组织级项目组织管理成熟度ppt课件

项目组织管理成熟度OrganizationProjectManagementMaturityModel OPM3 1 教学目标 了解各种成熟度模型能评估自己所在组织的成熟度等级能根据评估结果找到问题以及提出解决办法 能给出组织项目管理成熟度提升方向及方法 2 CostinLifeCyclewithgoodandpoorPM GoodPMSlowstartLevelofeffortbuildsaftertheprojectisapprovedEffortpeaksduringExecute ControlSlowfinish ConceptSelectionInitiatePlan Execute ControlClose 3 组织 项目经理 PMO的期望 组织 正确的战略 战略有效的执行 项目经理 自己的项目多快好省的完工 控制的好 变更少 PMO 项目组合 项目集 各个项目被高水平的管理 链接好组织的战略和项目管理 4 组织项目管理提升的关键因素 组织级项目管理成熟度 5 相关概念 学习型组织 定义 一个能熟练地创造 获取和传递知识的组织 同时也要善于修正自身的行为 以适应新的知识和见解 当今世界上所有的企业 不论遵循什么理论进行管理 主要有两种类型 等级权力控制型 强调 制度 控制 使人 更勤奋地工作 非等级权力控制型 即学习型企业 层次扁平化 组织信息化 结构开放化 逐渐由从属关系转向为工作伙伴关系 不断学习 不断重新调整结构关系 6 目录 质量管理的启示组织项级目管理项目管理成熟度模型CMMK PMMMOPM3James Kevin的项目成熟度模型PMMM比较 7 note 质量的定义质量管理重要么 质量副总 部长在公司受重视么 怎样提升质量 辩论 公司领导最关心利润还是质量 8 1 质量管理发展史启示录 9 PDCA 10 朱兰三部曲 TheJuranTrilogy 11 一 质量计划 12 一 质量计划 13 二 质量控制 制定和运用一定的操作方法 以确保各项工作过程按原设计方案进行并最终达到目标 14 三 质量改进 1 证实改进的必要 即争取立项 2 确立专门的改进项目 即设立项目组 3 对项目组织指导 强调领导人的参与 4 组织诊断 确认质量问题的产生原因 5 采取补救措施 6 在操作条件下验证补救措施的有效性 7 在新水平上控制 保持已取得的成果 15 DMAIC 16 17 质量管理关键点比较 18 质量管理发展阶段 第一个阶段是20世纪30年代前 以质量检验把关为主 第二个阶段是20世纪30年代到60年代之间这个阶段是统计质量控制阶段 第三个阶段是20世纪60年代 进入了全面质量管阶段 开始叫TQC 后来发展到TQM 第四个阶段也是20世纪60年代 这同时还是质量保证阶段 QA 第五个阶段是21世纪以后 零缺陷的质量管理 进入质量哲学时代 19 启示录 怎样将质量管理迁移到组织管好项目上 20 目录 质量管理的启示组织项级目管理项目管理成熟度模型CMMK PMMMOPM3James Kevin的项目成熟度模型PMMM比较 21 2 组织级项目管理 组织项目管理能力体现在几个层次上 项目层次 组织要能成功地管理单个项目 实现项目的目标 进而实现组织的商业需要 组织层次上 组织需要从整体上懂得如何对战略 项目 项目集 项目组合的一致性进行管理需要有明确的项目管理方法论 提升整个组织的项目管理水平 22 目录 质量管理的启示组织项级目管理项目管理成熟度模型CMMK PMMMOPM3James Kevin的项目成熟度模型PMMM比较 23 3 项目管理成熟度模型 项目管理成熟度模型是一种项目管理评价方法 用以衡量组织按照预定目标和现有的条件成功地 可靠地实施项目的能力 严格的讲 项目管理成熟度应该指的是项目管理过程的成熟度 24 3 项目管理成熟度模型 是一种框架和工具 描述组织的项目管理由混乱 不成熟到有纪律 成熟的过程的进化路径 组织可以用它来评估目前项目管理的状况 从而发现其中的问题并明确改进的方向 它建立了一个基准 使组织可以根据这个基准 设立达到最佳项目管理状态的目标 为组织提供一个通过执行有效的项目管理过程来增进竞争力的方法 它可以用来帮助组织回答以下问题 组织现有的项目管理过程的状况如何 现有的过程哪些地方需要改进 应最先从何处开始改进 25 3 常用项目管理成熟度模型 自CMM CapabilityMaturityModelforSoftware 能力成熟度模型 1987年 推出目前有约30种项目管理成熟度模型 1 Kerzner的PMM模型 2001 2 PMI的组织级项目管理成熟度模型 OPM3 2003 3 