准时生产与精细生产.ppt

第十二章准时生产与精细生产 第一节准时生产 JIT 的实质第二节看板控制系统第三节组织准时生产的条件第四节精细生产 LeanProduction 第一节准时生产 JIT 的实质 1 Just inTime 准时生产制 的产生50年代中期 日本开始恢复战后汽车制造业 丰田汽车公司的管理人员去美国学习考察 但他们没有完全照搬美国的汽车生产方式 以丰田的大野耐一为代表的JIT创始者们从一开始就认识到了 1 美国汽车工业的生产方式虽然已很先进 但还有大大改进的余地2 需要考虑采取一种更能灵活适应市场需求 尽快提高产品竞争力的生产方式 大野耐一等人受 超级市场 经营方式的启发 产生了将超级市场的运作方式用于制造过程的想法 丰田的管理者将精力集中于生产过程的整体优化 改进技术 理顺物流 杜绝超量生产 消除无效劳动和浪费 有效利用资源 降低成本 改善质量 达到以最少的投入实现最大产出的目的 经过二十几年的努力 终于产生了巨大效益 2 丰田生产方式的思想基础 传统意义上 很大多数企业都将其经营管理的理念建立在下式的表示的原则基础上 即 售价 成本 利润其特点 1 典型的 成本主义者 2 售价是由生产者决定的 3 把赢利部分算在消费者头上 丰田公司的经营思想 丰田公司的经营思想可表示为 利润 售价 成本从形式上看两者没有区别 但且表达了两种完全不同的经营思想 其特点是 1 售价是消费者 或市场 决定的 2 利润只有通过降低成本来获取 3 JIT的基本思想 大野耐一 杜绝一切浪费 库存是 万恶之源 丰田喜一郎 只在需要的时候 只生产所需要的产品 1 适时适量生产 消除浪费 2 全面质量保证3 注重人的管理 提高人员素质 基本思想构成要素之一 适时生产 消除浪费 丰田公司归纳常见的7种形式的浪费 基本思想构成要素之二 全面质量保证 基本思想构成要素之三 注重人的管理 人员素质准备 4 JIT和零库存生产方式 ZeroInventory 1 准时生产 Just in Time JIT 无库存生产方式 StocklessProduction 零库存 ZeroInventories 2 库存是 万恶之源 3 无库存是一种综合管理技术 通过降低库存暴露问题 然后采取措施解决这些问题 如此逐步改进 形成 降低库存 暴露问题 解决问题 再降低库存 再暴露问题 再解决问题 良性循环 因此 无库存生产方式实际上是一种综合管理技术 库存 問題 库存 問題 库存 通过降低库存暴露问题 然后解决问题 再降低库存 暴露问题 解决问题 5 JIT的实质 1 消除无效劳动和浪费 2 持续地降低在制品库存 达到零库存 3 推行以 人为中心 的管理 以员工的智慧和创造才能弥补技术与资金的劣势 创造竞争优势 4 实现生产过程的同步化 克服瓶颈环节 提高工艺路线柔性 保证产品零缺陷 5 百分之百的准时供货服务 不断进取 追求理想境界 理想境界 七个 零 零缺陷 避免因缺陷造成延误 别人接受的都是高质量的 零 过剩 批量 以避免等候库存的延误 零装设 极小化装设延误以适应小批量生产 零故障 避免紧偶合生产线的停车 零搬运 一个流 零提前期 以确保部件的快速补充 veryclosetothecoreofthezeroinventoriesobjective 零阻塞 生产过程无缓冲 畅通无阻 第二节看板控制系统 一 Push和Pull生产系统二 丰田看板控制系统三 准时生产的实现 一 Push和Pull生产系统 1 推动式生产系统 PushSystem 2 牵引式生产系统 PullSystem 推与拉 PUSH预测成品零件材料客戶需求计划计划MPS成品零件材料生产加工补充PULL成品零件材料真实客戶訂单出貨消耗消耗 MRP JIT JIT MRP 客戶 供应商 拉 推 二 丰田看板控制系统 1 看板的含义Kanban 看板 又称作传票卡 是传递信号的工具 可以是一种卡片 也可以是信号或者告示牌 2 看板的种类生产看板 P看板传送看板 T看板 生产看板示意图 传送看板示意图 3 丰田的看板控制系统 