六年固定资本和营运资本没有增加 公司负债为80万元 A公司自由现金流量计算过程见表1 6 公司价值 1 82 1 11 1 97 1 11 2 13 1 11 2 30 1 11 2 48 1 11 5 91 1 11 10 942 万元 股东价值 10 942 80 69 058万元 财务效益 新客户的获得 客户保持程度 客户满意程度 产品和服务属性 形象和声誉 客户关系 价值 独特性功能性质量价格时间 品牌资产 便利信任市场反应 产品和服务属性包含产品或服务的功能及其价值和质量 形象和声誉可以使公司主动地在其客户前定义自己 客户关系包括交送产品或服务给顾客 也包括市场反应和交货时间及客户对在公司购买商品的感觉 如何提高客户价值 股东价值 顾客满意度普遍的绩效指标 美营销协会 激励 推动 努力 绩效表现 满意度 报酬 能力 个人平等感 如何提高员工价值 员工价值 目录 企业业务与财务关系的协调 借助预算管理企业经营活动 企业关键财务指标与财务规律 事半功倍的关键点财务控制法 1 预算管理组织及协调 制定预算管理制度 组织 指导 协调预算管理工作 报告预算执行情况 董事会委派 预算管理挽救了亚信 有人说 如果不是她四年前来到亚信出任CFO 首席财务官 很可能亚信就已经成为最早的网络经济泡沫 夭折在中国互联网高潮的前奏中了 韩颖入主亚信之前 亚信在发展的前三年中根本就没有做过预算管理 这是韩颖万万没有预料到的 1998年6月1日 当她跨入亚信的第一天 还满怀兴奋的向田溯宁 亚信当时的CEO 索取上一年度的财务报告 想了解一些公司的基本状况 然而 田的回答令她吃惊 这正是我们需要你的原因 究其原因 就是以前亚信根本没做过预算 所以没人知道花了多少钱 也没人去想做这些事情能给亚信带来什么 融来的1800万美元什么时候花完 花完了怎么办 能否给投资人带来什么回报 以后能否吸引更好的投资等等这些问题 好像大家都忙得顾不上这些 但这些恰恰是企业运作中最核心的问题 韩颖 拯救 亚信 用的方法极其平常 就是连老百姓都多少明白点儿的企业财务预算管理 整个公司不断有新项目 到处都显得忙忙碌碌 看上去公司很赚钱 韩颖对亚信最初的印象就是如此 但是 当所有账目结果出来后却让她震惊 亚信账面上几乎都是库存和应收账款 亚信人眼中辉煌的1997年居然是亏损 2 预算编制基本方法运用 弹性预算是在编制预算时 考虑到预算期内业务量可能发生的变动 为了使预算与实际具有可比性 根据量本利之间的函数关系而编制的一种预算方法 弹性预算是对固定预算的改进 弹性预算法运用的三种形式 1 公式法预算总成本 预算期收入 变动成本水平 固定成本 2 比率法确定预算期变动成本率 以此控制边际利润 边际利润 销售收入 1 变动成本率 弹性预算 列表法 零基预算 零基预算是在编制预算时 对预算支出均以零为基础 从实际需要与可能出发 逐项审核各项费用开支的必要性 合理性及数额大小 从而确定预算成本费用的一种预算方法 零基预算是对增量预算的改进 增量预算 在基期实际数据的基础上 考虑未来的变化情况 确定预算指标 某项预算指标 基期实际指标 1 例 某公司销售部门2000年实际支出印刷费50000元 考虑2001年业务量增加20 和节约10 的因素 则2001年印刷费费预算为 50000 1 20 90 54000元 零基预算法的运用 A 确定预算目标B 对预算指标进行必要性分析C 进行成本效益分析 排序 D 分配资金 确定预算指标例 某公司在编制费用预算时 初步预计各项费用为 办公费3000元 租金5000元 财产税6000元 广告费9000元 旅差费3000元 培训费6000元 研发费5500元 上述费用中办公费 租金和财产税是不可避免的支出 其余四项费用可以有所增减 预计计划期内可用于这些费用支出的资金为25000元 成本 效益分析 广告费 旅差费 培训费 研发费 预算资金分配 可用资金 元分配比例 广告费 旅差费 培训费 研发费 滚动预算是为了使预算期始终保持一个固定的期间而连续进行预算编制的方法 可以保持预算管理的连续性和完整性 其特点是 每过去一个期间 年度或季度或月份便及时补充一个期间的预算 