现代制造业生产管理技术讲义

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,12.2,精益生产方式（,LP,）,12.3,计算机集成制造系统（,CIMS),12.1,物料需求计划（,MRP,）、,制造资源计划（,MRP,）与企业资源计划（,ERP,）,第十二章 现代制造业生产管理技术,以网络经济、知识经济和电子商务革命为特征的新经济的迅猛发展，促使全球化市场竞争和企业管理发展趋势发生了巨大的变化：,大鱼吃小鱼,快鱼吃慢鱼,强鱼吃弱鱼,Internet,将地球变成,“,地球村,”,我们的一切正在,“,数字化,”,市场,反应速度要求,“,快！快！快！,”,企业的,“,淘汰率,”,正在上升,企业经营趋向无国界化（跨国经营）,企业竞争全球化（,WTO）,企业生存环境的变化,新经济时代的企业根本不同于过去企业！,企业面对的市场骤然放大至全球范围,企业、客户、合作伙伴、消费者间可深入交流,企业可以和全球任何角落的供应商与经销商合作,网络时代的企业市场机遇,市场全球化 = 竞争全球化,技术优势的丧失,竞争者数量剧增,竞争层次提高,客户有足够多的选择，商机稍纵即失,网络时代的企业市场挑战,1、,市场环境的变化使得符合客户个性化要求的新产品层出不穷导致企业生产的柔性要求急剧提高，对企业的快速反应能力、危机处理能力提出更高要求。,压力与挑战,3、如何实现企业的产、供、销、存、财信息的集成与统一成为企业竞争力的核心。,2、由于市场竞争的激烈，企业如何跟踪供应商的产品质量、 价格和信誉；如何合理优化排产，控制交货期，如何协同供应商产品开发与设计，提高市场占有率成为生产管理的新方向。,产品品种多样化,制造能力柔性化,营销半径扩大化,物料来源市场协作化,发展模式集团化,困惑：企业管理越来越复杂！,制造企业中常见的问题,如何满足多变的市场需求？,如何准确及时地作出客户承诺？,如何处理紧急的客户订单？,如何保持均衡的生产计划和活动？,如何避免物料短缺？,如何避免库存积压？,如何准确及时地了解生产情况？,如何管理供应商？,如何提高产品质量？,如何降低产品成本？,如何及时作好财务分析？,如何真正地发挥财务管理的计划、控制和分析的作用？,如何使企业能够以统一的观点和共同的语言来处理问题？,制造企业的管理难度,?,基础管理薄弱：家底不清、职责不明、流程不畅,物料短缺与高库存并存,经营系统与生产系统难于协调,市场反映速度慢与高产成品库并存,生产经营的实时信息难以收集、计划难、调度难,财务信息常常滞后,成本核算、分析及控制难,难以提供准确、及时、全面、综合决策支持信息,赶上新经济的潮流,或者被消灭!,按西方工业国过去的发展模式,先工业化再信息化,相当于1840年的大刀对洋枪,以信息化带动工业化，发挥后发优势,推进社会生产力跨越发展,如何参与竞争？,如何在21世纪能有一席之地？,以信息化带动工业化，发挥后发优势,在观念、体制、管理、技术四个方面,用信息技术改造提升传统产业,推进企业跨越发展,结 论,信息技术的飞速发展，,世界范围的竞争日益加剧，,中国已经溶入全球一体化市场,学习先进制造管理技术,改造和优化现行管理系统,确保企业持续,竞争力,企业对策,市场,企业,中国企业,管理对策？,企业,企业信息化,与,现代管理技术,MRP-ERP,何为企业信息化？,企业信息化是指采用先进成熟的管理思想和理念，依靠现代电子信息技术，对企业进行资源整合，管理流程的分析与再造，提高企业的效率与效益，增强企业竞争力的过程，是企业高层次、全新的管理革命.,员,工,素,质,经,营,战,略,机,制,环,境,产品开发,CAD/CAID,PDM,制造工艺,CAPP/CAM,GT,现代管理,TQM/,TPM/OA,低成本价格,高性能质量,交货期短,优质服务,企,业,信,息,化,模,型,MRP-ERP,信息集成,12.1,物料需求计划（,MRP,）、,制造资源计划（,MRP,）,与企业资源计划（,ERP,）,MRP（,物料需求计划,）是1960年代美国创立的一种将库存管理和生产作业计划的制定结合在一起的计算机辅助生产管理系统。,1965年，美国奥里奇提出了独立需求和相关需求的概念，并提出定货点法只适用于独立需求，基于这一理论随后出现了按时间段确定物料的相关需求的方法，即物料需求计划。,一、,MRP,的产生与发展,1、20世纪4060年代,MRP,的思想开始萌芽提出根据最终产品的需求量推算出零部件的需求量和投产时间；,2、20世纪60年代初计算机在美国广泛应用创建了开环,MRP，,提出了相关需求与独立需求的概念；,3、20世纪70年代初形成闭环,MRP,并在美国、日本、欧洲应用；,4、1977年美国著名生产管理专家怀特提出第二代,MRP,制造资源计划（,MRPII,）；,5、20,世纪80年代出现了,CIMS，MRP,II,成为其重要组成部分；,6、20世纪90年代,ERP,（,企业资源计划）产生；,7、预计本世纪正在向,DEM（,动态企业建模）和,IRP（,智能资源计划）方向发展。,MRP,的发展历程：,独立需求,指对某种库存的需求与其它种类的需求无关， 其本质是需求具有随机性、不确定性，是企业自身不能控制的需求。,相关需求,指某种需求与其它需求具有内在的相关性。如对最终产品的需求是独立需求，但对其零部件的需求却是非独立的。,结论：,最终产品生产计划一经确定，有关时间内所有零部件、原材料的需求即可确定；,由于最终产品的需求往往是不连续、不均衡的，所以对零部件和原材料的需求属波动需求；,计算机为零部件、原材料的需求计算提供了方便。