集团绩效管理工作思路探讨及工作安排.ppt

XX集团公司绩效管理工作思路探讨及工作安排人力资源部 总体思路 绩效考核的本质是管理工具 核心目的是鉴别与提高 方法是PDCA 计划 执行 检查 总结行动 通过绩效考核制度来落实薪酬分配制度 使部门绩效与员工绩效有机结合起来 以整体提升组织的总体绩效 从而一方面保证公司战略目标的实现 另一方面也使得员工的个人贡献得到充分的认可 个人发展得到充分的重视 目录 实施绩效考核的目的 原则绩效管理的组织绩效考核目标设立绩效考核实施绩效考核结果应用绩效考核申诉与投诉绩效沟通和改进绩效考核导入后需要解决与注意的问题 第一部分实施绩效考核的目的 原则 一 绩效考核实施的目的1 理顺绩效管理流程 通过绩效管理达到提高公司整体绩效水平 保障公司整体经营目标的有效实现 2 建立 完善绩效管理与绩效评估机制 通过客观 公正地评价员工的工作成绩 肯定和体现员工价值 不断提高各级员工的积极性与创造性 3 建立促进组织和个人绩效改善的机制 提供组织和个人的激励和发展依据 二 绩效考核的原则1 高层驱动原则2 制度公开原则3 过程控制原则4 信息反馈原则5 持续改善原则 实施绩效考核的目的及原则 第二部分绩效管理的组织 一 成立三级绩效管理机构 一 绩效管理委员会绩效管理委员会由总裁 副总裁和各部门总经理及下属公司总经理组成 作为绩效管理的最高领导机构 二 公司成立绩效管理执行小组绩效管理执行小组由人力资源部负责牵头各部门负责人组成 作为绩效管理的日常工作机构 负责绩效管理日常的组织协调与技术咨询工作 组织提取 完善各部门绩效考核指标 开展员工绩效考核工作 监督检查绩效管理制度与办法的执行情况 三 员工绩效申诉中心员工绩效申诉中心设在人力资源部 作为绩效管理的申诉管理机构 负责受理 处理员工因绩效管理问题发生的申诉事情 二 各部门在绩效管理中的职责1 负责本部门绩效考核工作的整体组织 执行与监督 2 负责协助人力资源部处理本部门员工关于绩效考核申诉工作的处理 3 负责对本部门绩效考核工作中不规范行为进行纠正 4 负责制定本部门员工季度 年度工作计划和绩效考核标准 5 负责所属员工的绩效考核评分 6 负责本部门员工绩效考核等级的综合评定 7 负责所属员工的绩效面谈 并帮助员工制定绩效改进计划 绩效管理组织 考核内容及考核时间 说明 季度考核一年开展四次 具体时间安排为4月1日 4月15日 7月1日 7月15日 10月1日 10月15日 次年1月1日 1月15日 年度胜任力评价一年开展一次 具体时间安排为每年12月10日 12月30日 第三部分绩效考核目标设立 关键业绩指标法 KPI 目标管理 MBO 绩效考核目标设立 公司年度目标 Objective 部门年度分目标 部门年度分目标 关键业绩指标法 KeyPerformanceIndicators 部门季度工作计划 岗位1 计划分解 关键业绩指标岗位2 计划分解 关键业绩指标 部门年度分目标 东方太阳城绩效目标设立及分解 示例 附 KPI举例 示例 附 KPI举例 示例 附 GS 不能量化工作目标设定 举例 示例 附 能力考评示例 示例 计划表范例 部门 岗位 季工作计划表 2008 月 说明 1 重点突破工作是指以提高部门整体管理水平为方向的工作事项 制表部门2 常规性工作是指保证部门和公司工作正常运行的事项 负责人签字 3 领导交办的工作 领导临时安排的工作 该项指标单独考核 主管领导审批制表日期 2008年月 部门业绩合同示例 1 工程部绩效合同 2008年第2季度 本人季度工作总结 本季度工作计划完成情况 本季度工作计划未完成事项说明 经验分享与不足总结 改进计划 考核人对被考核人绩效意见与建议 考核人签字 目标确认 被考核人签字 目标确认 日期 2008年月日日期 2008年月日考核人签字 面谈评价确认 被考核人签字 面谈评价确认 日期 2008年月日日期 2008年月日 部门业绩合同示例 2 部门业绩合同范例 3 GS目标设定 基本按照 设计变更 工程洽商签认与执行管理办法 开展设计变更和工程洽商管理工作 出现两次以上的责任问题 影响比较大 基本按照 设计变更 工程洽商签认与执行管理办法 开展设计变更和工程洽商管理工作 出现两次以内的责任问题 影响不大 基本按照 设计变更 工程洽商签认与执行管理办法 开展设计变更和工程洽商管理工作 未出现任何责任问题 严格按照 设计变更 