云环学员1天微利时代企业盈利能力.ppt

1 浙江省中小企业创业辅导中心主任IRCA国际注册首席审核员国家注册高级管理咨询师CNAT注册高级咨询师 嵇国光主讲 手机 13906517554电子邮箱 jiguoguang8 Http www jiusheng 2 微利时代企业盈利能力的全面提升 3 1微利时代企业前行 必须提升盈利能力2企业提升盈利能力的基本途径3企业提升盈利能力的 转型升级 4企业提升盈利能力 必须提升全员执行力 目录 4 一 世界经济一体化 全球化竞争 二 互联网的发展 物联网的兴起 两网日益高度融合 地球村 世界是平的 智慧的地球 三 生产要素成本全面上升 世界经济三大趋势 1微利时代企业前行 必须提升盈利能力 5 1 2企业利润的计算公式 提问 下列三个企业利润表达公式 您更倾向于选择哪个 请您坦诚回答 1 3企业应实施全面成本控制 总收入 经常性收益 成本 成本法则一 成本一定消耗 不消耗的成本 成本控制的十大法则 成本法则二 成本一定在中发生 成本法则三 成本的增加 意味着的减少 反之 成本的减少 意味着的增加 成本法则四 成本是为利润 的 成本控制的十大法则 成本法则五 应该发生的成本是必需的 已经发生的成本是必需的 成本法则六 降低成本 只能降低不是的那部分 成本法则七 已经发生的成本 是不可挽回 成本控制的十大法则 成本法则八 降低成本的控制 必须在成本 成本法则九 加强是降低成本的唯一途径 成本法则十 建立和运行有效的成本管理体系是加强成本管理的唯一途径 10 途径一 提高销售规模和销售价格 基本策略 推行营销组合 4P 4C 4R 并能与时俱进 提升品牌力 有品牌 才有溢价 完善市场管理 降低销售费用 完善价格管理 健全价格测算系统 心中有底才能保证每个订单 每个产品的盈利 完善应收账款和客户信用管理 制定定价策略 提高价格管理水平 2微利时代 提升企业盈利的基本途径 11 从4P到4C 再到4R 我们看到了什么 营销模式的不断登场营销究竟为何 1960 1998 2001 12 途径二 降低运营成本 基本策略 建立 保持与供应商的良好关系 提高原材料质量 控制采购价格 降低采购成本 建立基于精益的现场管理体系 消除浪费 提高效率 降低制造和物流成本 建立基于精益的质量管理体系 提高适宜性质量 消除过剩质量 降低质量成本 建立三级成本核算 控制 激励体系 全员面向市场 采取岗位盘算 班组核算 过程倒算 装置结算等措施 把成本指标细化到人 并与薪酬和绩效管理结合 2微利时代 提升企业盈利的基本途径 资源 生产直接材料费 生产直接人工费 生产间接费用 管理费用 销售费用 财务费用 作业 增值作业 非增值作业 成本对象 产品成本 质量成本 效率成本 人力资源成本 销售地区 客户成本 风险成本 资金占用成本 安全成本 环保成本 企业运营成本的构成状况 企业价值链成本的构成状况 原材料成本 采购过程成本 管理不善成本 产品纯生产成本 管理不善成本 客户成本 管理不善成本 全面采购成本 产品制造成本 营销成本 供应链 制造链 销售链 企业价值链 15 提问 您的企业通常有哪些浪费 请您坦诚回答 1 关于浪费的认识 16 提问 提高质量 一定能提高效率 降低成本吗 请您坦诚回答 2 关于质量的认识 质量与生产率 成本的关系 提问 质量是不是越高越好 请您坦诚回答 质量是一种能力 并不表示优良程度追求适宜质量 防止过剩质量 质量成本科目分类 17 18 提问 效率提高一定能赚钱吗 请您坦诚回答 必须区别真效率和假效率 假效率越高 真效率越低 浪费越大 成本越高 3 关于效率的认识 提问 设备利用率是不是越高越好 请您坦诚回答 设备利用率应基于定单驱动 设备可动率越高越好 提问 提高劳动强度 增加加班加点次数 能够提高劳动效率吗 请您坦诚回答 提问 现场管理的核心价值是什么 19 5 关于改善的认识 现场改善 改善是什么 定义 现场管理的一部分 致力于增强满足现场要求的能力现场改善的原动力 增进顾客满意改善的真谛改善是一种经营理念改善是一种主动式管理 20 关于改善的认识 改善 低成本的管理方法 小投入 低风险 大效益消除浪费的良药挖掘资源的潜能尊重员工的积极性和创造性发扬团队精神保持竞争力积小胜为大胜奠定创新的基础 21 改善 永无止境 永恒目标 22 现场改善途径图 现场改善追求的境界 实现精益企业实现精益目标零缺陷零浪费零隐患零故障零距离 23 持续改进 增强满足要求的能力的循环活动 24 撑持兴盛缓慢死亡迅速死亡 高 有效性 低 图有效性 效率矩陈 效率 高 25 途径三 提高产品附价值 基本策略 1 