,MRP,的功能及处理过程,功能：,根据成品的需求量自动计算其零部件、原材料的相关需求 量；由成品的交货期计算出各零部件的生产进度日程（生产作业计划）和外购件的采购日程。,处理过程：,主生产计划,MRP,计算：,一、需要哪些零部件，要多少；,二、零部件何时投入生产，何时完工,需求信息、定购与生产,产品结构文件,订购文件,在制品文件,库存文件,开环,MRP,的工作逻辑,注：主生产计划是经粗生产能力平衡的产品出产进度计划。,产成品,组件,A1,部件,C,部件,B,部件,A,组件,A2,组件,C2,组件,B1,组件,B2,组件,B3,组件,C1,B11,B13,B18,B12,第,0,层,第,1,层,第,2,层,第,3,层,物料需求计划表,订货批量,=30,，订货提前,=2,周,时,间,分,段,（周）,记录项目,0,1,2,3,4,5,6,7,8,需求量,期初库存量,计划入库,计划订单下达,50,30,50,20,30,10,20,40,10,30,30,30,30,30,45,30,30,35,15,30,（,1,）,MRP,的输入与输出,输入,产品出产计划、产品结构文件、库存状态文件；,输出,零部件投入出产计划、原材料需求计划、机器设备的需求计划、优先权计划、零部件的完工情况统计、生产及库存费用的预算报告等。,（,2,）,MRP,的处理过程：,某项目的净需求量,=,总需要量,预计到货量,现有库存量,+,安全库存量,（,3,）主生产计划（,MPS,）,是对企业最终项目的完成日期和数量的进行规定的权威性文件。,主生产计划是独立需求的计划。,备货生产方式下,MPS,中最终项目是产品；,定货生产方式下,MPS,中的最终项目是部件和关键零件；,定货装配生产方式下最终项目是分装件和通用件。,MPS,的编制程序：,对列入,MPS,的最终项目制定初步计划,制定资源需求计划（粗能力计划）,评价初步,MPS,，并进行修改,批准,MPS,MPS,是处理独立需求，,MRP,是处理相关需求。,MPS,的需求来源：,（,1,）顾客订单；（,2,）批发商和经销商的订单；,（,3,）服务备件需求；（,4,）预测（库存）的需求；,（,5,）安全存货；（,6,）季节性存货；,（,7,）公司内部各工厂之间的协作需求。,（,4,）资源需求计划（负荷计划、粗能力计划）,计算,MPS,对关键资源的需求，并与关键资源的能力进行比较，对超负荷的情况进行平衡（错开某些订单的开始时间；推迟某些订单的完工时间；通知顾客取消订单；转包；加班等）。,资源需求计划是针对较大的资源组合制定的，是估计初步,MPS,的全局影响，是在“宏观”层次上运作的粗略负荷计划，而不是具体某个资源上的负荷，其目的是能够很快的测试不同,MPS,方案的负荷平衡结果，以便于确定,MPS,方案。,资源需求计划的作用一是确保,MPS,的可行性，二是帮助生产管理人员决策是否增加生产能力。,编制资源需求计划的步骤：,1,）定义所涉及的资源。资源包括人、设备、工厂面积、现金、信息、知识等等，这里主要指人力和设备的能力，通常用工时来表示。,2,）计算产品的资源清单（,BOR,）,单位产品在标准批量下工艺过程中消耗各种资源的一览表（用工时表示）。见下表。,3,）汇总产品的符合曲线,某资源上的总负荷,=,各产品在该资源上的负荷之和。,4,）模拟不同的,MPS,方案的效果，并平衡关键资源负荷，通常需要反复多次。,5,）选择可行,MPS,方案。,资源清单一览表,产品编号,名称,设备,1,设备,2,设备,3,设备,4,设备,5,KG1KG2 ,合计,开关开关, ,1216 ,5 3 ,1.41.3 ,8 10 ,11.6 15.38 ,时间（周）,能力,/,负荷（小时）,某资源的负荷曲线,生产能力,1 2 3 4 5 6 7 8 9,25 20 15 10 5,举例说明：,某产品,Y,的结构如下图，有关的制造信息见表,1,，主生产计划如表,2,，现有库存信息如表,3,。,Y,A,B,c,d,e,Y,产品结构图,项目,种类,提前期（周）,批量,单位,采购,/,自制,Y,产品,1,直接批量,个,自制,A,部件,1,直接批量,个,自制,b,零件,2,直接批量,个,自制,c,零件,1,固定批量,个,自制,d,采购件,2,直接批量,个,采购,e,零件,1,固定批量,个,自制,表,1,制造信息,周期（周）,1,2,3,4,5,6,数量（个）,35,30,30,25,40,35,项目,A,b,c,d,e,数量（件）,5,10,40,15,45,表,2,产品,Y,的主生产计划,表,3,现有库存信息,项目,A,的,MRP,展开表,提前期：,1,周；订单下达政策：,1,周净需求之和,计划周期,0,1,2,3,4,5,6,毛需求量,35,30,30,25,40,35,计划入库量,预计库存量,5,-,30,-,60,-,90,-,115,-,155,-,190,净需求量,30,30,30,25,40,35,计划订单入库,30,30,30,25,40,35,计划订单下达,30,30,30,25,40,35,b,项目,的,MRP,展开表,提前期：,2,周；订单下达政策：,2,周净需求之和,计划周期,0,1,2,3,4,5,6,毛需求量,35,30,30,25,40,35,计划入库量,40,预计库存量,10,15,-,15,-,45,-,80,-,120,-,155,净需求量