滚动预算是对定期预算的改进 差异分析 第1季度实际 第2季度预测 滚动预算 概率预算 概率预算是在编制预算时 根据有关预算指标的概率计算期望值 据以确定预算指标的方法 概率预算是对确定预算的改进 期望值 某种状态下的预算指标水平 该种状态的概率 3 预算目标确定和下达 预算起点 预算目标 某公司目标权益利润率为15 预算总目标方案如下 资产负债率 1 1 权益乘数 资产负债率 A方案 41 B方案 52 C方案 41 防止宽打窄用 预算松弛问题的解决 1 慎重确定下级参与预算编制的程度和方式预算参与与预算松弛是正相关的 2 上级参与 预算指标细化和明确算法信息不对称为预算松弛提供了基础环境 3 完善业绩评价标准 缓解执行者压力4 真实诱导预算法的运用其基本做法是 各报基数 加权平均 少报罚Y 惩罚系数 多报不奖 超额奖X 奖励系数 不足补X 超基数奖励系数 少报惩罚系数 0 5 超基数奖励系数上下级基数的权数各是50 联合基数确定法 下的预算自报数及奖罚情况表 预算下达 4 预算编制依据和算法 成长期预算 例 某公司2003年预计实际销售额8000万元 变动成本率为60 固定成本2700万元 所得税率为33 总资产5000元 负债率60 预计2004年销售额增减变动有三种可能 A 销售增长50 B 销售增长5 C 销售下降50 当企业销售发生大幅度增减变动时 如何进行财务规划 1 测算企业盈亏情况当销售增长50 时 8000 1 50 1 60 2700 2100万元当销售下降50 时 8000 1 50 1 60 2700 1100万元2 测算企业资产需要量增减变动 假定变动性资产占销售的40 当销售增长50 时总资产需要量增加 4000 40 1600万元另外增加设备投资500万元当销售下降50 时总资产需要量减少 4000 40 1600万元3 测算企业负债增减变动 假定变动性负债占销售的20 当销售增长50 时总资产需要量增加 4000 20 800万元当销售下降50 时总资产需要量减少 4000 20 800万元4 测算企业留存收益增减变动 假定分配股利率为50 当销售增长50 时留存收益增加 2100 1 33 1 50 704万元当销售下降50 时留存收益减少 1100万元5 测算企业融资需要当销售增长50 时 1600 500 800 704 596万元当销售下降50 时 1600 600 1100 100万元 营运期预算 盈利区 亏损区 固定成本 成本 销售额 变动成本 销售额 费用总额 固定费用 业务额 变动费用率营业额 业务额 变动费用率 固定费用 或目标利润保本点 固定费用1 变动费用率 保利点 固定费用 目标利润1 变动费用率 例 某公司预计200 年目标利润为150万元 固定费用80万元 变动费用率30 计算保本点和保利点 保本点 3万元边际利润 万元保利点 万元边际利润 万元 销售预算2004年度 应收帐款预算2004年度 单位 元 假定当季收入60 收现 40 下季收现 目标成本总水平测算 收入 费用 利润费用 利润 收入收入 利润 费用 例 某项产品单位售价 元 单位销售税金 元 单位目标利润 元 上年单位产品成本费用 元 目标成本费用 元2 成本费用降低率 3 分解成本费用明细 并按重要性排序 确定各成本费用项目降低率 邯钢 模拟市场核算 实行成本否决 经营机制这一机制可概括为8个字 市场 倒推 否决 全员 市场 企业主动走向市场 将内部成本核算的原料 能源 备品备件 半成品等的价格一律改为市场价 生产出的产品也以当时市场能接受的价格为依据 以产品成本降低多少作为衡量各生产单位生产经营成果的标准 倒推 对长期计划经济体制下从前到后逐道工序核定成本的顺序结转法 改为倒推法 按照 亏损产品不亏损 盈利产品多盈利 的原则 从产品在市场上被承认能接受的价格开始 逐个工序 从后往前 直到原材料采购 通过与先进单位对比 找出差距 挖掘潜力 重新核定其目标成本 否决 将目标成本指标列入二级厂 单位 承包 按月考核 完不成成本指标 百分之百否决全部奖金 全员 上至厂长下至每一位职工都得承担成本或费用指标 