PMSolution公司的PMMM 4 ESIInternational的PMMM 5 Capstone公司的PMMM 6 KLR公司的PMMM 26 为什么要研究成熟度 27 讨论 企业需要规范化管理么 如果需要 企业什么时候需要规范化管理 28 关于规范化的典型误解 规范使工作复杂化规范增加工作量规范约束人的创造力 29 国内软件公司质量水平的四个层次 30 国内软件公司质量水平的四个层次 31 国内软件公司质量水平的四个层次 32 国内软件公司质量水平的四个层次 33 ImprovedProcess CompetentWorkforce AppropriateTechnology ReducedRisk HigherProductivity andBetterQuality Process adefinedmethodinvolvingstepsoroperations People Skills Training Management Technology Applicationdomains tools languages information environments 项目成功的三要素 34 不同阶段改正一个错误的相对成本 需求 1单位 设计 3 6单位 编码 10单位 测试 15 70单位 实际运行 40 1000单位 数据来源 SEI调查 35 质量代价比率变化 36 早 发现 早 收益 37 优秀的质量管理策略 38 39 目录 质量管理的启示组织项级目管理项目管理成熟度模型CMMK PMMMOPM3James Kevin的项目成熟度模型PMMM比较 40 4 1CMM 产生背景 CapabilityMaturityModelforSoftware 能力成熟度模型20世纪70年代中期 美国国防部曾立题专门研究软件项目做不好的原因 发现70 的项目是因为管理不善而引起 而并不是因为技术实力不够 进而得出一个结论 管理是影响软件研发项目全局的因素 而技术只影响局部 到了20世纪90年代中期 软件管理工程不善的问题仍然存在 大约只有10 的项目能够在预定的费用和进度下交付 41 4 1CMM 产生背景 软件项目失败的主要原因有 需求定义不明确 缺乏一个好的软件开发过程 没有一个统一领导的产品研发小组 合同管理不严格 没有经常注意改善软件过程 对软件构架很不重视 软件界面定义不善且缺乏合适的控制 软件升级暴露了硬件的缺点 关心创新而不关心费用和风险 标准太少且不够完善等等 在关系到软件项目成功与否的众多因素中 软件度量 工作量估计 项目规划 进展控制 需求变化和风险管理等都是与工程管理直接相关的因素 由此可见 软件管理工程的意义至关重要 42 4 2CMM的理论基础 思想来源于已有60多年历史的产品全面质量管理的过程管理和持续改进思想美国通用汽车 摩托罗拉 克莱斯勒等许多大中型企业都先后采用了TQM 并取得了满意的效果 43 4 2CMM的理论基础 受到制造业成功运用TQM的启发 IBM公司的WattsHumphrey和RonRadice率先将全面质量管理的 过程管理 和 持续改进 的思想应用于软件开发领域 收到了很大的成效 1986年 Humphrey自IBM退休后加入了卡内基 梅隆大学SEI 软件工程研究所 同时将他的全面软件质量管理 Totalsoftwarequalitymanagement 的概念带到了SEI 这成为了CMM的主要理论基础 1987年 SEI受美国国防部的委托建立了CMM 44 CMM 是对于软件组织在定义 实施 度量 控制和改善其软件过程的实践中各个发展阶段的描述 其所依据的想法是 只要集中精力持续努力去建立有效的软件工程过程的基础结构 不断进行管理的实践和过程的改进 就可以克服软件生产中的困难 45 CMM CMM包括5个等级 共计18个过程域 52个目标 300多个关键实践五个等级 初始级 重复级 已定义级 已管理级 优化级 从当今整个软件公司现状来看 最多的成熟度为1级 较多成熟度为2级 少数成熟度为3级 极少数成熟度为4级 成熟度为5级的更是凤毛麟角 46 五阶段 47 CMM的五个层次递进关系 48 成熟度等级1 初始级 Initial 组织基本上没有健全的软件工程管理制度 每件事情都以特殊的方法来做 如果一个特定的工程碰巧由一个有能力的管理员和一个优秀的软件开发组来做 则这个工程可能是成功的 然而通常的情况是 由于缺乏健全的总体管理和详细计划 时间和费用经常超支 结果 大多数的行动只是应付危机 而非事先计划好的任务 软件过程完全取决于当前的人员配备 所以具有不可预测性 人员变化了 过程也跟着变化 要精确地预测产品的开发时间和费用之类重要的项目 是不可能的 49 