电信运营商社会渠道管理分析报告.ppt

1 1 新时期电信运营商社会渠道管理之道罗兰 贝格国际管理咨询 上海 有限公司中国 北京 2009年7月22日 目录 本文件仅供罗兰 贝格之客户使用 该文件必须经在本公司的口头说明和细节解释下才可视为完整的报告 如无罗兰 贝格之同意该文件不应给任何第三方传阅 未经罗兰 贝格公司允许 不得拷贝及传播公司报告 文件 351 2 A 国外电信运营商渠道整合经验B 中移动社会渠道规划及管控提升经验 目录 本文件仅供罗兰 贝格之客户使用 该文件必须经在本公司的口头说明和细节解释下才可视为完整的报告 如无罗兰 贝格之同意该文件不应给任何第三方传阅 未经罗兰 贝格公司允许 不得拷贝及传播公司报告 文件 A 全球电信业新趋势及渠道管理经验A 1罗兰 贝格2009欧洲电信行业调查结果A 2国外电信运营商渠道整合经验B 中移动社会渠道规划及管控提升经验 333351 3 0 目前欧洲零售电信市场的增长有限 在宽带和移动数据显著增长的同时 固网语音却失去了未来的业务量 4 欧洲电信市场增长有限 从05年至09年约为1 5 固网语音业务正失去更多业务量移动语音与市场同步增长因特网访问与服务以及移动数据有显著增长 从05年至09年约为11 付费电视增长近6 从05年至09年 复合年均增长率 1 5 移动数据 移动语音 付费电视2 因特网访问及服务1 固网语音 2009 289 0 30 3 37 6 76 6 2008 291 1 28 9 35 7 82 9 2007 285 7 27 4 32 3 87 7 2006 279 8 25 8 28 3 92 7 2005 272 6 24 2 24 8 97 7 11 1 7 11 1 5 7 5 9 来源 罗兰 贝格分析 EITO 1 包括拨号上网 窄带上网和宽带上网服务的认购量及业务量2 付费电视频道及服务的总订购收入 i e 高级频道及卫星 电缆 ADSL以及地面业务群 2005 2009年欧洲25个电信市场的零售额概览 欧元 10亿 注释 含意 固网语音线路不敌其它载体以及固移替代产品是一个关键问题 尤其对于欧洲已进入市场的电信公司而言 来源 Operatorreporting EuropeanCommissionE CommunicationsHouseholdSurveyJune2008 由于竞争的日益激烈和FMS的日益渗透 固网语音线路业务的损失特别对于欧洲运营商而言是一个问题欧洲27国仅使用移动技术的家庭的平均增长率已达15 2005年 2007年 可抵消固网语音线路损失的一种方法是产品捆绑 比如2 4Play产品 2007年一季度 2009年一季度运营商固网语音线路净损失率 家庭的访问技术细分2 2007年第四季度 7 30 26 25 16 16 21 13 9 8 西欧前五 中东欧地区前五 仅移动技术复合年均增长率05 07 15 固网语音线路及移动技术 仅固网语音线路 无电话访问 无 1 RB估计2 欧洲27国 24 57 14 芬兰 奥地利 荷兰 丹麦 意大利 捷克 罗马尼亚1 波兰 匈牙利 土耳其 欧洲固网语音线路市场的发展 注释 含意 5 宽带增长仍有空间 尤其在中东欧地区 在西欧 找到未开发的有利可图的市场细分是关键 6 来源 PointTopic 在零售宽带的渗透方面中东欧地区落后于西欧 一部分原因是由于基础设施匮乏 几个西欧市场已接近饱和 比如瑞士和荷兰 结果是市场合并一些市场 如德国和奥地利 正在追赶 德国目前的宽带渗透率约为60 为赢得剩余的线路 电信公司将不得不依赖于复杂的分析来锁定剩余的可盈利市场 14 32 36 37 43 66 67 81 83 85 西欧前五 中东欧地区前五 瑞典 荷兰 芬兰 匈牙利 捷克 