人力资源规划与人员招募.ppt

第2讲人力资源规划与人员招募黄文锋中山大学国际商学院 导论回顾 核心问题 企业为什么要进行人力资源管理核心概念 人力资源管理竞争优势 新闻 阿里集团宣布22名中高层轮岗与限制招聘 2012年3月9日消息 阿里巴巴集团今日宣布全集团22名中高层管理干部轮岗 并宣布限制招聘 全年只净增200人 自2011年年中起 有关聚划算在招商过程中存在不规范 甚至有员工谋取不当利益的举报就接连出现 阿里巴巴集团承认 聚划算在制度规范和团队管理上存在很大漏洞 阿里巴巴表示 大量新员工的进入和组织扩张带来了管理上问题 业内人士分析 阿里巴巴本次限制招聘或与B2B公司私有化调整有关 本讲前部分核心问题 人力资源管理为什么要考虑组织的战略 人力资源规划本质上要解决什么问题 核心概念 战略规划 阅读教材 与上周作业的联系 概念 什么是人力资源规划 人力资源规划是确定企业需要哪些职位的人员以及如何获取这些人员的过程 供求关系分析人力资源配置 讨论 需要考虑什么因素 张某几天前才调到五金制品公司的人力资源部当助理 就接受了一项紧迫的任务 要求他在10天内提交一份公司5年的人力资源规划 虽然张某从事人力资源管理工作已经多年 但面对桌上那一大堆文件 报表 不免一筹莫展 经过几天的整理和苦思 他觉得要编制好这个计划 必须考虑下列各项关键因素 1 首先是本公司现状 它共有生产与维修工人825人 行政和文秘性白领职员143人 基层与中层管理干部79人 工作技术人员38人 销售员23人 案例 2 其次 据统计 近五年来职工的平均离职率为4 预计不会有什么改变 不过 不同类别的职工的离职率并不一样 生产工人离职率高达8 而技术人员和管理干部则只有3 3 再者 按照既定的扩产计划 白领职员和销售员要新增10 15 工程技术人员要增5 6 中 基层干部不增也不减 而生产与维修的蓝领工人要增加5 4 有一点特殊情况要考虑 最近本地政府颁布了一项政策 要求当地企业招收新职工时 要优先照顾妇女和下岗职工 本公司一直未曾有意排斥妇女或下岗职工 只要他们来申请 就会按同一种标准进行选拔 并无歧视 但也未予特殊照顾 如今的事实却是 销售员除一人是女的外全是男的 中 基层管理干部除两人是妇女外 其余也都是男的 工程师里只有三个是妇女 蓝领工人中约有11 妇女或下岗职工 而且都集中在最低层的劳动岗位上 5 此外 公司刚开发出几种有吸引力的新产品 所以预计公司销售额五年内会翻一番 还得提出一项应变计划以备应付这类快速增长 你觉得还有什么需要考虑的 人力资源规划的步骤 1 收集信息 需要考虑的因素 A外部经济环境B内部1经济 总体状况和特定行业状况1发展战略2技术 竞争2现有人力资源状况3教育发展趋势3跳槽率和流动情况4劳动力市场5人口和社会发展的趋势6政府政策法规II 续 2 预测人力资源的需求A短期和长期B全部及各个岗位3 预测人力资源的供给A内部供应B外部供应4 制定计划并实施A增加或减少劳动力规模C发展接替计划B改变技能搭配D发展职业计划5 计划过程的反馈A预测准确吗 B计划能否满足需求 人员需求预测 人力资源需求预测是以企业的战略目标 综合考虑各种因素的影响 对企业未来人力资源需求的数量 质量和时间进行估计的活动 服从于企业战略的规划量的改变与质的改变时机的控制 人员需求预测的方法 关键在于找到变量间内在的因果关系或相关性数学方法 阅读教材 前提假设 未来的趋势变化及各变量间的关系与过去保持一致 随业务的增加 生产率保持不变或按照一特定的曲线规律变化 公司的经营计划 销售预测能较为准确地反映实际状况在高度易变的环境中 这些假设并不总是成立判断法在拥有一些定量数据的基础上 更多地依赖专业经验和直觉进行预测 判断法 JudgmentalMethods 自下而上预测法 Bottom upforecasting 每个基层单位或部门分别预测未来的人员需求 人力资源部门的任务是审查各个单位的预测 以控制各单位夸大本部门需求的倾向 最后做出汇总 自上而下预测法 Top downforecasting 判断预测法 该方法适用于那些规模较小的企业 管理人员必须具有丰富的经验 使用该方法进行预测才会比较准确 该方法除准确率较低以外 往往会出现 帕金森定律 各部门负责人在预测本部门的人力资源需求是一般都会扩大 要避免这个问题 就需要最高领导层的控制 