,15,30,25,40,35,计划订单入库,45,65,35,计划订单下达,45,65,35,项目,d,的,MRP,展开表,提前期：,1,周；订单下达政策：固定批量,=50,个,计划周期,0,1,2,3,4,5,6,毛需求量,30,30,30,25,40,35,计划入库量,20,预计库存量,15,5,-,25,-,55,-,80,-,120,-,155,净需求量,25,30,25,40,35,计划订单入库,50,50,50,50,计划订单下达,50,50,50,50,项目,c,的,MRP,展开表,提前期：,2,周；订单下达政策：二周净需求之和,计划周期,0,1,2,3,4,5,6,毛需求量,30,30,30,25,40,35,计划入库量,10,预计库存量,40,20,-,10,-,40,-,65,-,105,-,140,净需求量,10,30,25,40,35,计划订单入库,40,65,35,计划订单下达,40,65,35,工作中心,1,计划负荷,周,期,项目号,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,b,0,0,40,35,20,30,0,0,0,0,c,0,0,0,25,15,30,45,0,0,0,d,0,0,0,0,30,45,50,45,0,0,e,0,0,0,0,0,0,35,45,50,55,累计,0,0,40,60,65,105,130,90,50,55,能力需求计划的编制与平衡,工作中心负荷报告,工作中心号：,1,周,期,计算内容,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,已下达负荷工时,65,70,50,40,40,0,0,0,0,0,计划负荷工时,0,0,40,60,65,105,130,90,50,55,总负荷工时,65,70,90,100,105,105,130,90,50,55,可使用能力,120,120,120,120,120,120,120,120,120,120,超,/,欠能力,55,50,30,20,15,15,-,10,30,70,65,能力利用率,%,54,58,75,83,87,87,108,75,42,46,0,20,40,60,80,100,120,140,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,生产周期,可使用能力,能 力,生产计划大纲,主生产计划,粗能力计划,可行否？,物料需求计划,能力需求计划,可行否？,生产活动控制,采购,N,Y,Y,N,闭环,MRP,的工作逻辑,闭环,MRP,闭环,MRP,在以下方面有所发展,：,（,1,）编制能力需求计划并对生产能力进行规划与调整,（,2,）扩大和延伸了,MRP,的功能,在编制零件进度计划的基础上把系统的功能进一,步向车间作业管理和物料采购计划延伸,（,3,）加强对计划执行情况的监控,通过对计划完成情况的信息反馈和用工派工、调,度等手段来控制计划的执行，以保证,MRP,计划的,实现,二、制造资源计划,MRP,1970年代末随着闭环,MRP,的应用和发展，系统的功能和范围进一步扩展。把生产、库存、采购、销售、财务、成本等子系统都联系起来，逐渐成为一个覆盖企业全部生产资源的管理信息系统。它不仅编制产品和零部件的生产进度计划、物料采购计划，而且还可以直接从系统获得销售收入、库存占用资金、产品成本等财务信息；除此，还包含经营计划，把经营管理的全部内容包括在系统之内。,MRPII,的工作逻辑,营销计划,生产计划大纲,主生产计划,粗能力计划,可行否？,可行否？,物料需求计划,能力需求计划,生产活动控制,采购,N,N,财,务,与,成,本,管,理,Y,Y,三、企业资源计划,ERP,ERP,（Enterprise Resource Planning）,的概念90年代初最先出现在美国。,企业资源计划（,ERP Enterprise Resources Planning ）,是一种20世纪90年代初期的，以市场和客户需求为导向， 以实现企业内外资源优化配置，实现信息流、物流、资金流、价值流的有机集成，以提高客户满意度为目标，以计划与控制为主线，以网络和信息技术为平台，集客户、市场、销售、采购、计划、生产、财务、质量、服务等功能为一体，面向企业的综合的现代管理思想和方法，,ERP,是企业信息化的重要组成部分。,什么是,ERP ？,仍以,MRPII,为中心；,受控资源不再限于企业内部，而是扩展到供应链，把供应商等外部资源集成进来；,决策支持（,DSS）,被看作,ERP,的不可缺少的一部分；,实现以客户为中心（,Customer-Focused）,的经营战略。