波兰 罗马尼亚 俄罗斯 瑞士 丹麦 零售宽带在欧洲的渗透 2008年第四季度 注释 含意 经过多年的移动渗透率的显著增长 在大部分欧洲国家 渗透率已达到其最大值 7 来源 PointTopic EIU Eurostat 7 2 1 59 2 7 1 21 2 45 1 8 6 1 6 5 1 6 1 1 西欧前五 中东欧前五 意大利 英国 葡萄牙 奥地利 芬兰 乌克兰 捷克 波兰 俄罗斯 匈牙利 02至08年间移动渗透率增长仍很显著 尤其在一些中东欧地区国家如乌克兰和俄罗斯等几乎所有欧洲国家都达到了最大渗透率 08年以后预期渗透率仅有小幅增长因此 竞争将更多地由争夺新线路转向争夺现有份额 移动渗透率 2009年一季度 136 126 125 120 116 125 122 117 113 106 复合年增长率02 08 复合年增长率08 12e 02 08年以及08 12年欧洲移动市场的复合年增长率 2009年第一季度 注释 含意 这些迅速变化的市场条件对长期的电信分销提出了新的要求 产品驱动变革 8 市场渗透率 引进 成长 合并 市场及竞争 市场增长缓慢竞争者少 市场增长迅速竞争者增多 市场增长停滞需要市场合并 市场萎缩市场合并 对分销组织的核心要求 推动销售增长 使用户新增最大化获取市场份额 推动销售增长 使用户新增最大化获取市场份额通过渠道扩张使客户范围最大化 比如增加自身的销售点 和 多样化 比如合伙 分销结构最优化 渠道混合以改善成本为客户细分定制渠道以表现SACvs 客户价值表现与众不同协助供应多样化 进一步使分销结构最优化 渠道混合以使利润最大化为客户细分定制渠道以表现SACvs 客户价值表现与众不同协助供应多样化 衰落 TODAY 时间 50 100 固网语音线路 移动 趋同 宽带 来源 罗兰 贝格2009欧洲电信行业调查 1 阐释性的产品生命周期 不考虑国家间的产品生命周期阶段的差异 对电信分销渠道的要求的发展 例证1 历史上的渠道发展是分开进行的 初期服务集中于固网语音线路 分销重点集中于移动业务 回顾 电信分销渠道的起源 移动服务 固网语音线路 移动产品最初被视为高端 通过门店销售来协助咨询 以手机为导向此后 渗透率大量增长 作为大众市场服务的手机迅速发展 第三方零售快速扩张而达到了覆盖率 分布是为满足需求而非销量 以咨询顾问为导向此后呼叫中心以及联机渠道的发展进一步平衡了渠道组合 也使渠道范围扩大 固网语音线路的分销是通过发展良好的邮政体系和已经建立的呼叫中心的基础设施而发展起来的在这两种渠道中 最初集中于由客户发起的订单处理和服务 而非主动销售在放宽管制和新产品的首发过程中 比如宽带服务 逐渐转向广泛的可管理的渠道组合 但通常基于极为强大的自己的店铺网络之后扩展到第三方 联机以及D2D1 和其他渠道 支持 来源 罗兰 贝格2009欧洲电信行业调查 1 门对门 9 分销管理最初是为了支持新商业活动的发布和分配收购预算而建立起来的 回顾 分销管理的初期角色 在协调商业活动以及通过越来越多的渠道而进行的新产品发布中 分销管理对市场和销售部门起着重要的支持作用以保证统一的沟通 价值主张以及产品定价等等 在移动通信中 高收购成本以及高成本压力使得集中规划 分配以及监督收购预算变得重要 分销管理的主要任务包括 店内资料的预备 产品宣传册 海报 价目表 销售记录等 准备及传导销售队伍培训 来源 罗兰 贝格2009欧洲电信行业调查 支持 10 电信分销的最新发展反映了找到额外的销售选择以使成本最优化的需要 1 2 对于电信分销的主要具体要求 保持销售水平以及找到替代方法来产生额外收入 电信分销渠道的发展 替代分销概念增加自身的覆盖区及销售 比如灵活的销售站 特许经营概念 合伙制 合资概念 产品和服务的交叉销售 捆绑以及向上销售 