成熟度等级2 可重复级 Repeatable 有些基本的软件项目的管理行为 设计和管理技术是基于相似产品中的经验 故称为 可重复 采取了一定措施 这些措施是实现一个完备过程所必不可缺少的第一步 典型的措施包括仔细地跟踪费用和进度 不像在第一级那样 在危机状态下方行动 管理人员在问题出现时便可发现 并立即采取修正行动 以防它们变成危机 关键的一点是 如没有这些措施 要在问题变得无法收拾前发现它们是不可能的 在一个项目中采取的措施也可用来为未来的项目拟定实现的期限和费用计划 50 成熟度等级3 已定义级 Defined 已为软件生产的过程编制了完整的文档 软件过程的管理方面和技术方面都明确地做了定义 并按需要不断地改进过程 而且采用评审的办法来保证软件的质量 在这一级 可引用CASE环境 Computer aidedsoftwareengineering 来进一步提高质量和产生率 而在第1级过程中 高技术 只会使这一危机驱动的过程更混乱 51 成熟度等级4 已管理级 Managed 公司对每个项目都设定质量和生产目标 这两个量将被不断地测量 当偏离目标太多时 就采取行动来修正 利用统计质量控制 管理部门能区分出随机偏离和有深刻含义的质量或生产目标的偏离 统计质量控制措施的一个简单例子是每千行代码的错误率 相应的目标就是随时间推移减少这个量 52 成熟度等级5 优化级 Optimizing 组织的目标是连续地改进软件过程 组织使用统计质量和过程控制技术作为指导 从各个方面中获得的知识将被运用在以后的项目中 从而使软件过程融入了正反馈循环 使生产率和质量得到稳步的改进 采取主动的措施去找出过程的弱点与长处 以达到预防缺陷的目标 分析各有关过程的有效性资料 作出对新技术的成本与效益的分析 并提出对过程进行修改的建议 达到该级的公司可自发的不断改进 防止同类缺陷二次出现 53 CMM的关键过程域 关键过程域是指一系列相互关联的操作活动 这些活动反映了一个软件组织改进过程时必须集中精力改进的几个方面 CMM中一共有18个关键过程域 52个目标 300多个关键实践 分布在2 5级中 第1级除外 54 关键过程域 KPA CMM2 可重复阶段 需求管理 requirementmanagement软件项目计划 softwareprojectplanning软件项目跟踪和监督 softwareprojecttrackingoversight软件子合同管理 softwaresubcontractmanagement软件质量保证 softwarequalityassurance软件配置管理 softwareconfigurationmanagement 55 关键过程域 KPA CMM3 已定义阶段 组织过程焦点 organizationprocessfocus组织过程定义 organizationprocessdefinition培训大纲 trainingprogram集成软件管理 integratedsoftwaremanagement软件产品工程 softwareproductengineering组间协调 intergroupcoordination同行评审 peerreview 56 关键过程域 KPA CMM4 已管理阶段 定量管理过程 quantitativeprocessmanagement软件质量管理 softwarequalitymanagement 57 关键过程域 KPA CMM5 优化阶段 缺陷预防 defectprevention技术改革管理 technologychangemanagement过程更改管理 processchangemanagement 58 每一成熟度等级组织的特征和关键过程区域见下表 59 60 CMMI是什么 CMMI CapabilityMaturityModelIntegration 能力成熟度模型集成 61 CMM CMMI简史 1984 成立软件工程研究所1987 全世界进行了第1次CMM评估1991 发布SW CMMv1 01993 发布SW CMMv1 11994 发布SE CMM1998 启动CMMI产品集项目2001 发布CMMI SE SWv1 02002 发布CMMI SE SW IPPD SSv1 1产品集2005 宣布CMM结束2006 8 发布CMMIv1 2 62 CMM模型的迅速发展 针对软件的第一个CMM CMMV1 0 模型于1990年8月完成并发布基于这一模型及其它需求 开发了针对其它应用背景及功能的各类CMM模型系统工程人综合产品开发软件获取软件质量保证测量其它 63 CMM模型的问题 在组织看到各类有用的CMM模型的同时 也发现他们存在的问题 