形成全员全过程的成本管理 公司将1000多个综合指标分解到二级厂和处室 然后他们再细化成10万个小指标 层层分解落实到每一个职工 直接材料预算2004年度 金额单位 元 直接人工预算2004年度 金额单位 元 制造费用预算2004年度 金额单位 元 销售及管理费用预算2004年度 金额单位 元 现金预算2004年度 单位 元 项目预算 3 预算控制程序和方法 预算执行 申请部门 办理部门 预算室 授权人 刚性项目申请 完全柔性控制项目 半柔性在控制范围内 在预算内 授权 办理 退回 非刚性项目申请 是 否 否 是 是 针对例外情况的特批也必须附加控制措施 明确规定特批项目和情形 尽量要少特批时需由预算室提供预算执行情况的说明特批人应明确特批后对预算执行的影响 例外审批 预算监控 费用预算审批表 预算科目 年月日金额单位 财务经理 付款人 经手人 经济业务事件 驱动 驱动 预算建立与编制 控制器 程序 方法 分析器 记划数 本次发生数 已发生数 其他 销售 生产 采购 报账中心 控制 汉斯公司预算控制制度主要体现在预算审批 内部报告管理和协调会三个方面 预算审批是指各分公司的各项预算由执行部审批 执行部汇总后的地区预算交由总部审批 审批意见依据历史数据及市场预测作出 在尊重分公司意见的基础上体现公司的战略意图 内部报告及其管理是公司实施财务控制最主要的手段 内部报告包括损益表 费用报告 现金流量报告和顾客利润分析报告 前三者每月呈报一次 顾客利润分析报告每季度呈报一次 公司通过内部报告能够全面了解各分公司的业务情况 并且对照预算作出相应的例外管理 协调会是根据以上的内部报告 公司执行部每月召开一次分公司经理协调会 处理部分预算偏差 交换市场信息和成本降低经验 发现并解决本执行部存在的主要问题 公司每季度召开一次执行部总经理会议 处理重大预算偏离或作出相应的预算修改 对近期市场进行预测 考察重大投资项目的执行情况 调剂内部资源 同时 总部要对各执行部业绩按营业利润的大小作出排序 并与其营业利润的预算值和上年同期值作比较 预算协调 预算分析 确定分析对象及分解标准 收集信息 判断差异重要程度 差异计算与分解 对重要差异进行解释 差异原因的报告与确认 采取相应的控制手段 调整季度计划 考核经营业绩 预算考核 责任中心业绩考核表 利润中心 目录 企业业务与财务关系的协调 借助预算管理企业经营活动 企业关键财务指标与财务规律 事半功倍的关键点财务控制法 1 财务控制的关键 内部牵制 内部牵制 内部牵制 通过部门和岗位合理分工 对不相容职务进行分离 以便对业务的处理形成一种牵制关系 授权进行某项业务的职务与执行该项业务的职务分离 执行某项业务的职务与记录该项业务的职务分离 执行某项业务的职务与审核该项业务的职务分离 保管某项财产的职务与记录该项财产情况的职务分离 有关规定 配备专职或兼职出纳人员办理现金收付和保管工作现金收支的授权和执行现金收支的职务应当分离执行现金业务和记录现金业务的职务应当分离现金保管与稽核职务应当分离登记现金日记帐与登记现金总帐的职务分离出纳人员不得兼任档案保管 收支和债权债务帐目登记工作定期轮岗制度 运用分析 输入资源 活动 关系 输出结果 价值 2 财务控制关键 业务流程 流程构成 控制目标 业务流程描述 会计控制 决策支持 管理控制 控制达到的目标 如防止舞弊 提高效率等 活动 关系 帐单表 手续 责任部门 岗位 角色 提供可靠完整的会计信息 保护资产安全 提高经营效率和效果 完成公司既定目标的控制 通过建立分析模型 支持决策 控制原理 采购流程 集中采购管理制度 企业 原辅材料仓库 采购业务 使用分厂 使用部门 质价部 采购申请 采购申请 库存管理 采购入库 申请审批 采购订单 采购到货 采购结算 采购合同 供应商管理 采购价格管理 质量检验 质保部 生产中心 经营管理中心 物流中心 采购中心 质保中心 采购流程基本框架 采购流程关键控制点 生产流程 分销资源计划DRP 客户订单管理OE 销售单据处理 销售分析 应收款管理AR 总帐管理GLD 主生产计划 物料需求计划MRP 工程管理ENG 库存管理INV 采购管理PO 