尤其在整合门店里和网上销售 降低成本通过分销结构最优化 渠道混合 为客户细分定制渠道来反映SACvs 客户价值网络渠道的使用增多由于廉价又方便的获得和自我服务渠道 比如宽带自动订单或者IP电视 自动更新地址和账单数据统计 分销渠道内运营商的更多参与和控制来确保渠道控制 透明度 过度销售 成本和其他渠道相关的KPIs 以及连贯的品牌策略 1 2 对于电信分销的主要具体要求 来源 罗兰 贝格2009欧洲电信行业调查 11 电信分销的最新发展反映了找到额外的销售选择以使成本最优化的需要 2 2 对于电信分销的主要具体要求 电信分销渠道的发展 提供产品包 2 4Playproducts 尤其为了保持来自高毛利的固网语音线路业务的收入产品和服务的交叉销售 捆绑以及向上销售 尤其在整合门店里和网上销售 3 4 在竞争日益激烈的市场中预防客户流失 推动渐趋复杂的产品的销售 比如2 4Playproducts以及同化产品 推动逐渐异化和以解决方案为导向的客户的管理 创新的 整合门店概念 推动 导购密集型 产品包和服务的扩张通过互动门店的设 以解决方案为导向的方法 为客户提供适合他们需求的产品通过新颖的设计来吸引新客户 5 对于电信分销的主要具体要求 来源 罗兰 贝格2009欧洲电信行业调查 12 在这个充满挑战的市场环境中 电信运营商无疑对有效的渠道管理有着迫切需求 但主要挑战依然存在 挑战 需要整合与联合所有渠道 同时 由于与试运转系统有冲突而需处理拆取同类设备的问题应对某些不在多渠道管理范围内的优势渠道引导客户跨越渠道需要建立独立渠道以衡量和引导 多渠道管理的触发 取得端到端的渠道执行透明度使渠道混合最优化以使基于最新及时成本收入信息的资本回报率最大化使业绩指标和渠道管理从成本导向转变为利润导向 而最理想的是转变为一种真正的基于客户终身价值的方法使渠道和客户体验相结合 包括跨渠道之旅 多渠道管理的触发和挑战 来源 罗兰 贝格2009欧洲电信行业调查 13 为了理解对于运营商的意义 罗兰 贝格评估了渠道一体化的发展 管理和组织 1 2 3 研究目的综述 4 从数量和产品划分的角度 明确目前分销渠道一体化的趋势及其发展 以为电信公司提供一个比较的基准 揭示替代 创新的分销渠道以及其他提高收入和销量的现有方法 并确定它们的成功因素 明确现今的分销渠道管理是如何在电信公司中建立的 明确运营商用来衡量和引导业绩的关键性参数 来源 罗兰 贝格2009欧洲电信行业调查 14 我们针对14家电信商进行了调研 调研对象分布在提供固网语音 移动服务的已进入市场者和仅提供移动服务的挑战者 涵盖西欧以及中东欧 调研数据综述 调研时间 01 19 2009 05 31 2009参与公司数量 14仅移动的供应商数量 6固网语音 移动的供应商数量 8参与的欧洲国家数量 12西欧国家数 7中东欧国家数 5在14个参与者中 有7家提供了要求的定量输入 正在参与的电信运营商 统计数据 1 1 挪威2 瑞典3 荷兰4 奥地利 4 提供全业务的已进入市场者 仅提供移动服务的挑战者 3 2 来源 罗兰 贝格2009欧洲电信行业调查 15 通过调研 我们发现运营商正在整合渠道和分销体系 但缺乏对未来渠道混合以及组织需求的预见 渠道组合的发展 运营商正在整合销售及服务渠道 但缺乏对理想的混合结构和引导客户的方式的预见 渠道管理的趋势 电信商有志于引导客户的终身价值 但衡量方法和组织深入仍是挑战 渠道组织的趋势 分销管理是集中式的 但其中组织中的角色和地位尚不清晰 欧洲电信调查的主要结果综述 1 3 2 来源 罗兰 贝格2009欧洲电信行业调查 16 4 4 4 4 4 主要用于覆盖 商业活动中的缺陷 愈加集中于整合并转移到服务 保留 仅在特许经营和第三方网络中有发展 如果自身有限 