1 实行看板管理之前 设备要重新排列 重新布置 使每种零件在加工过程中都有固定的流动路线2 每个工作地都设有入口存放处和出口存放处 使车间好像变成了库房 看板控制系统示意图 满容器 3 4 满容器 空容器 传送看板盒 生产看板盒 3 4 满容器 空容器 传送看板盒 生产看板盒 用看板组织生产的过程 4 看板控制系统的主要运行规则1 无论是生产看板还是传送看板 使用时都必须附在装有零件的容器上 2 必须有需方工序凭传送看板到供方工序提取零件 或由需方向供方发出信号 供方凭传送看板转运零件 严格执行不见看板不传送的制度 3 要使用标准容器 不许使用非标准容器或者虽使用了标准容器但不按标准数量放入零件 这样做的目的是减少搬运与点数时间 并可防止损伤零件 4 当按生产看板加工零件时 只生产一个标准容器所容纳数量的零件 当容器装满时 一定要将看板附在标准容器上 5 不合格的零件绝对不容许挂看板 没有挂看板的容器绝对不容许运走 5 看板张数的计算 设 Nm 传送看板数量Np 生产看板数量D 对某零件的日需求量 件 tp 加工时间 天 生产看板的循环时间tw 零件的等待时间 传送看板的循环时间b 容器的容量 件 Ap 加工时间的容差Aw 等待时间的容差 应尽可能接近于零 例 对某零件的日需求量D 24000件 天 标准容器放置该零件数量b 100件 箱 每天实行一班制 8小时为一工作日 需要传送看板36个 生产看板18个 三 准时生产的实现 控制看板的发出数量就控制了工序间的在制品的数量可用下述方法来控制与调整在制品的数量 在固定生产作业计划期的期初发出看板 减少超过维持前后工序不平衡的在制品所对应的看板数量 减少看板 如出现问题 则找出原因 要让每一个人 从工人到管理人员 都动脑筋想办法来解决发现的问题 采用最简单易行的 花费最少的方法使生产在新的低库存水平下运行 当在较低库存水平下生产能够平稳地运行时 再减少一些看板 重复以上过程 直至不需要看板 使库房逐渐消失在厂房中 就实现了准时生产 结论 KANBAN是一件美丽的洋裝 有人看到一位名叫TOYOTA的小姐穿著一件漂亮的洋裝 她立刻冲到街上买了一件类似的衣服 很快的 她发現她太肥了 根本穿不进去想穿这件漂亮KANBAN裝 先瘦身再说 第三节组织准时生产的条件 产品设计标准化和模块化通过混流生产减少成品库存减少调整准备时间建立多功能制造单元准时采购从根源上保证质量 一 产品设计标准化和模块化 一个优点是简化 另一个优点是加快生产速度 第3个优点是减少配件的品种数 能够在较少的库存下维持较高的服务水平 由不同的标准模块组合成不同的产品 以满足顾客的需要 二 组织混流生产 扩大批量 A400 B300 C200 D100减少批量 A100 B75 C50 D25 A4 B3 C2 D1混流 A B C A B C A B A D向消除成品库存方向努力 三 减少调整准备时间 Setuptime 品种转换频繁 调整准备时间突出赛车更换车轮的启示组织方法尽可能在机器运行时进行调整准备 采用这种方法可使调整准备时间减少50 尽可能消除停机时的调整时间又可减少余下调整准备时间的50 进行人员培训像训练消防队员那样训练工人 使他们在极短的时间内完成调整准备工作 技术方法对设备和工艺装备进行改造达到3分钟换模 提高机器柔性 四 建立多功能制造单元 将不同功能的机器放到一起 提高柔性一个工人完成多种机器操作 人尽其用机器数按最高负荷配置 工人数按实际负荷安排 U 型布置 减少体力消耗 增强团体意识开展 5S 活动 整理 Settle 整顿 Straighten 清扫 Scavenge 清洁 Sanitary 和素养 Schooling 建立多功能生产单元 续 五 准时采购 向消除原材料和外购件库存方向努力采购中不增加产品价值的活动 订货 修改订货 收货 开票 装卸 运输 质量检查 入库 点数 运转 送货等等 要消除采购中的浪费 就应该选择尽量少的 合格的供应厂家 建立长期互利合作关系在选择供应厂家时 要考虑5个因素 质量 合作的愿望 技术上的竞争力 