,ERP,的本质,管理思想,资源整体优化的战术决策,业务运作决策,企业供应链的战略决策,管理工具,管理方法,一体化集成,ERP,现代管理系统,ERP,概览,知识市场,资本市场,消,费,市,场,供,应,市,场,协同供应,协同计划,协同设计,供应链管理,协同市场,协同服务,协同销售,客户关系管理,投资管理,EVA,战略管理,价值管理,财务管理,资源计划管理,人力资源管理,物流管理,财务会计,管理会计,协同结算,协同结算,采购管理,仓存管理,销售管理,分销管理,计划管理,车间管理,质量管理,设备管理,人事档案,工资管理,员工,自助服务,绩效管理,招聘管理,ERP,总体应用框架,互联网时代企业管理的七个领域,财务管理,价值管理,供应链,管理,客户关系,管理,资源计划,管理,人力资源,管理,物流管理,ERP,系统-,资金流管理,决策支持,基础资料,财务处理,项目设置,供应商,信息,科目信息,客户信息,财务状况,对比分析,经营成果,凭证处理,账簿查询,期末处理,现金管理,往来管理,工资,固定资产,ERP,ERP,系统-,物流管理,生产管理,采购管理,仓存管理,采购申请,供应商,信息,采购单,客户信息,BOM,展开,MRP,模拟,任务单,下达,入库管理,出库管理,存货核算,生产成本,存货报表,销售管理,信用管理,销售单,ERP,薪酬福利,绩效管理,培训发展,招聘甑选,基础操作,资料录入,信息管理,信息传递,报表管理,需求审核,人才查询,信息发布,人员甑选,目标设定,绩效评估,过程记录,结果汇总,薪酬调查数据,数据比较分析,薪酬体系,需求调查,专业培训,E-learning,轮职培训,职业发展,基础资料,员工档案库,人才库,能力数据库,素质模型,人才测评库,ERP,系统-,企业人力资源管理,ERP,物料管理,维护,物料信息,物料基本信息,库存控制信息,物料计划信息,物料成本信息,仓库存储库位,库存调整,出入库事务,循环盘点,维护,库存余额,ERP,销售与分销管理,库,存,价格管理,客户管理,基础信息,发票/收款,订单录入,货源安排,发 运,销售订单处理,市场,客户,分销中心,分销中心,仓,库,仓,库,仓,库,客户,客户,制,造,系,统,销售分析,策略分析,分析及策略,ERP,采购管理信息处理模型,供 应 商 档 案,采 购 申 请,采 购 单 输 出,采 购 活 动 控 制,采购入库/结算,MRP/,计划,市 场,订单,预测,物料需求计划,供需分析,库 存管理,物料类型信息,物料状态信息,在,检,可,用,封,存,在,途,数量信息,EDI,Internet/,E-mail,供,应,商,应付款,管理,总 帐,采购作业管理,ERP ,车间作业管理处理信息模型,计划（,MRP）,建立生产订单,审核 / 下达,制造活动控制,发料,完工报交,生产技术数据,产 品 结 构,工艺路线,工 作 中 心,定 额 数 据,质量管理,ISO9000,管理规程,制造质量管理,库存管理,成本核算,总 帐,生产送料,完工报交,ERP,集成的财务管理,总帐,应收帐,销售,采购,运输,、,服务,财务集成程序,制造,应付帐,现金管理,工资管理,固定资产,成本管理,财务分析,结算中心,报表管理,集团控制,合并报表,EIS,ERP,系统,供应链管理,供应/,供应商,制,造,装,配,分,销,服,务,零,售,需,求,源,供,应,源,供应商,核心企业,用户,用户的用户,供应商的供应商,核心部门,计划,执行,财务,销售预测,库存情况,配方清单,销售订单,主生产计划,MRP,分析,订单,生产领料,采购接收,成品入库,销售发货,应付款处理,应收款出理,总账处理,采购订单,生产订单,执行反馈,销售订单,固定资产,现金,工资,结算中心,再造企业的神经系统,（信息流），,改善企业的血液系统,（资金流），,优化企业的消化系统,（物流），,强化企业的运动系统,（工作流），,企业,ERP,实施的基本目标,MRP MRP II ERP,的扩展关系,ERP,需求市场 / 制造企业 / 供应市场,信息集成,面向供需链,Enterprise Resource Planning,MRP II,物料 / 资金信息集成,面向企业,Manufacturing Resource Planning,MRP,物料信息,集成,Material Requirements Planning,ERP II,协同商务,(1965),(1980),(1991),(2004),是发展/包罗,不是取代/否定,ERP,总体应用框架,资本市场,消,费,市,场,知识市场,供,应,市,场,协同供应,协同计划,网上采购,SCM,市场,服务,销售,CRM,投资管理,金融管理,战略管理,VM,发布器,采集器,文档管理,搜索引擎,KM,会计核算,采购,财务控制,生产制造,销售分销,质量管理,人力资源,电子商务系统,实施是软件与企业实际之间的桥梁,实施是企业实现信息化的登陆艇,ERP,项目管理与实施控制,ERP,实施与项目管理,ERP,实施的本质,实施是将软件产品与企业业务结合的过程。,实施过程是项目管理过程。,实施过程是特殊的项目管理过程。,ERP,项目实施的方法,项目如何实施,ERP,项目实施的步骤,项目启动,成立项目组织,确定实施计划,召开启动大会,工作内容,中高层培训,业务骨干培训,系统使用培训,系统维护培训,培训考试,系统培训,项 目 组 织,提供足够资源,确定方针、策略,协调、确认关键环节,项目负责人,开好项目启动大会,1）一次极好的沟通机会。,参与人员最广泛：高层、中层、基层。,将,项目概况,传达到项目相关人员。,2）体现企业高层的支持。,3）良好的开端。,1、项目启动大会的意义,1）明确实施目标和策略；,2）介绍实施方法；,3）提出系统实施的风险，引起高层重视；,4）分析实施中常出现的问题，打预防针。,2、项目启动大会的主要内容,项目实施成功的,3个,要素,：,方法,过程,人员,科学的,方法,有效的,过程,优秀的,人员,ERP,实施的过程控制,ERP,实施风险,项目实施涉及：,组织管理问题,企业,实施技术问题,实施顾问,软件产品问题,软件提供商,、,风险是比较大的。,1、按阶段目标及时确认 实施成果,2、标准的工作方式,如何规避风险？