重点零售客户管理－主要问题及应对方法.ppt

重点零售客户管理 之 主要问题及应对方法 问题解决模式 问题解决模式发现问题收集问题理解问题解决方案解决问题 发现问题 收集信息 与问题相关的各项领域关键信息 各种可能的解决方案最适用的解决方案 理解问题 解决方案 解决问题 处理零售管理问题的误区 就是论事 着眼于处理表面问题急于处理每一件事没有计划 也不了解对方的计划和流程不能以品类的角度去看待问题不能以市场的角度去看待问题急于让每一个投入都有相应的回报局限于一个部门的单兵作战的合作 零售商在谈贸易条件谈判时会涉及到很多内容 零售商很清楚条件的内容 但我们却常常因不了解细节及计算方法而在谈判中非常被动 我们怎么做会在这方面有所提高 贸易条件管理 问题A 在贸易谈判中客户会 尽量拆分贸易条件 不会有过多的解释 尽量提出更多的要求 付款条件 价格 返利 残损 新品进场费 节日赞助 新店开业 新品推广 产品推广 储运等 谈判前 了解内部情况 了解零售商在今年对贸易条件的策略 年度贸易条件总目标 对方的时间表 现在的进度 向其他已谈完的供应商了解状况 销量与金额数据 毛利额及毛利率 付款天数 实际到帐 库存周转天数 费用详细记录 贸易合同执行情况 对比同期成长 对比同期成长 我们要做什么 去年度执行情况 设定目标 底线 谈判中分歧点 找可变因素可替代方案 关键提示 必须互换支出与销售增长成正比 贸易条件管理 问题B 根据某KA的要求 我公司的贸易条件被要求由N30天改为N60天 如何衡量这一贸易条件 有什么对策可以改善我们的处境 客户提出30改60天原因 库存周转天数过长 客户需要资金 客户发现公司与其他客户帐期为60天 客户进行其他业务谈判的筹码 客户出现了财务问题 下一页 客户占用资金 年销售额 回款天数 365 客户占用资金 年销售额 回款天数 库存周转天数 365 假设投资回报率 收益 年销售额 回款天数 365 假设投资回报率 收益 年销售额 回款天数 库存周转天数 365 假设投资回报率 占用资金可用于 投资或享受银行利率 零售商认为我们的销量虽然大 但总体收取的费用比例却非常少 所以今年要求在贸易条件中增加年终返利的点数 我应该怎样应对 贸易条件管理 问题C 高效对比 同谁比 根据什么比 销售量 额 毛利率 毛利额 横向比 同别人比 和竟争对手比 纵向比 同自己比 历史状况或其他商品的销售状况 改变对比标准 使之不能对比 创造假设条件 费用管理 问题A 很多零售客户在通路建设费用方面漫天要价 如节庆费 店庆费 堆头费 新品进场费 产品推广费等 我们该如何对待这些费用 互换 对比 产品分销 问题A 某零售商对产品分销组合实行末位淘汰制 某些SKU如果连续一段时间内的销量排在最后几位 就会被剔除 而这次被末位淘汰的规格恰恰属于我们公司的分销标准中的规格 我们该怎么办 末位淘汰 在正确的分品类中进行依据正确的衡量标准的组合进行 量 额 毛利率 毛利额 在正确的时间进行必须适用准确的数据进行 分清责任 店内表现 货架位置 货架面积是否价格在适当的范围是否脱销断销此规格在其他商店之表现该店中竞品的销售情况 给出继续销售的理由 利用计分卡 向对方承若在一定期限内 通常3个月 我方会达到一定的销售业绩水平 要求对方提供一定的支持 促销 高层销售法 产品分销 问题B 某零售客户的采购人员要求我取消一个我公司现有的商品才能进新品 我该如何应对这种情况 了解 为什么要取消衡量标准产品状态如何 假设 规格数太多 增加管理难度 新增加和原有规格差不多 不带来什么增长 我们某个产品表现不好 借此清除这个 零售商借机提出要求 增加谈判的筹码 硬性规定 衡量更换的标准 销售量 利润率 利润额 其他 该商店的品类销售表现 A证明 数据证明该品类的市场在不断扩大我们商品属目标品类 B证明 你可增加与剔除规格应该以品类为范围毛利率低 毛利额低的竟品可考虑替换 产品分销 问题C 在向零售商卖入新产品时 对方采购人员认为我们公司的产品毛利普遍偏低 不愿意再购入我们的产品 我们该怎样应对这些问题 产品毛利率或是毛利额毛利额 量 销售价格 毛利率 毛利导向还是商业导向采购人员具体的毛利及费用的要求是什么 