地理位置和价格 美国Xerox公司在实行准时采购上取得了成效 将看板管理扩大到供应商 六 从根源上保证质量 JIT与TQC的关系反馈控制不适于JIT消除产生不合格品的原因防错法全面生产维修 TotalProductiveMaintenance 案例 神龙汽车公司MRPII JIT混合生产管理模式 神龙瞄准精益生产方式 采用MRP 制造资源计划系统和JIT准时生产制相结合的生产管理模式 MRP 运用范围 市场营销与生产计划的衔接 主生产计划 物料需求计划 能力需求计划的生成与平衡 生产作业计划的制订与跟踪 生产成本的计算与控制 JIT的运用范围 拉动式准时化生产物流系统的设计 市场拉动 制造过程控制的100 看板 MRP 与JIT相结合的生产管理模式是当今汽车制造业普遍认同的模式 其发展趋势是ERP企业资源计划的管理思路 准时制生产物流系统 PS 的建立 大量流水生产方式的工艺布局 多品种混流生产的生产线柔性改造自动输送链的建立与完善按MRP 管理思想建立信息系统 采用条形码技术 神龙柔性化 同步化 多选装作业生产管理成效 N2I N23 PICASSO车型系列 36个车型品种 3种发动机 3种变速箱 2种仪表盘 18种颜色 10种双色组合 可以实现同时共线 多选装 混流生产 第四节精细生产 LeanProduction 精细生产方式的起源精细生产的基本思想精细生产的主要内容 一 精细生产的起源 从手工生产方式到大量生方式产手工生产方式大量生产方式的兴起从大量生产方式到精细生产方式大量生产方式的衰落精细生产方式的出现参观Rouge工厂的启发能否 一机多用 库存更少 成本更低 1 精细生产产生的背景精细生产方式 leanproduction 是美国在全面研究以JIT生产方式为代表的日本式生产方式在西方发达国家以及发展中国家应用情况的基础上 于1990年所提出的一种较完整的生产经营管理理论 精细生产LP LeanProduction 起源于20世纪80年代的日本丰田汽车公司 国际汽车项目研究小组 为期5年的研究工作后 为日本汽车工业的生产方式期的名字 我国引进它是20世纪80年代的事 但到了90年代才开始认识到它的价值 并得以推广 三种生产方式的比较 二 精细生产的基本思想 Lean 的本意精细生产与大量生产相比 只需要一半的人员 一半的生产场地 一半的投资 一半工程设计时间 一半新产品开发时间和少得多的库存 就能生产质量更高 品种更多的产品 脂肪 和 库存 对一切资源的占用少 利用率高资源稀缺引起 精耕细作 精细思维 精细思维的核心就是以最小的资源投入 包括人力 资金 材料 时间和空间 创造出尽可能多的价值 为顾客提供新产品和及时的服务 精细生产的特点 强调人的作用和以人为中心 简化 把浪费降到最低程度 以用户为 上帝 精细生产的优点 更有效地利用各种资源 2 更加强调和发挥人的能动作用 3 更加注重物流管理的科学性 三 精细生产的主要内容 与用户的关系新产品开发与供应商的关系精细企业 与用户的关系 用户至上 用户第一 是公司处理与用户关系的指导思想 搞 主动销售 他们不是等待用户上门 而是主动上门了解情况 征求意见 搞售前和售后服务 丰田汽车公司是通过它自己的销售渠道而不是中间商在日本销售它的产品的 销售渠道遍布全国 通过不同渠道销售不同的产品 丰田汽车公司重视提高销售人员的素质 销售人员对所负责的区域定期对用户进行访问 系统地将这些信息转达给产品开发小组 新产品开发 通用汽车公司开发GM 10新产品 整整花了7年时间本田汽车公司开发第4代Accord只花了4年时间在日本企业 开发新产品小组的负责人具有很大的权力 他是领导者 而不是一般协调人小组成员保持与各自的职能部门的联系 但他们的工作完全在项目负责人的控制之下 因工作业绩也由项目负责人考核并行开发将各部门人员放到一起可使工作并行地进行 与供应商的关系 主仆关系还是合作关系将供应商分层次 便于管理 精细企业 产品精细产品只要能提供满足顾客需求的功能 包含的物化劳动和活劳动越少越好 任何多余的劳动都是浪费 