,1、根据阶段目标确认实施成果,整个项目的总体目标是逐步达成的。,在每个阶段都存在风险，通过在每个阶段及时确认实施成果，可使有限的实施工作确定下来，而不因为后阶段的工作而影响前期工作的有效性。,主要工作成果包括：,项目组织：,项目公约/实施计划,系统培训：,系统培训测试,系统定义：,系统编码规则/新业务流程,数据准备：,系统基础数据,系统切换：,切换计划,运行维护：,运行报告/验收报告,2、标准工作方式,工作计划确认,检查上次工作,进行本次工作,布置下阶段工作,工作总结与确认,进行下次工作,小 结,1、,ERP,项目成功的关键之一在于实施；,2、科学有效的方法是实施成功的基础；,3、人是,ERP,项目实施最重要的因素；,4、策略、计划、目标是,ERP,项目实施的主线；,5、有效地规避风险，创造实施的条件,成功来自于坚持不懈的努力！,1、领导班子富有改革进取的精神，团结、对项目承担责任；,2、企业各级领导理解,ERP ，,对建立,ERP,系统有明确的目标和,统一的认识；,3、企业管理基础扎实，人员素质好，数据完整可靠；,4、重视对员工持续反复地,ERP,培训（思想、原理、应用等),5、管理人员和计算机人员密切配合，稳定的队伍、严格的,制度 ；,6、适用的软件，遵循项目管理实施方法，有力的实施指导与,支持；,成功实施,ERP,系统需具备的条件,几 点 忠 告,在领导未理解,ERP,之前，,不要上,ERP,系统,绝对不能让不理解,ERP,的人员,去选择,ERP,软件,谁选择,ERP,软件，,谁负责,ERP,系统的实施,让接受了,ERP,培训的人员,去实施,ERP,系统,ERP,系统是在企业各级第一把手指导和关注下实施的，领导依据系统提供的信息进行决策，指导企业的经营生产活动；,企业选购的系统已全部运行起来，成为管理人员日常工作离不开的得力工具；,解决了传统手工管理难以解决的问题，实现了预期效益；,企业建立了一支既熟悉现代管理，又能熟练应用信息技术,的复合型员工队伍；,建立了信息化管理的工作规程和准则。,ERP,实 施 成 功 的 标 志,实施,ERP,的预期效益,按需生产/采购、,降低库存,、提高资金周转, 优先级计划、合理利用资源、提高,生产力, 供需平衡、计划可行、,履约率,提高,降低成本,、增加利润, 财务帐与实物帐同步生成，实时,控制,经营活动, 合作伙伴之间,协同运作, 快速,响应,、实时决策、不误商机, 管理,规范,、信息沟通、高效、低差错,ERP,是以人为本的信息化管理系统，,它实时地提供了极其丰富的信息,;,但是，如何建立和运用这些信息，,取决于使用,ERP,系统的管理人员,；,效益是人用出来的，不是系统自动生成的,。,12.2,精益生产方式（,LP,）,认识,精益生产方式,精益生产方式是指运用多种现代管理方法和手段，以社会需求为依据，以充分发挥人的作用为根本，有效配置和合理使用企业资源，最大限度地为企业谋求经济效益的一种新型生产方式。,精益生产方式产生的背景,20世纪70年代初诞生于日本丰田汽车公司,公司简介,TOYOTA,在汽车的销售量、销售额、知名度方面均是世界一流公司之一。,TOYOTA,生产包括一般大众性汽车、高档汽车、面包车、跑车、四轮驱动车、商用车在内的各种汽车。其先进技术和优良品质倍受世界各地人士推崇。在海外拥有43个生产工厂与167个进口与批发商（2001）。,公司名称:丰田汽车公司 （,TOYOTA MOTOR CORPORATION）,成立:1937年8月28日职工人数:66，005人（相关公司合计215，648人）资 本 金:3，970亿日元,（截止2001年3月底）,丰田集团成员,丰田自动织机公司爱信精机公司关东汽车工业公司,爱知制钢公司电装公司丰田合成公司,丰田工机公司丰田纺织公司日野汽车公司,丰田车体公司东和不动产公司大发工业公司,丰田通商公司丰田中央研究所,TOYOTA,标志的含义（1989年10月设定）,此标志发表于1989年10月，,TOYOTA,创立50周年之际，设计的重点是椭圆形组成的左右对称的构成。椭圆是具有两个中心的曲线，表示汽车制造者与顾客心心相印。并且，横竖两椭圆组合在一起，表示丰田（,TOYOTA）,的第一个字母,T。,背后的空间表示,TOYOTA,的先进技术在世界范围内拓展延伸，面向未来，面向宇宙不断飞翔。,丰田喜一郎 1894-1952,“不是照搬美国，而要结合本国国情创造性地运用批量生产方式，生产出性能和价格两方面都能与外国车抗衡的国产车”。这就是,TOYOTA,创始人丰田喜一郎在全力以赴开发日本第一辆国产汽车时的思想。出生于1894年的喜一郎，作为丰田佐吉（作为自动纺织机的发明者名垂青史）的长子，继承父亲“研究与创造”的精神，毕生致力于当时在日本尚属未知领域的汽车创造。1935年终于研制成功,A1,型试制轿车，,TOYOTA,一直以“通过汽车，创造富裕社会”为基本指导方针，在全世界致力于为第一辆国产车时的信念，,TOYOTA,始终坚持全球统一品质标准，在性能和价格两方面，生产富有竞争力的汽车。,以,A1,型试制轿车为原型，1936年9月成功制造出第一辆,TOYOTA,汽车，,AA,型轿车。外观设计采用了当时具有革命性的流线型车身。丰田喜一郎在制造大众汽车上的热情和先见之明有目共睹。,汽车业发展史上两次生产方式的重大变革,1913年美国福特汽车公司发明的流水线所创造的大量生产方式，取代了欧洲企业领先若干世纪的单件生产方式。