我们与客户的合作条件 付款条件是否有吸引 平均库存周转天数等 利用概念销售让该产品在该店提前上市新产品上市时提供适当的促销支持利用财务计算证明我们的价值提供增值服务 品牌领导者永远是毛利额的贡献者 品牌领导者永远是毛利额的贡献者 终端陈列 问题A 在与零售商签定了陈列协议 如TG 堆头 费用已经直接在货款中扣除 但对方并没有切实履行 比如TG 端架 根本没摆 陈列面积小于协议标准 或仅摆放2天就以各种理由撤掉我们应该如何解决 问题一 营运部对产品的陈列计划一无所知 商场库存不够陈列需要 营运部员工不愿意执行采购计划 问题二 管理结构问题 店内执行人同样关心促销利润 全国合同中仅规定活动的收费而与门店合作次数如何 由门店单谈 总部谈费用总部收 门店谈收益归门店 建议方案 帮助零售商提高他们内部沟通的效率和准确性建议我们和门店沟通的特殊渠道详细记录门店中的执行情况 并积极以作为同总部交涉的证据预留出部分预算作为地区实施的后备基金适用于部分总部与地区沟通不利在短时间内无法改变的零售商 做出门店后备方案同总部谈年度合同时仅谈零售商发起的促销 同门店谈生产商发起的促销活动慎重考虑全国促销活动的交流表 门店 总部谈建议贸易合同总部谈 促销活动门店谈 终端陈列 问题B 我总是不断地向采购要求更大的陈列空间 但怎样才能判断我得到了应有的陈列空间 怎样去说服对方才会比较有效 销售额占比 销售量占比 与库存相比 市场占有率 客情 缺货增加补货成本 提高安全库存增加架上库存 终端库存 问题A 如果你发现商场对安全库存的数量限定过低增加了我们的成本并且有可能经常出现断货我们怎样可以改变这种状况 提高安全库存增加架上库存 价格管理 问题A 零售商将我们的热销规格作为招牌产品以非常低的价格进行促销 我们该如何应对 了解恶性价格的发起者了解零售商的市调名单 分清客户了解零售商的市调时间 措施 尽量避免以价格为导向的促销活动针对主要竞争对手开展不同类型的促销活动提供不同包装的产品使之不能够进行价格对比向对方证明我们的产品价格敏感较低向对方灌输价格弹性与销量弹性的互动关系 价格管理 问题B 我发现无论我和采购谈什么问题 他都会和我抱怨我们的产品毛利率太低 我应该怎么办 店内价格管理 变动价格幅度价格梯度 大包装优于小包装 价格标识 没标识价格标识错乱促销后有2套标识 促销管理 问题A 有哪些种形式的促销活动特别适合K A卖场的怎样设计促销活动最有效 促销衡量标准 1 提高消费者购买频率2 增加消费者每次购买量促销形式尽量简洁 直接 过容易控制 消费者能够立刻 直接体会到优惠尽量将费用支持放在产品成本上1 减少对促销员 海报的投入2 对策 告诉这部分活动由不同的部门支出即使节省下来 也不可能打入产品成本3 对策 如果在活动中取得更好的效果 我们可以从市场支持部门得到更多的资源 对店内 外活动的要求不同店外 夸张 热闹 吸引客流店内 符合店内管理要求客户的任何宣传活动不能够影响形象1 突出友善形象2 突出公司形象 而不是公司品牌形象3 突出低成本运作形象这是一个针对此商店的特殊活动这个促销活动对整个产品品类有着积极地影响 沃尔玛 促销管理 问题B 每次卖入促销活动时都会遇到对方提出的一大堆问题 有什么方法可以让我更加高效 准确地向采购传达我们的促销计划的内容 活动的形式 降价买产品送产品买产品送赠品积分返利增值服务 活动目的 一定提升消费者购买水平尽量避免直接与价格相关的促销活动设计 促销方案的基本要素 促销方案筛选 是否符合该产品的品牌资产费用比例是否合理注意的可操作性如何 总结 品类 市场 财务计算 高效对比 演绎 概念 互换 高层 人从出生开始 都是一无所有来到这个世界 但后来每个人的结局都不一样 有的功成名就 飞黄腾达 而有的人却默默无闻 穷困潦倒 我们可以抱怨一切 找一大堆理由 说明自己的不幸与无辜 但这只不过是弱者逃避改变却又怕被人看不起而用来粉饰的借口 其实 你的高矮胖瘦 出身贫寒 学历高低与物质财富 精神财富 健康财富都没有绝对正比关系 先天身体虚弱 学历不高的松下幸之助 却被人们称为 经营之神 说话口吃的英国人迪蒙斯 丹尼 最后成为 世界第一名嘴