层级相互重叠存在不一致缺乏清晰和可理解的接口缺乏标准化彼此的详略程度不同此外 许多组织还要进行ISO9001或基于ISO9000 3的审核这导致了高成本的 令人感到混乱和矛盾的过程改进 64 SW CMM www software org quagmire MIL Q 9858 Trillium Baldrige IEEE Stds 730 828 829 830 1012 1016 1028 1058 1063 ISO 15504 SPICE People CMM IPD CMM DOD IPPD SECAM AFIPD Guide SDCCR SCE NATO AQAP1 4 9 BS 5750 MIL STD 498 DOD STD 2167A DOD STD 7935A MIL STD 499B ISO IEC 12207 IEEE 1220 ISO10011 SECM EIA IS731 EIA IS 632 EIA IEEE J STD 016 IEEE EIA 12207 EIA632 MIL STD 1679 IEEE 1074 TickIT SSE CMM ISO15288 EQA PSP SA CMM Q9000 DOD STD 2168 quag14d 5June1998 FAA iCMM DO 178B SW CMM CopyrightSoftwareProductivityConsortium 各类 框架 的沼泽 65 CMMI设计目标 对源模型进行综合 并消除源模型之间的不一致 减少重复内容降低基于模型进行过程改进的成本增加对模型的理解统一的术语一致的风格统一的构建规则一致的组成部分确保与ISO15504一致更加有利用于积累 66 CMMI模型表现形式 PA PA 连续表现形式 六级 Capability 012345 过程域成熟度 PA 67 CMMI模型表现形式 2 CMMI模型通过表现形式支持每一种途径 阶段表现形式用于最有效支持组织成熟度改进途径将过程域分成5个成熟度水平 以支持和指导过程改进连续表现形式过程区域分为四大类 过程管理 项目管理 工程以及支持 用于最有效地支持过程域能力改进途径过程域采用6个能力水平 68 CMMI模型结构 过程域1 通用实践 具体目标 能力水平 阶段表现形式 连续表现形式 成熟度水平 具体实践 通用实践 具体实践 通用目标 通用目标 具体目标 过程域2 过程域n 过程域1 过程域2 过程域n 69 CMMI模型 连续式表达 过程管理 5 组织培训组织过程定义组织过程焦点组织过程性能组织革新和实施 工程 6 需求管理需求开发技术解决方案产品集成验证确认 项目管理 8 项目计划项目监控和控制供应商合同管理集成项目管理风险管理定量项目管理 过程能力等级5优化级4已定量管理级3已定义级2已管理级1已执行级0不完善级 70 CMM和CMMI的区别 CMM适用于软件的组织成熟度测评 CMMI适用于多种组织成熟度测评 其中CMMI SW适用于软件 CMMI相对CMM更完整 更适用于大环境 每级关键过程区域有所不同CMM2级有6个关键过程区域 在CMMI中增加了一个 度量与分析 最显著还是在CMM3级中 原来的7个KPA改为14个 CMM4级有2个关键过程区域 在CMMI中也是2个 只是名称与内容有所改变 在CMM5级中有3个KPA 在CMMI中合并了 改为2个 71 过程能力水平 5优化4已定量管理3已定义2已管理1已实施0不完整 72 能力水平内容 连续表现形式 543210 能力 73 CMMI模型 阶段式表达 CMMI的阶段式表示法就是组织成熟度方法 5优化级 2 4定量管理级 2 3已定义级 14 2已管理级 7 1初始级 0 74 CMMI提供了一个软件企业不断成熟的框架 2级是解决质量管理体系从无到有的问题 使软件项目的基本管理可以重复 3级是从特殊到一般的过程 提高质量管理的一个层次 4级是从定性管理到定量管理的过程 通过定量控制达到结果可预测 5级是从静态管理到动态管理的过程 解决技术和过程的更新 使质量管理体系持续改进和提高 75 随着成熟度的提高 一个组织的软件过程能力成熟度能帮助预测一个项目达到其目标的能力 在预定目标方面能观察到三个改进 稳定性 所有项目的预定目标结果与实际结果的差异减少 预测性 实际结果与预定目标结果的偏差范围减小 质量提高 预期目标结果得到改善可视性提高 76 过程能力的演化 Plansbasedonpast performancearemore realisticinLevel2 organizations Withwell definedprocesses performanceimprovesin