,1970年代日本丰田汽车公司创造的精益生产方式，战胜了美国的福特生产方式，并经受住了73年石油危机冲击。,德国著名的奔驰汽车公司的创始人，现代汽车工业的先驱者之一，人称“汽车之父”。,卡尔.弗里特立奇.本茨,Carl Friedrich Benz(1844-1929),1886年月29日，卡尔本茨发明了第一辆不用马拉的三轮车，现保存在幕尼黑的汽车博物馆。奔驰汽车公司获得“汽车制造专利权”，正是这一日子，被确认为汽车的生日。1893年，本茨研制成功了性能先进的“维克托得亚”牌汽车。后来，奔驰又对前期生产的“维克托得亚”牌汽车进行了改进，将车箱座位设计成面对面的18个，它因此成为了世界上第一辆公共汽车。,另一位工程师名叫戈特利布.戴姆勒，是世界第一辆四轮汽车的创始者，被人们称作“世界汽车之父”。,1883年，他发明成功了世界第一台高压缩比的内燃发动机，成为现代汽车发动机的鼻祖。1885年，戴姆勒把它的单缸发动机装到自行车上，制成了世界上第一辆摩托车。接着，在一辆四轮马车上装上自己的发动机，这便是世界上最早的四轮汽油汽车。1890年，他创建戴姆勒发动机公司，1926年同奔驰汽车公司合并，成立戴姆勒-奔驰汽车公司。,汽车单件生产方式,基,本,特,征,1.工厂组织结构极为分散。汽车的大部分设计和大部分零件的制造，都是采用协作方式，由许多小机械作坊完成。,2.雇佣技巧娴熟的工匠，用手工方式制作汽车。,3.采用通用机床进行各种加工作业。,4.产量很低，每年不超过一千辆。成本高，成为奢侈品。,這是1921年在,紐約,拍攝的福特汽車公司創始人亨利福特與福特,T,型車的合影。2003年6月16日，是該公司成立100週年纪念日。,福特汽车大量生产方式,福,特汽车公司是世界最大的汽车企业之一。由亨利福特先生创立于1903年。1908年福特汽车公司生产出世界上第一辆属于普通百姓的汽车,T,型车,，世界汽车工业革命就此开始。1913年，福特汽车公司又开发出了世界上第一条流水线。福特先生为此被尊为“为世界装上轮子”的人。在1999年，财富杂志将他评为“二十世纪商业巨人”以表彰他和福特汽车公司对人类工业发展所作出的杰出贡献。,福特汽车公司,(,Frod Motor Commpany),美国第二大汽车工业垄断组织。其汽车产量仅次于通用汽车公司。总部设在密歇根州的里尔本。1903年6月16日，亨利福特和11位合伙人建立了福特汽车公司，当时只有28 000美元、10名员工，现有325 000职工。初期汽车很昂贵，1907年，平均每辆车售价1000美元，这在当时是极为昂贵，一般人无法购买。1908年,T,型经济车问世， 1913年，福特建成了世界上第一条流水作业生产线，每辆汽车的装配时间由原来的12小时28分钟减少到93分钟。使得,T,型汽车售价从850美元降到36美元。福特,T,型车以其便宜、实用、易操作而得到普及，1908-1927年间，福特公司共生产了1500万辆车。1910-1920年，全世界汽车数量一半为,T,型汽车，1923年,T,型汽车的产量为205万辆，占世界产量之半。1927年公司停止了,T,型车的生产。现今，福特汽车公司实行多种产品系列。公司的拖拉机分部是世界著名的拖拉机制造者之一。它的钢铁分部是美国最大的10家钢铁生产者之一，供应福特公司所属北美各工厂钢铁需要量的40%。它的玻璃分部是美国最大的3家平板玻璃生产者之一。此外，福特汽车公司还生产电子、电器、通讯、飞机、宇航及军工等方面的产品。在美国国内，它实行纵的生产联合。除了设有生产汽车、拖拉机的工厂，各种矿山、炼焦厂、钢铁厂、化工厂、水泥厂、玻璃厂、造纸厂、森林、发电站、运输船队等生产设施外，还有资金融通、保险、零部件维修等服务部门。 福特汽车公司是一个巨型跨国公司。从早期就开始在海外设立装配汽车的工厂。到20年代初已形成一个世界范围的“汽车帝国”。目前，福特汽车公司在世界各地将近200个国家和地区推销它的汽车和拖拉机产品。,大,量,生,产,基,本,特,征,1.在汽车制造过程中实行从产品、工艺到管理的标准化和专业化。,2.在设备和工具方面，采用移动式的装配线组装汽车，采用高效的专用机床组成零件生产线，采用传送带、运输链输送零件和总成。,1914年春的早期大量生产方式，总装每辆轿车的工时由750分降到93分，减少88%；每台发动机所需工时由594分降到226分，减少62%。,3.在劳动组织上，最大限度地利用分工的原则，用熟练的工序替代技艺高超的工匠。不论在装配线上或是在机床旁，新雇来的工人，经过几分钟的培训，就能学会操作。,4.在组织结构上，追求纵向一体化，把一切与制造轿车相关的工作都归并到厂内自制，包括从基本的原材料开始。,大量生产方式的伟大成就,福特生产方式的最重要成果在于能够大幅度地降低汽车的成本。从“,T”,型车开始推出的第一天起，福特就不断降价。20世纪20年代初，当同一车型的产量达到200万辆高峰时，顾客的实际开支降低了三分之二。所以，大量生产方式的出现取代了单件生产方式在汽车业的地位，使轿车走入老百姓家中。福特公司从1903年第一年生产汽车1700辆开始，1908年“,T”,型车投产时上升到1万辆，1914年装配线满负荷时猛增到30万辆，1923年福特公司在本国的总产量已达190万辆，占世界汽车总产量的44%，再加上美国其它厂家（特别是通用汽车公司）生产的210万辆，美国汽车在世界生产中的比重高达91%，从此美国汽车工业长期处于世界霸主地位。,亨利.福特创造的大量生产方式推动了汽车工业的进步达半个世纪以上，最终几乎被北美和欧洲的每一个工业活动所采纳。