中国企业执行力盲点解析ppt课件

盲点 我们忘了 Keymen的执行力是首要关键 官场文化 是执行力的杀手 执行力度要由上而下贯穿每一个环节 执行力的衡量标准 按质按量完成自己的工作任务 案例 平安保险董事长马明哲伊利集团董事长郑俊怀 企业核心竞争力就在于执行力 怪圈现象 高层中层员工 相互埋怨执行力差 说明 平安保险 好的执行力必须有好的管理团队 领导以身作则 人力资源就可以发挥最大的执行力 伊利集团 盲点 我们忘了 竞争力就是对执行的认真 要与人不同 执行力差 从总经理到一线员工都有责任 要员工不歪 自己这个上梁一定要正 问题 从韩国三星的崛起 反思我们国人对执行力的态度 对执行偏差没有感觉 也不觉得重要 个性上 不追求完美 在职责范围内 不会自己尽责处理一切问题 对 要求标准 不能也不想坚持 分析 你如何检查部属的执行力 谁是总指挥 他是否被授权调度一切 事前有没有工作派遣单 将高端愿望解码成每个人应该做的事 是否人人紧盯过程且随时调整 是否已经养成自动回报的习惯 是否在一定的时段 对误失 疏忽 敷衍 损害诚实地总结 是否撤换错误的人选 盲点 我们忘了 用人第一个就是要检查他的工作态度与价值观 要追问你手下目标的 第一步 第一步的第一步 第一步的第一步的第一步 要人做事 应先 授权 同时告诉他 游戏规则 接着就是 紧盯 不成材就 放弃 执行力的三个核心 人员流程 战略流程 运营流程 案例 华润集团总裁宁高宁上海申沃执行副总干频 战略正确不能保证公司的成功 成功的公司一定是战略方向与战术执行力上都到位 说明 华润集团 企业目标要变成共识 才能执行 战略可以复制 差别在于能否执行或贯彻 问题要放在桌面上讨论 公司文化 精英团队 执行细节 说明 申沃汽车 问题 从运营误区 判断以上三个流程的优先顺序 战略 做正确的事运营 把事做正确人员 用正确的人 战略正确与运营正确只能由人员来保证 战略一旦错误 运营越积极 企业陷入泥沼就越深 三个核心流程的优先顺序是人员战略运营 分析 致加西亚的信 一个故事 别问加西亚是谁 只管把信送给他 我们会问 加西亚是谁 加西亚住在哪里 我怎么去找加西亚 如果加西亚不在 我有没有车费 我什么时候去 问题是我们 问得太多 做得太少 盲点 我们忘了 目标没有客观地共同认真讨论 就很难形成共识 人用错了 不是再找一个 是立马换一个 因为我们不是开训练班 当然 最好是一开始就不要用错 统计一下部属一个月会讲出几个 借口 国内企业家在 人员流程 上的缺失 a 不具备挑选人才的能力 b 缺乏对人才的信任 c 不注重也不开发他们的价值 没有价值 也不拿掉 案例 上海波特曼丽嘉酒店副总裁狄高志招聘网CEO刘浩 执行力首要在于员工的士气 企业关心员工员工关心顾客顾客对酒店忠诚 说明 波特曼丽嘉酒店 选人首先要诚信 没有诚信 执行就会偏离 执行力有三个方面 明确目标 方向正确 有创造性 会做判断 有韧性 求胜欲望 说明 招聘网 盲点 我们忘了 用人不是要你看起来顺不顺眼 是他对公司有没有用 每天对上司和下属最少应说一句激励的话和做一件激励的事 众人说谎常常从领导开始 问题 从中国欧莱雅的KPI要求 检讨我们国人对问题的解码能力 补充 欧莱雅的KPI哲学 KPI KeepPerformanceIndicators 一切作为表现均按照预先的指令行使 战略讲得漂亮没有用 问题是能不能有效执行 光是执行也不够 重点是有没有偏差或出轨 脱钩 许多国人的解码能力为什么不强 不会自己发现问题 与 希望 或 标准 比较如何 不会自己思考问题 造成这个结果的 原因 或 原因的原因 是什么 不会自己解决问题 我自己有什么 方法 我在别人那里学到什么 技巧 以上的毛病又有一个基本原因 公司主管或领导没有强制要求手下养成以上的习惯 当然也没有培养这种氛围 分析 你如何挑选有执行力的人 有执行力的人的特色 自动 自发注意细节为人诚信 负责善于分析 判断 应变乐于学习 求知具有创意韧性 