保持的挑战 运营商正在整合销售和服务渠道并重新对待自己的渠道 但零售仍是主导的销售渠道 获取 保留 自身 第三方 新型 备选 渠道种类 渠道聚焦 自身和第三方渠道的有限整合 整合 聚焦向保留转变 渠道组合的发展 1 转向自身渠道 战略渠道组合的发展综述 注释 来源 罗兰 贝格2009欧洲电信行业调查 17 运营商把从销售到保留的转变作为分销渠道的主要挑战 相对重要的对于电信分销渠道的主要要求的转变2 电信运营商的其他要求 转变 培育品牌体验相比其他渠道有与众不同的服务为最佳的渠道混合作贡献为客户提供最优的访问吸引正确的细分客户 客户终身价值 主要销售水平和找到产生额外收入的替代方法 降低成本通过使分销结构 渠道混合最优化 在竞争日益激烈的市场中预防客户流失 推动渐趋复杂的产品的销售 比如2 4Play产品 推动逐渐异化和以解决方案为导向的客户的管理 电信分销渠道的主要要求综述1 42 0 17 0 0 75 17 17 25 8 现在 未来 1 样本数 122 回答1的比例 调查问题中的相对排序1 很重要to5 不重要 渠道组合的发展 来源 罗兰 贝格2009欧洲电信行业调查 1 18 总体而言 全业务运营商仍主要通过自身或第三方门店进行销售 其他渠道的作用有限 分销渠道占新增用户的比例概要1 指示性的 1 Excel模板作为输入根据 样本数 4 注释 基于定量反馈的指示性划分 包括罗兰贝格预估为计算份额而取的平均值 剔除了局外人主要发现 固网语音 移动运营商使用自己的门店作为主要渠道西欧和中东欧运营商有部分差异西欧的网上渠道强大中东欧的直销力量强大在外来预计有更大比例的自己的渠道 直接渠道 自己的门店 呼叫中心 网上 直销人员 灵活的销售站 店中店 其他 间接渠道 第三方零售 特许经营 其他 0 15 20 10 5 25 40 45 30 50 35 渠道组合的发展 固网语音 移动 来源 罗兰 贝格2009欧洲电信行业调查 1 19 0 15 20 10 5 25 40 45 35 30 50 移动运营商依赖于第三方销售 网上销售动力迟缓 分销渠道占grossadds的比例概要1 指示性的 1 Excel模板作为输入根据 样本数 3 注释 直接渠道 间接渠道 基于定量反馈的指示性划分 包括罗兰贝格预估为计算份额而取的平均值 剔除了局外人主要发现 间接渠道 尤其是特许经营门店为移动运营商扮演重要角色西欧和中东欧运营商有部分差异西欧的网络渠道强大在未来预计有更多的特许经营门店 只有当它在渠道混合中扮演重要角色时 自己的门店 呼叫中心 网上 直销人员 灵活的销售站 店中店 其他 第三方零售 特许经营 其他 渠道组合的发展 仅移动 来源 罗兰 贝格2009欧洲电信行业调查 1 20 虽然重要性有限 运营商却积极展开替代渠道 替代分销渠道的使用综述1 使用该渠道的公司比例 注释 替代分销渠道包括除了更传统的分销渠道 如自己的门店 第三方销售 呼叫中心和网上销售 以外的所有渠道计划和实际的替代分销渠道都被计算在内大多运营商的渠道组合里都有特许经营 店中店和直销 但店中店概念成败皆有总体而言 电信忠于已知的分销渠道 并未发现全新的渠道概念 固网语音 移动运营商 仅移动运营商 100 杂货店 100 特许经营门店 80 店中店 80 自动取款机 80 自动充值机 60 直销人员 60 灵活销售站 60 第三方网点 物业管理 88 店中店 75 直销人员 75 特许经营门店 63 50 电子重装 63 灵活销售站 50 第三方网店 1 样本数 13 渠道组合的发展 来源 罗兰 贝格2009欧洲电信行业调查 1 21 50 运营商网上销售中度自动化 但是服务自动化相当有限 网上渠道自动化程度的自我评估1 低级表示有提供信息 仅能通过呼叫中心 