对精细产品不仅要求制造成本低 而且要求使用成本低 过程精细包括产品设计 工艺编制 供应 加工制造和库存等方面 要提高生产系统的柔性 加快生产过程 提高对市场变化的响应速度 要运用并行工程的思想缩短从设计到出产产品的整个生产周期 精细企业 续 要运用看板系统实现准时生产和准时采购 使原材料 在制品和成品库存向零挑战 设施布置精细尽可能少地占用并最有效地利用土地和空间 精细工厂必须占地少 生产设备要一机多用 设备布置要紧凑有序充分利用空间 并能按产品变化方便地进行重新布置 组织机构精细彻底改变机构臃肿 人浮于事的状态 要对劳动分工做出调整 精细企业 续 要在组织的各个层次建立功能交叉 任务交叉的小组 实行协力工作 保证不同职能的工作人员相互沟通 要广泛实行分权 让下级和工人分享权力与责任 有充分的自主权和积极性去做好各自的工作排放物少大量生产 大量消费 大量污染 使我们居住的地球失去了生态平衡 也使人类受到惩罚 遭受各种灾害 耗油量少的汽车排放的废气也少 占用和消耗资源少的企业对环境的污染也小 因此 精细企业是少污染的企业 其他先进生产方式简介 敏捷制造 agilemanufacturing 再造工程 BPR 最优生产技术 敏捷制造 agilemanufacturing 1 敏捷制造产生的背景在1994年出版的 21世纪制造企业战略 中提出了敏捷制造这一新型生产方式 2 敏捷制造的特点 1 借助信息技术 把企业内部与外部供应商 客户有机地联为整体 快速响应市场需求 迅速设计和制造全新的产品 2 不断改进老产品 用以满足顾客不断提高的要求 延长产品寿命 3 采用先进制造技术和高度柔性化设备 做到完全按订单生产 着眼于获得长期经济效益 4 改变金字塔式的多级管理 采用多变的动态组织结构 组织虚拟公司 5 最大限度地调动和发挥人的主动性 创造性 把它作为强有的竞争武器 3 敏捷制造三要素 1 生产技术 2 管理技术虚拟公司柔性组织 3 人力资源 再造工程 BPR 1993年 由美国MIT教授哈默 Michael Hammer 和CSC管理顾问公司董事长钱皮 James Champy 在 企业再造 企业革命宣言 一书中提出的 再造工程 对组织的作业流程进行根本的再思考和彻底的再设计 以求在成本 质量 服务和速度等各项当今至关重要的绩效标准上取得显著改善 1 BRP采用的主要方法 l 合并相关工作或工作组 2 工作流程的各个步骤按其自然顺序进行 3 根据同一业务在不同工作中的地位设置不同工作方式 4 模糊组织界线 2 BPR的特性 强调顾客满意 使用业绩改进的量度手段 关注干更大范围的 根本的 全面的业务流程 强调团队合作 对企业的价值观进行改造 高层管理者的推动 在组织中降低决策的层级 最优生产技术 时间 70年代末期人物 以色列的物理学家 EliGoldratt提出提高企业产出率理论依据 资源约束理论 TOC TheoryofConstrain OPT的目标 OPT的主要贡献之一 财务指标 作业指标财务指标 净利润投资收益率现金流量作业指标 产销率库存运行费 企业目标现在和将来都能赚钱财务指标净利润投资收益率现金流量作业指标产销率库存运行费用制造周期 OPT的主要概念 瓶颈工序与非瓶颈工序例 产品P经过A B两道工序加工原材料AB市场15件 周20件 周25件 周瓶颈工序 指的是实际生产能力小于或等于生产负荷的资源 关键资源网络和非关键资源网络 产品装配 部件装配 部件装配 关键资源网络 非关键资源网络 瓶颈工序 产品 原材料 零件工艺路线 OPT的九条原则 平衡物流 而不是平衡生产能力非瓶颈资源的利用程度不是由它们自己的潜力决定的 而是由系统的约束决定的资源的利用 Utilization 和活力 Activation 不是同义语瓶颈上损失一小时则是整个系统的一个小时的损失非瓶颈获得的一个小时是毫无意义的 续 瓶颈控制了库存和产销率转运批量可以不等于 在许多时候应该不等于 加工批量加工批量应是可变的 而不是固定的排作业计划时应同时兼顾所有的约束 提前期是作业计划的结果 而不是预定值