在企业管理发展史上，亨利.福特也被推崇为开创科学管理历史的代表人物之一。,精益生产方式的兴起,战后日本经济极度困难，近于胚胎期的汽车业急需寻找新的发展道路。,为了寻找日本汽车工业的发展道路，1950年春，丰田公司前往福特公司的鲁奇厂进行了3个月“朝圣”般的考察,。,回国后研讨的结论是：,大量生产方式不适于日本。,因为战后虚弱的日本不可能投资建造如此庞大的厂房和购置众多的设备，必须结合日本的国情走出一条自己的新路。从这一设想开始，经过20年的努力，产生了丰田体制并最终发展成为精益生产方式。,精益生产方式的传播,1973年,石油危机,前,日本经济高速增长,丰田生产方式形成,后,丰田盈利与年俱增,日本经济下降到负增长,在日本,普及推广,美国市场,质量好 价格低 耗油少,日本汽车工业50年代起步，1959年产量不过20万辆，但到1980年年产量突破1000万辆大关，当年生产1100多万辆，使美国第一次失去了世界领先地位,。,在世界的传播,最先传播丰田方式的是福特公司,麻省理工学院西蒙斯大楼,国际汽车计划（,IMVP),筹资500万美元，丹尼尔.鲁斯教授领导，53名专家参与，1984-1989历时5年，考察14个国家近90个汽车厂。,通过对西方大量生产方式与丰田方式对比，于,1990,年出版改变世界的机器一书。,改变世界的机器一书，第一次将丰田生产方式定名为,Lean Production,，,即精益生产方式。,精益生产方式的特征,在生产制造过程中，实行后工序（市场需求）拉动式的准时生产，杜绝一切超前、超量制造。采用快换工装模具新技术，把单一品种生产线改造成多品种混流生产线，把小批次大批量轮番生产改变为多批次小批量生产，最大限度地降低在制品储备，提高适应市场的能力。,在劳动力使用上强调一专多能，不断提高工作的技能，并把工人组成作业小组，赋予相应的责任和权力。,在生产组织结构和协作关系上，精益生产方式一反大量生产方式追求纵向一体化的做法，把70%左右的汽车零部件的设计和制造委托给协作厂进行，主机厂只完成约占整车30%的设计和制造任务。,在产品开发和生产准备工作上，采用“主查”制和并行工程的方法，从而克服了大量生产方式中由于分工过细所造成的信息传递慢、协调工作难、开发周期长等缺陷。,精益生产方式的竞争优势,劳动效率高。采用,LP，,全员劳动效率是大量生产方式的2倍。,新产品开发周期短。日本企业开发一辆全新的车只需4年左右，而美国需要6-7年。,在制品库存极少。日本企业在制品库存量只有大量生产企业的1/10。,厂房空间小。采用,LP，,同样规模工厂的生产面积只有大量生产方式工厂的1/2，投资也只有1/2。,成品库存低。由于是准时化生产，严格按需要投产，成品库存是大量生产方式库存水平的1/4。,产品质量高。产品质量（废、次、返修品率）提高3倍。,MIT,的调查认为，,LP,在以下六方面具有明显优势：,地 区,比 较 内 容 平 均值,在日本的日本工厂,在北美的日本工厂,在北美的美国工厂,欧洲,生产率（小时,/,辆）,质量（百辆车装配缺陷）,生产场地（平方英尺,/,年,辆）,返修区大小（占装配场地）,8,种代表零件库存（天数）,加入工作小组的工人比例（）,工作轮换（,0,不轮换）,（,4,常轮换）,平均每个雇员建议数（条）,职业等级数,新工人培训时间（小时）,缺勤率（）,焊接自动化程度（）,油漆自动化程度（）,装配自动化程度（）,16.8,60.0,5.7,4.1,0.2,69.3,3.0,61.6,11.9,380.3,5.0,86.2,54.6,1.7,21.2,65.0,9.1,4.9,1.6,71.3,2.7,1.4,8.7,370.0,4.8,85,40.7,1.1,25.1,82.3,7.8,12.9,2.9,17.3,0.9,0.4,67.1,46.4,11.7,76.2,33.6,1.2,36.2,97.0,7.8,14.4,2.0,0.6,1.9,0.4,14.8,173.3,12.1,76.6,38.2,3.1,1989,年世界汽车装配厂比较（平均值）,LP,的管理思想精华,1. 彻底杜绝企业中的一切浪费和无效劳动,LP,的原意是瘦型生产方式，即要治理好大量生产方式的“肥胖症”，须用,LP“,消肿减肥”。丰田生产方式的发明者丰田汽车公司前副总经理、机械工程师,大野耐一,在1978年所著的丰田生产方式一书中，将“杜绝一切浪费”看成是丰田生产方式的核心 思想。,生产现场到处存在,无效劳动和浪费,LP,认为只有能增加价值和附加价值的劳动才是有效的，,否则是无效劳动，也是一种浪费,。,1.超量生产造成的无效劳动,2.等待的浪费,3.搬运的浪费,4.加工操作中的浪费,5.库存中的浪费,6.制造不良品的浪费,7.使用多余人员的浪费,传统的部门设置生产方式,工程部,生产管理部,销售部,市场部,信息部,冲压,机加工,热处理,质检,发运,金工,装配,线束装配,005,订单,物流与信息流,加工,Q,加工,Q,加工,Q,加工,Q,加工,等等,006,工程部,生产管理部,销售部,市场部,.,信息部,冲压,机加工,热处理.,质检,发运,金工,装配,装线束,订单,工作令,工作令,工作令,工作令,工作令,工作令,工作令,工作令,工作令,工作令,Q,等待,=,开/关工作令,等待,计划,搬运,等等,2. 否定传统的逆向思维方式,在,LP,体系中，很多思维都是倒过来想的，很多问题是倒过来看的或倒过来干的。其思维变化与我们传统的观念截然相反。