Level3organizations Basedonquantitative understandingofprocess andproduct performance continuestoimprovein Level4organizations Performancecontinuously improvesinLevel5 organizations Processisinformalandadhoc Projectmanagementpracticesareinstitutionalized Technicalpracticesareintegratedwithmanagementpracticesandinstitutionalized Productandprocessarequantitativelycontrolled Processimprovementisinstitutionalized Level ProcessCharacteristics PredictedPerformance Probability Time Quality TargetN z Probability TargetN y Time Quality Probability Time Quality Probability Time Quality TargetN TargetN a Probability TargetN x Time Quality 77 过程可视性改进 黑箱 阶段可视 活动可视 过程可视 过程可控 78 CMMI的产生和发展实施CMMI的好处 79 过程改进的好处 过程改进的好处主要有以下八大类 改进进度和预算的可预测性改进周期时间提高生产效率改进质量 用缺陷来度量 提高客户满意度提高员工士气提高投资回报率 ROI 降低质量成本 80 应用CMMI模型的优势 数据来源 SEI调查 81 每年改进的结果SEI平均值 SEI最好值增加生产力35 67 缩短投放市场的时间19 23 减少发布以后的过失39 94 回报 投入的比率5 18 8 1缺点提前察觉22 25 SEI过程改进的结果 SEIresults 数据来源 SEI调查 82 CMM投资回报实例 SEI1994研究报告表明平均投资回报率是5 1NavyFMSO美国海军舰物料供应办公室报告单单正式评审所节省的开支为 200万 美国空军后勤中心的ROI是7 5 1 生产率提高了10倍 Raytheon的ROI是7 7 1 生产率提高是2 1 缺陷下降了4 2倍 工作量减少了一半 并因为提前交付获得 960万美元奖金 PRC美国邮政管理委员会的文档缺陷减少了78 代码缺陷减少了70 运行缺陷减少了60 达到月度成本目标能力提高了40 波音的项目周期缩短了50 生产率提高了240 成本收率达到1 7 Ogden空军后勤中心花费了 500万达到5级 并获得 1亿的回报 ROI 19 1 83 摩托罗拉的过程改进 199619971998SEICMMLevel234评审效率11 682 00缺陷度 每千代码行 1 54 47编译周期时间NA1 19测试率 KLOC Days14 720测试生产率 LOC StfWk11 663 07 Motorola SystemsSolutionsGroup SPIN9 5 98 84 波音的过程改进 运行在成熟度3的项目生产效率提高62 项目周期缩短36 Reference BoeingCIO SEPGConference2000 85 计划更加准确 可以在更早期发现缺陷 产品质量随着成熟度等级的提高而不断提高 波音的过程改进 LockheedMartin过程改进的好处 87 LockheedMartin实施CMMI的好处 从SWCMMML2 1993 到ML3 1996 到CMMIML5 2002 LM持续改进计划报告数据显示 软件生产率提高30 单位软件成本降低20 缺陷发现和改正成本降低15 管理费用成本降低5 DemonstratingtheImpactandBenefitsofCMMI AnUpdateandPreliminaryResults SEISpecialReport CMU SEI 2003 SR 009 88 NorthropGrumman实施CMMI好处 国防企业解决方案部门与2002年12月达到CMMIML5 其它部门SW CMMML2 5和SE CMM 质量提高 上线的系统缺陷在2 以内由于缺陷率下降而客户满意度提高原因分析显示ROI为13 1 以预防的缺陷数和培训小时数计算 DemonstratingtheImpactandBenefitsofCMMI