门店和零售启动订购和服务中级表示订购是部分可行的 如提供联系信息 选择服务 可用性检验等 但必须联系客户以确认订购 服务要求高级表示在通常情况下订购和服务是完全自动化的 从客户发起订单到最终的订单实现都无需人员联系客户 注释 销售相关 固网语音线路订购 宽带订购 IP电视订购 打包订购 2 4play 移动订购 服务相关 改变内容细节 改变地址 订购额外设备 终止合同 改变现有产品价目 自动化程度2 低 中 高 1 样本数 82 1 低 2 中 3 高 现在 未来 渠道组合的发展 来源 罗兰 贝格2009欧洲电信行业调查 1 22 电信倾向于在售后服务上使用直接渠道 在所有服务上展开所有渠道 预期未来没有变化 注释 电信运营商意识到紧缩的渠道策略带来成本降低的潜力 尤其是考虑到通过网络和呼叫中心而安排的时间密集型服务然而未来的战略仍不清晰原因有成本透明度的缺乏以及某些活动的渠道萎缩而带来的挑战 渠道策略综述1 分销渠道 售前咨询2 销售中2 售后服务2 自己的门店 呼叫中心 网上 直销人员 零售合伙人 1 3 1 1 1 3 1 2 1 3 1 2 1 2 1 2 1 3 1 3 1 4 1 2 1 2 1 2 1 2 1 0 1 2 1 3 1 3 1 3 1 8 2 0 2 5 2 3 1 4 1 3 1 2 1 2 1 7 1 5 1 样本数 72 显示回应者中有意表明渠道是为某项服务而展开的人的比例 与只容忍或拒绝相反 1 有意 2 容忍 3 拒绝 3 渠道组合的发展 来源 罗兰 贝格2009欧洲电信行业调查 1 23 运营商对理想的渠道混合 寻找引导客户的方案 以及渠道定位缺乏见解 关于分销渠道混合管理事项的综述 什么是最理想的混合 从使投资回报最大化的角度来看 什么是最理想的混合 如何支持从销售驱动到服务 保留驱动市场的转型 如何应到客户跨渠道 如何建立互联网以作为其他渠道中的交易的进入渠道 如何最好地定位渠道 如何将网上渠道建立成独立的渠道 如何进行渠道冲突管理 如何管理与整合第三方渠道 如何弥补缺陷 渠道组合的发展 来源 罗兰 贝格2009欧洲电信行业调查 1 24 h 有70 的被调查者认为客户终身价值是他们的重要议程 引导客户终身价值是电信运营商的重要议程 客户终身价值管理的重要性 追求的关键动力 对基于客户的产品的CLV做估计是通向衡量CLV实际消费 SAC和服务成本的第一步 补贴规定 比如在手机上 是保留高价值客户的一种衡量方法建立客户流失预测模型对于那些能够提供前终端系统 弹出客户价值特别服务的公司 比如对VIP或白金客户 中 30 高 0 低 70 客户终身价值管理 CLV 综述 渠道管理趋势 来源 罗兰 贝格2009欧洲电信行业调查 2 25 总体焦点 渠道焦点 成本 利润 成本 利润 CLV CLV 市场 财务定义SAC 渠道定义SAC 并有利润目标 有CLV目标的渠道 公司驱使商业组织成为成本中心 公司驱使商业组织成为盈利中心 公司聚焦于创造CLV 大多数渠道现在仍然是成本中心 但自己的门店已成为盈利中心 CLV发展不够 C1 C7 渠道焦点概述 C3 C1 公司1 C6 C4 C5 渠道管理趋势 固网语音 移动 来源 罗兰 贝格2009欧洲电信行业调查 2 26 大多数渠道现在仍然是成本中心 但自己的门店已成为盈利中心 CLV发展不够 渠道焦点概述 成本 利润 成本 利润 CLV CLV C1 C4 C6 总体焦点 渠道焦点 C1 公司1 C2 C3 C5 市场 财务定义SAC 渠道定义SAC 并有利润目标 有CLV目标的渠道 公司驱使商业组织成为成本中心 公司驱使商业组织成为盈利中心 公司聚焦于创造CLV 渠道管理趋势 仅移动 来源 罗兰 贝格2009欧洲电信行业调查 2 27 