对工作投入人际关系 团队精神 良好求胜欲望强烈 盲点 我们忘了 第一次偏差或脱钩就要纠正 要求员工自动地发现问题 思考问题 解决问题 需要不断地 反问 和 追问 一个人不主动 不细心又不诚信 再有能力都很难用 越早割舍越好 a 策略没有充分论证和估计实际执行中的问题与变化 b 员工等待老板自己发现错误 决策的首要问题不在速度 在是否可行和是否有方法 案例 温州民企的特质长虹与华为的ERP经验 任何地方 任何时间 任何事情 任何东西都应该有钱可赚 说明 温州人 世界上ERP项目很成功的企业极少 说明 长虹与华为的ERP 问题 从中国民企的平均寿命和财富100 指出一般企业领导人的通病 国内民企或私企领导人的决策通病 模仿他人的经营手法时 忘了有一定的时空背景 对重大计划没有放大失败的机率和预留最坏状况的退路 所有必备的条件与资源 均未一一确定 在执行中可能出现的问题 障碍 困难 错误 都没有事先仔细评估 也没有预想对应的方法 最后的一招 大不了认赔出场 反正又不是我一个人的钱 或撒手不管 盲点 我们忘了 任何策略没有操作方法或根本不可行 就是叫大家去送死 倒闭的公司也装电脑 也在开会 也打广告 也都有总经理 冲动和过度乐观 就是安慰自己 欺骗别人 畏惧 现实 分析 执行力不佳的8个原因 1 管理者没有常抓不懈 虎头蛇尾 2 管理者出台管理制度时不严谨 朝令夕改 3 制度本身不合理 缺少针对性 可行性 4 执行的过程过于繁琐 囿于条款 不知变通 5 缺少良好的方法 不会把工作分解汇总 6 缺少科学的监督考核机制 没人监督 也没有监督方法 7 只有形式上的培训 忘了改造人的思想与心态 8 缺少大家认同的企业文化 没有形成凝聚力 我们更需要一个执行型的企业领导人 他要打造一个执行力企业文化 还要建构一个执行力团队 案例 英特尔公司总裁大众影视文化广告公司副总吴佳华硕电脑副董事长童子贤 作风强悍 准时上班 没有独立办公室 正直 勤俭 认同他认同公司文化有执行力 说明 英特尔 领导的执行力在于使员工们做得更出色 明确每个人自己该做什么 说明 大众影视 员工个人生活不得妨碍工作 先营建执行力环境 1 良好的沟通2 良好的沟通3 适应竞争4 发展核心竞争力5 打造文化 说明 华硕电脑 盲点 我们忘了 执行力不是哪几个人的事 而是由 整个系统 来保证 员工连老板都不相信 都不服 他怎么会有执行力呢 员工对公司没有归属感 没有向心力 他会有 心 吗 问题 从德国足球队的表现和韩国LG的思想认同 追究很多企业为什么没有执行力文化 贯彻教练的意图 完成自己位置的担负任务 血液里流着执行力文化 说明 德国队的执行力文化 1 一般公司的文化都是形而上 好高骛远的抽象口号 2 组织成员对贯彻主管 教练 的意图 完成自己担负的任务 没有强烈的意愿 3 公司没有解决员工的思想问题 也没有描绘美好的愿景 更没有教育他们热爱自己的工作 有执行力文化 不一定成功 也许运气不好 但没有执行力 即使成功也是运气 最后还是失败 盲点 我们忘了 伟大的民族 强盛的国家 卓越的企业都是先从人的 思想 开始改造 不从内心深处激发一个人的工作意愿 他很难全心全意地投入 分析 执行型领导者要做的7件事 1 了解你的企业和员工 你是否亲自参与企业的运营 你是否深入了解公司的真实情况和员工心理 你是否会问一些尖锐或一针见血的话 迫使手下思考问题 探索答案 2 坚持以事实为基础 你是否知道员工和下层主管都常常有意地掩盖事实 你是否可以确保在组织中进行任何谈话的时候 都把 实事求是 作为基准 3 树立明确的目标和实现目标的先后顺序 你是否集中精力在几个重要目标上 你是否调整自己的视角 为组织拟定几个现实的目标 你是否可以为这些目标寻求一个切入点并附带方法 4 跟进 你是否没有及时跟进 白白浪费了很多很好的机会 5 对执行者进行奖励 你是否赏罚分明 让人们对公司做出更大的贡献或只造成很小的损害 你是否提拔真正有执行力的员工 6 