AnUpdateandPreliminaryResults SEISpecialReport CMU SEI 2003 SR 009 89 其它值得注意的CMMI好处 通用信息系统和服务公司 项目里程碑的数量增加50 85 延迟天数降低50到10天波音澳大利亚公司 从SW CMM和EIA731升级到CMMI定量改进一个缺陷的平均成本下降33 项目周期缩短一半从初测试到后测试审计工作量减少60 定性提高组织对产品质量的关注提高组织对消除缺陷的关注开发人员自发寻找改进机会 90 业界案例统计 美国国防部软件数据分析中心报告显示 组织进行过程改进的好处 开发成本下降73 重用工作成本下降96 平均计划周期下降37 发布后缺陷下降80 风险加权可能性下降92 投资回报率21 1 ABusinessCaseforSPIRevised MeasuringROIfromSoftwareEngineeringandManagement DACS September1999seehttp www dacs dtic mil techs roispi2 91 其它无形好处 OgdenAirLogisticsCenter 对工作环境的积极影响 对创造性没有限制有益于开发流程的组织架构意外 最后一分钟故障 救火 减少更高的软件质量 加班减少 客户的不愉快减少 CrossTalk May1999BoeingSpaceTransportationSystems 员工满意度从74 提高到96 员工积极主动地去减少缺陷 改进质量 IEEESoftware Sept Oct1999SSCSanDiego 对项目的管理和控制更好软件的整体性能更好团队士气提升 加班 旷工情况减少团队的沟通更流畅竞争力提高 业务拓展方便 CostsandBenefitsofSPI KarenD Prenger美国国防部统计客户满意度提高员工的专业精神提升 DACS BusinessCaseforSPIRevised 92 过程成熟度提高与缺陷预防的变化 93 过程改进失败要因调查 第一要因 管理者支持不足第二要因 执行力差第三要因 过程绩效标准不明确第四要因 培训不充分第五要因 过程适用性差 数据来源 Share Win 过程改进失败的因果图分析 95 CMM实施步骤 96 国内CMM现状 2013年国内一共通过31个公司 2014年国内一共通过50个公司 2015年国内一共通过72个公司 CMMI5有大约167家 截至2016年 有争议 灌水真正作用 投标资质 97 讨论 你的组织是否实施了CMM CMMI 如果实施了 你喜欢么 效果怎样 存在什么问题 怎样改进 对比质量管理的方法 还能提出新的项目管理成熟度模型 方法么 98 目录 质量管理的启示组织项级目管理项目管理成熟度模型CMMK PMMMOPM3James Kevin的项目成熟度模型PMMM比较 99 5 K PMMM 美国著名咨询顾问和培训师科兹纳 HaroldKerzner 博士2001年在其著作 StrategicPlanningforProjectManagementUsingaProjectManagementMaturityModel 中提出成熟度分为五层 每个层次都有评估方法和评估题 可以汇总评估本梯级的成熟度 分析不足和制订改进措施 确定是否进入下一梯级 针对第一层次 有80道类似PMP考试的选择题 第二层次有20道评分题 第三层次有42道选择题 第四层次有24道评分题 第五层次有16道评分题 100 K PMMM的五级 通用术语 CommonLanguage 在组织的各层次 各部门使用共同的管理术语 通用过程 CommonProcesses 在一个项目上成功应用的管理过程 可重复用于其他项目单一方法 SingularMethodology 用项目管理来综合TQM 风险管理 变革管理 协调设计等各种管理方法 基准比较 Benchmarking 将自己与其他企业及其管理因素进行比较 提取比较信息 用项目办公室来支持这些工作持续改进 ContinuousImprovement 从基准比较中获得的信息建立经验学习文档 组织经验交流 在项目办公室的指导下改进项目管理战略规划 101 102 Kerzner项目成功的定义 不仅要实现项目时间 费用 和性能三大目标并让客户满意 还要使项目的进展具有最少的或者双方同意的范围变更 没有干扰组织的企业文化或者价值观以及工作进程等 这一变化 主要源于越来越多的企业开始由原来的面向职能 过程的管理转变为面向对象 即项目 的管理 因此 企业战略规划中项目管理这一环就越发重要 企业项目管理能力的成熟与否直接影响到企业的战略目标的实现 103 