工程洽商签认与执行管理办法 开展设计变更和工程洽商管理工作 未出现任何责任问题 主要考核办理流程的规范性和制度执行的有效性 洽商 变更管理 GS 工程交付时出现了个别的难以控制的质量问题 影响重大或者是出现了普遍性的问题 但是影响比较大 工程交付时出现了个别的难以控制的质量问题 影响比较大或者是出现了普遍性的问题 但是影响不大 工程交付时出现了个别的难以控制的质量问题 影响不大 1 施工单位的管理和技术水平一般 工程交付时没有出现任何问题 2 施工单位管理和技术水平比较差 工程交付时出现了个别的难以控制的质量问题 影响不大 工程质量管理主要考核 1 工程交付时出现的问题的性质 是普遍性出现的问题还是个别的难以控制的问题 2 施工单位的管理水平和技术水平 3 考核土建工程师时还要考虑其负责管理的工地面积的大小 工程质量管理 GS D远低于目标 59分以下 C接近目标 60 79分 B达到目标 80 100分 A超出目标 101 110分 评分标准指标及指标说明 部门业绩合同范例 4 管理能力指标设定 示例 员工业绩合同示例 1 土建工程师绩效合同 2008年第2季度 本人季度工作总结 本季度工作计划完成情况 本季度工作计划未完成事项说明 经验分享与不足总结 改进计划 考核人对被考核人绩效意见与建议 考核人签字 目标确认 被考核人签字 目标确认 日期 2008年月日日期 2008年月日考核人签字 面谈评价确认 被考核人签字 面谈评价确认 日期 2008年月日日期 2008年月日 员工业绩合同示例 2 员工业绩合同示例 3 行为态度指标 示例 第四部分绩效考核实施 绩效考核流程图 Y 绩效目标调整 考核项目及权重设定 第五部分绩效考核结果应用 绩效结果的应用 1 一 与绩效工资挂钩1 绩效工资 员工个人绩效工资取决于考核期员工个人绩效合同执行结果 2 考核期绩效工资 绩效工资基数 绩效考核系数绩效考核系数 二 绩效调薪1 员工年度绩效等级分数 部门年度绩效考核系数 员工季度绩效平均分数2 在公司范围内结合部门业绩 全员等级排序应体现正态分布 见下图 3 晋档调薪 绩效结果的应用 2 三 年终奖1 年奖金 年度奖金与本年度员工个人平均绩效水平 本年度部门绩效水平及本年度公司经营业绩相关 2 年终奖金 年终奖金基数 年终奖金系数 待定 四 年度评优 晋升 员工职业生涯发展 员工培训员工年度绩效结果还可作为员工年度评优 晋升 员工职业生涯发展 员工培训等的参考依据 具体规定参见相关制度或年度方案 第六部分绩效考核申诉和投诉 绩效申诉和投诉 建立申诉机制 以确保绩效考评过程的公开 公平 公正 附 申诉流程图 人力资源部调查情况 是 否 是 否 提交申述书 是否受理 能否进行协调 解释原因 上报绩效管理委员会处理 员工不满考核结果 协调解决 第七部分绩效沟通与改进 绩效沟通与改进 部门在每季度做出最终绩效评定结果后 直接上级应与员工进行绩效面谈 以肯定成绩 指出不足 提出改进意见和建议 帮助员工制定改进措施 与员工确认本考核期的评定结果和下个考核周期 绩效合同 双方签字确认后提交部门负责人或主管领导 部门负责人或主管领导与被考核人再次沟通 如需要 并审核确认绩效评定结果 促进部门与员工不断改进工作方法 不断总结 以促使公司目标的实现 部门业绩和员工能力的提升 第八部分绩效考核导入后需解决与注意的问题 一 组织层面1 高层驱动 特别是目标值设定 业绩回顾等环节 需要领导重点投入 一旦形成良好开端后会惯性运行 2 中层组织执行得力 人力资源部和各位中层干部 一定要透彻理解绩效考核理念 原则和方法 流程 切实能够指导下属完成绩效管理工作 3 基层的理解配合 员工充分了解绩效考核的理念 原则和方法 流程 考核过程中的公开 公平 公正 使员工认同良好的绩效管理文化 二 技术层面 1 由于首次引入较为正式的考核机制 不能贪大求全 删繁就简 由易到难 因此对于考核的目标值有一个渐进的过程 需要逐步确定 2 各部门经理有责任提出本部门的考核指标 衡量标准 达成目标和权重 如果目标不清晰又无法衡量 定量和定性 只能理解为有思想包袱或缺乏基本能力 3 在绩效管理过程中积累相关文档 如工作计划 考核指标 指标定义 衡量工具或方法 工作总结 满意度调查问卷等 形成整体的考核系统 4 培训宣贯 人力部与各部门经理都需加强绩效管理的系列培训 使之深入人心 绩效考核导入后需解决与注意的问题 谢谢大家