,传统认为销售是企业生产经营活动的终点，而,LP,偏偏将其视为起点,。,现在我们有时也说销售是起点，但真正的思想还是终点。,传统的生产方式一直是“推动式”，从上到下，从前道工序到后道工序，一道一道往前推,。,LP,却偏偏是“拉动式”，由后道工序向前道工序，一道一道工序拉。,过去我们总认为超量超前生产是好事，,LP,又偏偏说它是无效劳动，是浪费,。,所以，推行,LP,，在技术和方法上并不难，难就难在思想观念的转变,。,丰田公司推行看板生产之初，不仅遭到工人的反对，管理层也有许多人不理解不支持。从1950-1962年大野耐一利用担任制造部长和工厂厂长的权利，督促一个个部门推行，前后用了13年的时间。,废次半成品,U,C,L,X,LCL,SPC Chart,3/22/93,U,C,L,X,LCL,X,X,X,X,X,X,X,X,成品,X,X,X,X,X,X,X,X,?,#$*&!,废料,推动式组织生产状况,3. 准时化生产（,J,ust,I,n,T,ime),LP,组织生产制造过程的基本做法是用拉动式管理替代传统的推动式管理。而拉动式生产的核心就是准时化，即,“在需要的时候，生产需要的产品和需要的数量”,，这是大野耐一从美国超级市场得来的启示。实施拉动式生产的重要手段是“,看板管理,”，而拉动式方法主要表现在以下几个方面：,以市场需求拉动企业生产,。,LP,坚持以销定产，不允许超前超量生产。,以后道工序拉动前道工序生产，大幅度压缩在制品储备。,以前方生产拉动后方准时服务于生产现场,。,建立以生产现场为中心，以生产工人为主体，以车间主任为首的“三为体制”。,以主机厂拉动协作配套厂生产。,LP,将协作配套厂的生产看作主机厂生产体系中的一个组成部分，在协作件的储运管理上，采用直达送货，降低储运费用。,JIT,被大野称为支撑丰田生产方式的两根支柱之一（另一根支柱为“自动化”）。,看 板,看板在日文中是卡片的意思，是用来控制生产系统中的物料流动和授命生产,看板卡片显示要求生产的标准数量,生产看板授权生产,移动看板授权货物的移动,设备车间,M-2,组装车间,A-4,零件编号,.: 7412,零件名称,: 齿轮,从 :,到,:,容器容量 25,容器类型,A,看板号,零件号,区域号,工位号,零件名,多工位信息,供应商名称,包装数,包装类型,车型,本卡与整套卡的关系,条形码,打印日期,4. 小组工作法,小组工作法是,LP,对传统管理模式在劳动组织体制上的重大变革，是彻底消除无效劳动，实行拉动式生产的组织保证。,特,点,1.生产组织以小组为单位，不仅组织生产，而且参与管理,。,其做法是将生产工人变成若干作业小组，该小组不仅要完成生产任务，而且要保证产品质量、控制物耗、做好设备润滑保养和简单修理，还要从事现场的改进改善工作。,2.实行小组工作法的工人要学习多种技能，成为多面手。,3.小组工作法坚持以人为本，强调协作、团队精神，最大限度地激发每个员工的创造热情。,丰田是在比美国落后10倍的基础上与之竞争的，他们技术落后、资金匮乏，唯一有的就是人。通过提高员工的地位，使他们由机器的附庸变为主人，在企业中培植起彼此信任、相互尊重、团结协作的精神，充分发挥员工的智慧和创造才能，赢得竞争优势。,MIT,认为,LP,特别适于发展中国家。,5. 准时化生产的现场管理,1. 建立“三为”现场管理体制,以现场为中心,要求,管理人员、工程技术人员，主动到现场，看现场，采取现实措施，改进、改善现场生产秩序和作业活动。,以工人为主体,要求,紧紧围绕生产工人的“准时化”生产提供准时优质服务,。,这是科室和辅助部门工作的方向和准则。,生产,工人,机修,电工,工具,检查,搬运,工艺,后勤,以车间主任为首,要求,将现场良性循环的协调权、指挥权交车间主任，由他将驻扎现场的机、电、工具、计划调度等人员组织起来，建立高效运转的生产组织体系。,车间主任为首,管理人员,辅助人员,生产班长,生产工人,机 修,电 工,工 具,搬 运,检 查,后 勤,计调员,工艺员,动力员,机械员,质量员,以车间主任为首的生产指挥系统图,2. 现场目视管理,在零件、在制品存放地设立标牌，表明其存放地点，最高、最低储备,。,设立生产线停止指示灯或指示板，使人一看便知生产线的运行状态、故障部位及形式等。,设置生产管理板，让现场人员知道生产计划、进度、完成情况、是否加班等。,标准作业指示图表悬挂在生产线上，使工人了解操作、节拍、在制品量等是否合乎标准。,设立安全标志及宣传标志等。,目视化管理使现场存在的问题表面化，是揭露矛盾，以有利于在职工参与下迅速解决矛盾。这与大量生产方式下把它看成是现场管理人员的特权而故意封闭信息的做法截然不同。,3. 现场专业化组织,在加工组织上，实施工序间的“一个流”生产,。即要求工序间不设库存，前工序加工完毕立即送往下工序，所谓一物一流。为此变生产线一字形平面布置为,U,型平面布置。,在劳动组织上，实行多机床操作，多工序管理。,在设备管理上，要求维修工人现场驻屯，走动服务，巡回检查，充分利用两班间隔时间，有针对性的快速维修。,在质量管理上，开展“三自一控”、“绿化工序”、“深化工艺”、“五不流”为内容的质量管理活动。“三自一控”是自检、自分、自记，开展自控工人活动。“绿化工序”即创合格工序。“深化工艺”是在注意本体工序质量管理的同时，更注重辅助工序和环节工序的质量管理，如去毛刺、清理、防尘等工序。“五不流”是指：不合格的原材料和协作件不投产；不合格的毛坯不加工；不合格的零件不装配；不