科兹纳的项目成熟度模型的实施 层次的重叠第一 二层次重叠 这种重叠能够发生第二 三层次重叠 这种重叠不能够发生 第三 四层次重叠 这种重叠能够发生第四 五层次重叠 这种重叠能够发生 104 KPMMM各级的实施风险分类 实施风险低风险 对企业文化可能没有实质性的冲击 或者组织文化是动态的 能很容易地接受变革 中风险 组织意识到变革是必需的 但可能不知道变革带来的冲击 高风险 当组织意识到 实施项目管理所导致的变革将引起企业文化的变化时 高风险也就将随之而来了 105 科兹纳的项目成熟度模型的实施 实施风险 106 目录 质量管理的启示组织项级目管理项目管理成熟度模型CMMK PMMMOPM3James Kevin的项目成熟度模型PMMM比较 107 头脑风暴 PMI的OPM3难题 怎样做出新意 怎样超越CMM K PMMM 108 6 1OPM3 背景 PMI从1998年开始通过为期5年 35个国家 800多位项目经理和专家的试用和改进后 2003问世OPM3第一版 2008年问世第二版 最佳实践由原586个变为557个OPM3首次提出将项目管理和组织战略的实施联系在一起 这是其他项目管理成熟度模型所不具有的 OPM3是旨在实现组织战略目标的项目 项目群和投资组合的系统管理 OPM3是基于这样的思想 即 组织项目管理 项目 大型项目和投资组合 的能力是与战略执行是密切相关的 109 110 6 2实施OPM3的收益 Accelerateorganizationalsuccessandminimizenecessaryriskbyusingprovenbestpractices Drivetheidentificationandselectionofprojectsthatsupportstrategyexecution Ensurethatproject portfoliomanagementincludestheappropriatemixofinvestmentsthatbestsupportstheorganization sexecutionstrategiesandrisktolerance Sense analyze andrespondtoincrementalchangesoccurringwithintheorganization orchangesprecipitatedbyexternalfactorslikecompetitionorregulatoryrequirements 111 Assurealignmentbetweentheprojectportfolioandtheorganization sgoalsandstrategies Increasetheunderstandingandtransparencyofprojectportfoliocost risksandbenefits therebyenablingbetter informedmanagementdecisions Reducetheriskofhigh impactfailuresattheproject program orportfoliolevels Executeportfolios programs andprojectspredictably consistentlyandsuccessfully 112 6 3OPM3的内容 是一个三维的模型 第一维是成熟度的四个梯级 标准级 测量级 控制级 持续改进级第二维是项目管理的九个领域和五个基本过程第三维是组织项目管理的三个版图层次 第一维 最佳实践 能力 成果和关键绩效指数组织项目的三个层次 项目 project 项目集 program 投资组合 portfolio 113 过程 过程是使用资源将输入转化为输出的系列活动 ISO9000 2000 114 项目管理是一个过程 项目管理是一个满足项目干系人要求的投入产出过程 115 项目管理的过程组 项目每一个阶段成果的创造过程都包含着过程组 每一个过程组都有一个或多个管理过程 基本管理过程可归纳为启动过程 计划过程 执行过程 控制过程和结束过程 116 项目管理五个过程组之间的重叠关系 117 OPM3层级 118 119 OPM3概貌 120 讨论 OPM3分级和CMM K PMMM的区别和联系 121 122 123 124 全部指标 125 126 127 128 OPM3 SMCI最佳实践 最佳实践是产业组织目前所认识到的达到目标的最优方法 可以说它是最优的优胜基准学习 Benchmarking 对组织项目管理而言 它包括有预见性地 连贯地和成功地执行项目的能力 以完成组织战略和提高组织效能 