四 劳动力的供给 内部 组织内部所有的员工信息系统 数据库 外部劳动力市场信息渠道 进行需求与供给预测注意的因素 组织与环境的稳定性数据的可获得性员工的特征 数量 专业性 预测的时间周期 体验练习 人力资源规划的目的 满足战略 供求达到平衡 企业人员供需平衡分析1 供需平衡2 供不应求3 供大于求问题 出现后两种情况企业可以采用什么手段 避免人员缺乏方法 减少人员过剩方法 案例 某航空公司的战略性人力资源管理 战略目标降低成本 9 26美分7 50美分 手段大量裁员 69 555名11 458名 使用非全日制工人 工资低 无经验 业务外包结果正面公司财务状况改善 股价上扬 负债好转 反面服务质量下降 顾客投诉率急剧上升 员工士气一落千丈资深管理人员大批离职最后结果公司董事会主席和总裁被解聘 招聘 招 聘 招募为企业发现和吸引潜在员工有效招募1 招募的目的绝不是简单地吸引大批应聘者2如果一家公司屡屡漏掉最优秀的求职者 那么其他公司必然会通过录用他们而获得竞争优势个人 组织匹配 录入 合格的优秀人才 人力资源的漏斗理论 招募筛选金字塔 吸引求职简历的人数 接受测试与面试的人数 合格的应聘人数 接受工作 的人数 影响人员招募的企业因素 吸引 职业发展薪酬政策工资水平薪酬构成工作保障政策公司形象企业文化 想想激励理论 某厂是一家大型的机器制造厂 全厂员工有一万人左右 最近有几件事在厂部开会讨论时出现了分歧 厂里最近的产品滞销 厂部决定加强销售科的力量 原来的销售科长已退休 两位副科长显然能力不强 所以厂里急需一名销售科长 同时 为树立企业的良好形象 厂里决定成立公关部 公关部的经理又是急需的 还有 厂里的技术工人力量下降 需要三十至五十名技术工人 需要这些人是大家一致同意的 但是如何落实这些人都有了不同看法 案例 人事科长认为 全部由厂领导圈定 厂长认为 全部向社会公开招聘 副厂长认为 向社会和企业内部公开招聘 工会主席认为 两名干部可以公开招聘 几十名技术工人可以依靠培训 这样共有了四个方案 如果你是决策者 你认为哪个方案较好 为什么 招募渠道选择的影响因素 成本效果求职者的数量各招募渠道以前的表现当地的劳动力市场状况 作业案例 神驼物资运输有限责任公司 小组案例分析 在讨论中是否能对问题形成一种解决办法是不重要的 重要的是每个参加者要觉得讨论中的探索 分析和观点的对比 帮助并扩展了他的理解 讨论的中心更多将是 为什么 如何 而不是 什么 讨论中出现的不意见是案例分析最重要的价值所在 神驼物资运输有限责任公司案例 企业战略与人力资源管理的关系任务决定人 人决定任务 个人的任务界定是困难的 动态的 组织架构 流程 管理技术 工作性质等等 对人行为的塑造 两种契约 案例讨论后的思考 所提出措施的实践性 提出措施的成本 加深印象 人力资源管理的战略性人力资源管理的系统性 回顾 HR规划的两大核心 HR供求关系分析 HR配置 HR的获取为HRM实现的目标提供了可能 必要条件 组织的需求与人的需求的统一 一致 有助实现高效HR获取 案例研究 p41 招聘求职者 关键词 1 竞争优势2 渠道 方法 主要看效果与成本 往往综合运用3 内容 策略 核心 吸引高质量的潜在求职者录像 RJP 真实 实际工作预览 给予求职者更多关于工作和组织的实际信息 好的和不好的 体验练习P80实施实际工作预览 思考的问题 组织为什么要实施RJP RJP内容如何确定 RJP要有效需要什么条件 RJP的作用机制 RJP对未来所要从事的工作形成一个比较精确和现实的工作前景 从而降低压力和期望 提高工作吸引力和工作满意度 进而降低离职意愿的过程 自我选择期望调节组织承诺焦虑免疫角色明确 企业为应聘者提供信息的内容特征 准确性 也就是信息要精确而真实 准确表达出工作的责任要求与工作回报 针对性 一个企业中不同的职位往往会有不同的工作要求和工作特色 在表述负面信息的内容时要选择与该工作关系最密切的内容重要性 过多的信息容易使应聘者抓不着问题的关键 引起思想上的混乱 因此提供的内容要突出核心信息一些其他详细说明见教材P78 RJP实施效果更好的一些条件 离职或者其他不良行为的成本很高该工作存在求职者不容易了解的消极面 且这些消极面可能会强烈影响求职者进入后的行为具有较充分的求职者 RJP的其他问题 一种方法还是一种思想 为什么中国企业很少在招聘中运用