提高员工的能力和素质 你是否常把自己的知识和经验传递给下一代领导者 你是否把与下属的会面看成是一次次指导他们的机会 你是否仔细观察一个人的行为 向他提供具体而有用的反馈 7 了解你自己 你是否容忍与自己相左的观点 你是否注意公司伦理 超越自己的情绪 你是否不够强势 姑息表现很差的员工 补充 科学的程序 是执行的保障 目标本身一定要清晰 可度量 可考核 可检查 要有明确的起讫时间表 deadline 按轻重缓急排列各项工作优先顺序 指令要简单明确 不能偏误 要求下属检视执行条件 作出承诺 commitment 过程中 要不断关注 跟进 紧盯 设立反馈机制 对重要的环节或脱钩 要追究原因 在讲求团队分工 TeamWork 的现代企业中 赢得人心信服的能力比过去任何时候都更具关键性 2003年中国最具行业影响力的企业家 案例 问题 在生活 求学 工作的过程中 列举几个对你有过影响力的人 公司中有没有这样的人 包括你自己 盲点 我们忘了 领导不可能一天到晚在后面叫骂 我们要用光与热去感染他们 一言一行 都是养儿育女 领导的 言教 与 身教 就是标竿 要人甘心乐意的听从 最稳妥的还是动员力 也就是不带有利害条件的 人际影响力 每个人都有影响力 你对所有人的影响力并不均等 影响力有一定的阶段性 你的影响力不是正面 就是负面 只有正面的影响力会使他人的生命更有价值 分析 有影响力的人的特征 会与人诚实正直地相交会培育他人会对人有信心会聆听人会了解人 有影响力的人 会拓展他人会为他们导航会与人连结会授权他人会繁殖其他影响者 一 创新时代的来临 行成于思 思路决定出路理念领先 想法决定方法 财富积聚方式的革命 算术增长指数增长线性增长非线性增长物质成本精神含量 知识就是力量 培根智慧才是真正的力量 布朗基 竞争的历史性变化 技术竞争标准竞争 核心竞争力的忧虑 柳传志的断言王选的警醒消灭恐龙的时代 二 超越性思维 创造性思维的本质 越界思维 什么是越界思维 中国人三次大发展的机会 不敢超越的痛苦基因中的保守性 超越的无限可能性思考的不断革命论成功的擦边球意识从欧氏几何到黎曼几何 WTO与全球化思维 样板戏的启示大胆地越过边界冲破思想的牢笼 面对日本人的诘难 我们应当怎样思考灵魂深处的保守力量思维的绝地反转 赢在意识 创新是一种观念创新是一种意识创新是一种习惯创新的本质 不是技术不是工具不是操作 什么是大剧院现象安德鲁突破的启示中央决策的启发超越手段的意义最大的突破 超越规则 三 起点超越与优势富集效应 克拉科夫板块实验的意义一种非线性的思考法则 起点设定 要想做好一件事情的最好办法是 一开始就把它做好 法师的忠告乔丹的启示霍亚的启示特纳的启示 起点超越 优势富集效应 富集 增长的裂变性极端的马太效应恶富集的恐怖富集的缘起 优势富集 一种新的发展观 现象 马家军的启示优势的指数积聚发展的不同速率世界的不均衡分布 启示一 超低成本论发展论 起点超越的低成本性系统形成的初始条件黄河的形成占位成本论第二名就是最后一名 先者生存 一种全新的进化观 因为仅仅作为只有一千个基因的海藻 要想达到最佳最强 就需要检验每一对可能的基因组合 那就需要进行2的1000次方的组合试验 这就等于把宇宙中所有的基本粒子都变成超级计算机 从宇宙大爆炸开始 一刻不停地运算 也运算不完 而且这仅仅是海藻 人类的基因更比它多100倍 因此最佳选择是不可能的 没有最佳选择 只有随机选择 启示二 发展的 锁定理论 历史锁定及其残酷性帝国的崛起英语 键盘的不可逆性生意圈子论 突显 一种全新的发展策略 速度突显规模突显特色突显 启示三 领先在第一时间 时间决定一切一步错 步步错大吃小与快吃慢IT业的启示百法可解 唯快无解拿破仑的秘诀 最初的微小变化会导致全然不同的结果 简单的动力能够产生令人震惊的复杂行为 少量的物质所能产生的特定模型几乎是无穷无尽的 安德生 启动时间 成功率 时间 成功关系曲线 重要的不是获得知识而是发展思维能力 劳厄