最佳实践是动态的组织项目管理成熟度是借助于过程中达到最佳实践的程度来衡量的 129 最佳实践 在OPM3中 有500多个最佳实践 最佳实践分类SMCI最佳实践 standardize measure control andcontinuouslyimprove组织运行潜能 帮助实施最佳实践 并使组织能够持续改进的一类最佳实践 不遵循SMCI过程改进的途径是结构化的 文化的 技术的和人力资源有关的最佳实践 130 OPM3 SMCI最佳实践 每一项最佳实践是由两项或更多项的能力 Capabilities 所构成 能力是在组织中存在的一种独特的技能 这种技能能使组织执行项目管理过程 交付产品和服务 而能力的存在可以用一个或多个相一致的结果来表示 结果是描述每个能力作用而产生的有形或无形的成果 一项能力可以产生多个结果 关键绩效指数 AKeyPerformanceIndicator KPI 是一种尺度 组织可以用它来定性或定量的确定的与能力相关的结果是否存在或存在的程度的 KPI能够被直接测量 也可以通过专家来估计 OPM3给出了最佳实践与能力间的相互依赖关系 以及所有最佳实践之间的依赖关系 这就形成了一个大网络 把实现最佳实践的各种能力联系到一起 这些能力构成互为联系的最佳实践 131 132 133 最佳实践 一个项目管理版图和九大知识领域中SMCI最佳实践为39个整个OPM3模型中SMCI最佳实践为468个 39 4 3 468其中上式中的4表示成熟度的四个等级 3表示项目管理的三个层次 134 组织运行潜能 OE 最佳实践 OE最佳实践支撑着SMCI最佳实践OE最佳实践反映组织管理层面的最佳实践 是对组织结构 文化 技术和人力资源进行测评 它的制定不像SMCI那样具有一定的规律性和标准化 OE主要是提高组织层面的管理能力 为项目过程管理提供基础和支持 135 能力 Capabilities 能力是组成和达到最佳实践的前提条件 或者说 能力集合体就是最佳实践组织只有具备了相应的能力 才能够形成最佳实践 实现项目的各个目标能力本身具有高低之分 存在着一定逻辑关系 能力的发展是循序渐进的 136 137 OPM3最佳实践 opm3标准 表6 1分类混乱 最好在OPM3的第三个维度中再给出一个组织运行潜能维度 按上表编号 138 二OPM3运作周期 OPM3运作周期包括三个组成部分 知识 OPM3首次强调组织项目管理知识体系 包括OPM3的基本概念 诸如组织项目管理 成熟度 最佳实践 能力等 评估 使用一套评估工具 组织可以确定与最佳实践体系相比自己的长处和不足的地方 评估过程将有助于组织确定那一些最佳实践或最佳实践组需要进一步调查 或证实在某一区域达到最佳实践 或识别一个或多个需要注意的最佳实践的构成能力 根据评估结果 组织可以选择更深入的调查 并对下一步的改进制定计划 当然 也可以终止过程 改进 对许多用户来说 评估结果将提供一系列组织尚未完全具备的能力 并按其重要性进行排序 这种排序为将来的一系列改进计划奠定了基础 执行改进的过程涉及的方方面面很多 如 变革管理 组织重构 再培训等 这就不是该标准讨论的范围了 139 140 OPM3整个思路 组织为了更好地实现自己的战略目标 必须要提升组织项目管理成熟度 而组织项目管理成熟度是由达到最佳实践的程度来衡量的 因而必须努力发展组织的最佳实践 而最佳实践是一种或若干种能力构成 所以 组织需要发展达到最佳实践的能力 如何判断组织具有的能力 我们可以通过结果 如何证明结果 可以通过关键绩效指数 141 运用OPM3的步骤 142 143 144 145 测试结果 146 图形化表示 147 讨论 针对前两页的测量结果 怎样判断企业的项目管理水平 148 目录 质量管理的启示组织项级目管理项目管理成熟度模型CMMK PMMMOPM3James Kevin的项目成熟度模型PMMM比较 149 7 James Kevin的项目成熟度模型 该模型为两维第一维采用SEI的五级成熟度 初始级过程结构和标准过程组织和制度管理过程优化过程 第二维是描述项目管理的关键领域 采用PMI的九个领域 150 几种典型的OPM3模型 151 几种国外种模型的综合对比分析 152 153 案例 OPM3在华盛顿萨瓦纳河公司的实践成熟度评估在航天型号项目质量管理中的应用石油工程项目管理成熟度评价模型研究项目管理聚焦 项目管理成熟度 A公司调查和分析 154 作业 任选一 敏捷模型ScrumVSCMMIOPM3的改进建议CMM OPM3在你公司的实践分析你公司的项目成熟度 存在的问题 改进措施 如果你在软件公司 你们是否有必要全部通过了ISO9000 CMM OPM3认证 155