车间作业控制WIP 多币制管理MLT 成本管理CST 应付款管理AP 销售公司 出口部 西南公司 现代公司 售后服务部 采购部 网罩车间 机加工车间 注塑车间 总装车间 电机车间 海尔的柔性制造 这是一个自动化生产制造系统 在最少人的干预下 能够生产任何范围的产品族 他已经可以接受任何一种需求的订单 哪怕产品的外形或内部发生变化 都可以快速实现设计和制造 海尔曾经在8小时内完成美国客户要求制作的新型展示性冷柜 东阿阿胶生产流程优化后的效益 通过流程优化 实现生产与供应 销售 财务等环节的高度协调 主要产品成本降低10 采购成本降低数百万元 库存资金降低35 资金周转加快198 销售部 财务部 信用管理部 成品仓库 客户 订单 应收账款 账龄分析报表 订单登记 出库单 包装费用 成品保管账 运单 台账 客户报表 核对表 发票 记账凭证 应收账款明细账 应收账款总账 应收账款余额表 资信审批 核实 客户 货物销售后应收账款管理 客户 发货单 营运单 催款 销售流程 客货开发 谈判 签约 发货 收款 拖欠处理 选择客户 履约保证 确定信用条件 危机处理 早期催收 帐款管理 事前控制 事中控制 事后控制 客户信息管理 客户信用分析 应收帐款管理 收账管理 案例资料 某医药公司90年至98年应收帐款每年递增 最高时达到1 1亿元 企业财务陷入困境 99年该公司加强信用管理 销售每年增长30 以上 但逾期应收帐款每年降低4 具体做法 强化总部信用管理职能 筛选客户 根据信用分类 将800多家客户减到400多家 用资信限额控制每份合同的发货 使在途资金控制在允许的范围内 由销售人员督促客户收货 确认发票 定期与客户对账 控制逾期货款 对产生逾期货款的销售人员扣罚利息 并停止发货 4 财务控制核心 现金流量 控制重点 结算中心 报账中心 资金管理 全面预算 应付 应收 报账中心 报账中心 报账中心 资金管理 应付 应收 全面预算 资金管理 集团财务结算中心 实例分析 几年来 联合信号公司经营状况很好 从1991年到1995年 公司的营业收入增长了20 但净利润却以更大幅度上升 联合公司1991年损失了2 73亿美元 1992年则损失了7 12亿美元 然而 到1995年公司的业绩转变为盈利8 75亿美元 1 理解现金流的本质试图解释现金流量就是关于产生现金 如何节约现金 何时运用现金的决策问题 当人们想要以其他的方式来思考这一概念时 往往把自己也搞糊涂了 2 现金流反映长期利益从长期来看 净收入与现金流量总是相等的 他们之所以看起来不一致 完全是由于在某一投资项目开始盈利到实际收回现金之间还存在一段时间差 理智的投资者会说公司所产生的现金净流入的数量是衡量一个公司是否成功的最终的指标 真正成功的公司要学会如何在短期内产生收益 同时也要学会在短期产生充足的现金流入以用于经营的再投资 3 公司各个人都影响现金流还有一个误解需要纠正 有些人认为只有少数人能够影响 企业的现金流量状况 而事实是公司的每一个雇员的工作都会对公司的现金流量产生影响 正如其他所有公司中一样 我们总有一些工作人员只会想到他们具体在做什么 而不会以如何改变自己的行为来改变现金周转时间的方式来思考问题 4 现金流量控制周期我们发现的关于现金持有量的判断最为困难的一件就是公司的现金收入与会计收入在时间上存在着差异 因此 我们开始修改公司的现金流量计算周期 我们开始走向被公司的管理人员称作 每周现金流量 的模型 5 关注现金流量管理结果从1995年公司的现金流量业绩来看 在产生收入 从客户中收回货款 支出比预期要少等方面干得很成功 我们几乎做了所有能增加现金净流入的工作 但是 在存货管理方面的状况却对公司的现金流量产生负面影响 特别是我们没能确保只购入我们客户需要的商品 同时 拖欠的货款 供应等也使我们花费了许多金钱 所有的问题都在存货管理中体现出来了 我们现在还需要处理如何取得合理的原材料并将之运用到生产过程中以最短的时间生产商品的问题 启蒙思想家格言 你知道事物应该是什么样 说明你是一个聪明人 你知道事物实际是什么样 说明你是一个有经验的人 你知道如何使事物变得更好 说明你是一个有才能的人