提高产品的科技含量 增加产品的精致程度 2 卓越品牌培育和提升 实施品牌经营战略 3 增加产品的加工深度 提高产品档次 3 建立基于精益的设计研发体系 提高设计质量和效率 2微利时代 提升企业盈利的基本途径 26 途径四 差异化 基本策略 1 树立品牌形象 产品性能 先进技术 周到服务 健全的销售网络等独特性2 在价值链的各个环节带给客户新的价值 2微利时代 提升企业盈利的基本途径 案例1 左撇子用品专营店案例2 就因为这4 27 途径五 目标聚焦 基本策略 锁定某细分市场和客户 企业能够集中力量和资源获取规模 质量 成本 时间 技术和品牌领先地位注1 这一顾客群或地区不是竞争者获取成功的关键因素注2 这一客户群或地区的需求满足企业获利要求注3 较大增长潜力注4 有能力有效的对这一特殊市场服务 2微利时代 提升企业盈利的基本途径 案例 双童吸管 把8毫钱的生意做到7亿 28 途径六 降低供应链成本 基本策略 1 整合优化供应链资源 减少供应商数量 精简零售商 使供应商 客户 商品流通 零售等一条龙在整体上处于最佳状态 全面减少库存 降低经营成本 2 积极采用供应链管理技术 与供应商和客户共享详细信息 协作解决问题 实现优势互补 互动 互利 3 优化四个流程 物资流通 商业流通 信息流通和资金流通 全面改善业务 为顾客创造更大价值 2微利时代 提升企业盈利的基本途径 29 途径七 创新 2微利时代 提升企业盈利的基本途径 30 转型一 粗放式 管理向 精细化 管理转型转型二 中国制造 向 中国创造 转型微利时代的 赚钱法则 预测 差异 创新科学预测才有 钱途 差异才能取胜创新才能胜出精细制胜 创新领航 3微利时代 企业 两大转型 31 变绿 变精 变新 变快 变仁 变尖 变柔 变长 变高 变轻 新盈利模式 精细化经营 超轻资产 社会责任 尖端技术 柔性管理 绿色经营 敏捷制造 高附加值 永续发展 微利时代 企业 重生 需要10变 32 3 能人的力量 2 战略的力量 4 制度的力量 5 价值观的力量 1 市场的力量 微利时代 企业成长的十种力量 33 微利时代 企业成长的十种力量 9 品牌的力量 8 借势的力量 10 创造的力量 7 借兵的力量 6 学习的力量 34 3 1 粗放式 管理向 精细化 管理转型 1 精细化管理 时代的呼唤 吴敬琏 民营企业应该走 精细化 发展道路王石 万科的下一个十年要致力于 精细化 丰田企业的 精益生产 使其成为世界汽车行业霸主 35 2 一个认识 精细化管理时代的到来 36 管理是 3 管理是什么 37 3 1 1企业经营管理系统思考和提升地图 38 3 1 2精细化管理主线 目标和计划 39 只有周密策划 才能实现目标画出通往目标的梯子 目标不是云端的彩虹 一个有效的目标管理 应 A实现 三位一体 管理宏观 目标管理与预算管理 绩效管理结合微观 目标 问题点 措施责任 检查 时间评价 考核 改进 40 B实施 三级目标管理 41 3 1 3精细化管理两大基石 关键目标 流程 人员领导体制 分工组织机构设计职责权限与接口岗位设置岗位分工岗位规范人员调配岗位规范化管理理顺管理职责基本思路 基石之一 岗位规范化管理 42 业务活动分析目标和要求所需过程及关系业务流程业务流程管理策划业务流程化管理 公司主流程供方选择评价流程采购控制程序流程图 进货检验流程采购不合格控制程序流程 xls数据分析流程图 1 xls纠正控制流程图 xls贮存流程图 xls 3 1 3精细化管理两大基石 基石之二 业务流程化管理 3 1 4基于精益的现场管理体系框架 Page43 44 以市场为导向的现场管理才能创造价值 离开现场的管理常常是无效的管理 减少一成的浪费等于增加一倍的销售额现场的问题80 来自于管理的问题现场管理和改善是提高企业竞争力的关键之一 现场管理的五大观点 一心渴望伟大 追求伟大 伟大却了无踪影 甘于平淡 认真做好每个细节 伟大却不期而至 45 现代班组管理六模块 班组规范化管理体系 班组管理标准 班组达标升级活动管理标准 班组现场看板管理和 6S 标准 班组记录和统计标准 班组长培养计划管理 班组工作标准 班组规范化管理体系升级 3 1 4精细化管理的核心 绩效管理 Page46 没有真正推行绩效管理的企业 永远成不了精细化管理企业 只要绩效管理 才能让精细化管理创造价值 创造竞争优势 2020 1 6 47 创新的奇迹 3 2从 中国制造 向 中国创造 转型 创新的开始 2020 1 6 48 49 创新 决定企业命运 企业创新环境和激励机制 企业创新组织管理 企业创新目标管理 企业创新基础工作 自主创新成果 行之有效的创新 在一开始可能并不起眼 彼得 杜拉克 企业创新体系 企业创新体系构建模块 50 3 2 1技术创新 构建全面成本优势 技术创新目的 技术成果的商业性应用 使技术优势 商品优势 市场优势 经济优势 技术优势 形成经济发展良性循环机制 技术创新动力 需求拉力和技术推力复合函数 设计就是创新 就是不断追求新的可能 51 3 2 3管理创新 改善成本结构 技术创新伴随着管理创新 管理创新支持并保证技术创新实现 基于流程的创新 有五个基本要求 第一 必须存在一个独立的流程 第二 流程有一个薄弱环节或者欠缺 第三 创新的目标非常清晰和明确 第四 解决方案的原则可以清楚地界定 第五 大众普遍认为 应该有更好的方法 接受性很高 52 员工执行力六要素 4企业盈利能力提升 必须提升全员执行力 53 1 完善薪酬和绩效管理 构建持久有效的利益机制 案例 猎人与猎狗机制先要解决所有权和经营权问题其次解决激励和约束机制问题一个好的机制的形成 有赖于制度设计制度设计必须与其利益 薪酬体系 结合再好的机制 制度 如果没有绩效考核 都可能会失效 案例 分粥的故事 54 55 3 薪酬和绩效管理 人力资源管理的核心 组织行为 个人行为 技术支持 经营目标 企业战略 业务流程 人力资源发展战略 组织机构和职责 薪酬和绩效管理 激励和约束机制 能力素质模型 岗位规范 人员配置 人员发展与培训 人力资源管理信息系统 56 4 薪酬管理 薪酬的概念员工从事企业所需要的劳动 而得到的以货币形式和非货币形式所表现的补偿 是企业支付给员工的劳动报酬 57 薪酬的常见构成形式 58 建立一个公平 适用 有竞争性 有激励性的薪酬体系 你将获益良多 A薪酬支付 能为企业和投资者带来预期收益 达到预期目标B薪酬支付 能够灵敏 有效地反映员工绩效和能力的变动 激发并保持员工的积极性和创造性 实现按绩分配 C薪酬支付 能够满足员工生活 保障 精神 地位需求 稳定员工队伍 防止人才流失 D薪酬支付 能够人力资本保值 增值 开发员工潜力 提升企业形象 创造 双赢 局面 提升薪酬管理水平的意义 59 薪酬管理与绩效管理的关系薪酬管理是绩效管理的基础绩效管理是薪酬支付的基本前提 是确保薪酬发挥作用的基本手段 60 薪酬结构必须能灵活响应企业与个人绩效的变化 人 组织 组织结构 流程 总工资 职位工资 固定 技能工资 浮动 绩效工资 浮动 福利 期 股权 来自职位评估 来自技能评估 来自绩效评估 职位工资反映了企业内职位的高低关系 具有相对稳定性 在财务上是企业的固定成本技能工资反映了从事该职位的人的技能的高低 是中期的变量绩效工资则与企业 团队 个人的绩效联系 是短期的变量职工股和企业的收益有关上述工资结构是国际市场上的趋势 便于企业与市场作比较既满足了组织结构稳定性的需求 又可以按企业 个人 团队的绩效要求变动使工资和职位称呼脱钩 便于企业为市场 攻关需求制定头衔使业务主管可以用绩效工资作为激励工具来支持目标的实现 61 牛肉面的故事 5 绩效管理是企业管理的基本诉求和价值体现 62 7 何谓绩效管理 绩效是 员工在实现组织或部门目标的过程中 对于部门和组织的贡献度在过程中表现出来的行为和结果 绩效就是 63 7 何谓绩效管理 绩效管理是 以目标为导向 管理层与员工在动态目标 任务和要求及努力方向上达成共识 并形成利益与责任的共同体 共同推动组织与个人努力创造高业绩 实现目标的一个正式管理系统 绩效管理 五要素 64 9 久盛绩效管理六大模块操作方法和要点 年度分配和考核模式2年度目标和绩效管理 一表一卡 3年度单项奖惩标准 1 月度分配和考核模式2 月度动 静态绩效管理 一书三表 3月度单项奖惩标准 员工绩效分类激励和管理员工能力分类管理 1 公司成功指标系统图2 部门和岗位指标库 人才库建设人才梯队建立 年度目标和绩效管理 指标库 月度目标和绩效管理 项目目标和绩效管理 关键岗位人才培养和继任体系 3 1绩效管理体系六大模块 员工动态转化体系 项目组组建和 四维 管理项目目标和绩效管理 一表一卡 65 10 公司目标 计划和绩效管理精细化操作思路 66 一表一卡 案例 公司年度目标 计划和绩效管理工具 67 公司年度目标 计划和绩效管理工具 68 公司年度 一表一卡 的关系和作用 年度目标和计划管理表 作用开展年度目标和计划管理的基本工具 指导全年工作的纲领性文件 开展月度工作的基本依据和重点指南 平衡计分卡 作用战略 目标和绩效管理工具 年度部门绩效评价准则沟通工具 平衡工具 财务和非财务绩效指标之间的平衡 组织相关方利益的平衡 前置与滞后绩效指标的平衡 管理工具 69 我们是伙伴 我们会双赢