虽然大多数公司对于CLV有所见解 他们受到在系统和组织中应用的严峻挑战 关于分销渠道管理的当前事务 分销渠道应该在那一套KPIs上被理想地引导 尤其当聚焦于CLV时 如何最好地启用必要的系统 联系起前终端系统以及尚未建立的后终端系统 如何建立一个贯穿各个渠道而且不会吞噬自己的产品组合的试运营计划 如何协调新产品在跨渠道的促销和发布 渠道管理趋势 来源 罗兰 贝格2009欧洲电信行业调查 2 28 分销渠道管理的主要作用仍是协助市场营销和销售活动 分销渠道管理的主要作用综述 渠道混合及引导 渠道实施支持 渠道定位 协助市场营销和销售活动 最大化客户价值创造 公司1 4 4 4 公司2 4 公司3 4 4 公司4 4 4 4 公司5 4 公司6 4 4 4 公司7 4 4 公司8 4 4 多渠道管理 聚焦 业务活动 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 渠道组织趋势 固网语音 移动 来源 罗兰 贝格2009欧洲电信行业调查 3 29 分销渠道管理的主要作用仍是协助市场营销和销售活动 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 公司1 公司2 公司3 公司4 公司5 公司6 分销渠道管理的主要作用综述 渠道混合及引导 渠道实施支持 渠道定位 协助市场营销和销售活动 最大化客户价值创造 多渠道管理 聚焦 业务活动 渠道组织趋势 仅移动 来源 罗兰 贝格2009欧洲电信行业调查 3 30 受分销渠道管理控制的渠道范畴对于各固网语音 移动运营商来说是不同的 尤其对于呼叫中心 在分销管理控制下的渠道综述 多渠道管理 呼叫中心 第三方零售 其他内部渠道 如场外人员 网络 自己的门店 公司3 4 4 4 4 4 4 4 渠道组织趋势 固网语音 移动 来源 罗兰 贝格2009欧洲电信行业调查 3 31 受分销渠道管理控制的渠道范畴对于仅提供移动服务的运营商相当一致 公司1 公司2 公司3 公司4 公司5 公司6 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 在分销管理控制下的渠道综述 多渠道管理 呼叫中心 第三方零售 其他内部渠道 如场外人员 网络 自己的门店 渠道组织趋势 仅移动 来源 罗兰 贝格2009欧洲电信行业调查 3 32 目录 本文件仅供罗兰 贝格之客户使用 该文件必须经在本公司的口头说明和细节解释下才可视为完整的报告 如无罗兰 贝格之同意该文件不应给任何第三方传阅 未经罗兰 贝格公司允许 不得拷贝及传播公司报告 文件 A 全球电信业新趋势及渠道管理方法A 1罗兰 贝格2009欧洲电信行业调查研究结果A 2全球电信运营商渠道整合经验B 中移动社会渠道规划及管控提升经验 333351 33 现有的传统渠道和网络渠道需要更好的结合起来以充分利用它们的潜力 逐步递进式整合的逻辑方法 案例研究的重点 34 Orange制定了实现多渠道模式整合的路线图 S1 2006 Q4 2005 在EMEA进一步实施 交流 市场 成功的多渠道商业模式 技术 流程 行业 组织 机构 国际范围 S2 2006 2007 综合检查点 B2C远程B2B2C实施 GO NoGO检查点 EMEA网络解决方案的整体设计 对Tech RFP的预期投入 B It Es GO NoGO的定位调整 推广整合模式 调整 调整整合 市场启动 多渠道 多机构的品牌概念 市场开发计划和市场空间 B2B2C的商业启动 网络设计 机构概念 机构和B2C远程的客户概念 区域试点 FO 流程整合 开发和整合 IT计划回顾 行动计划 商业计划 针对RFPs的技术平台 后台办公解决方案 区域综合试点 机构网络注册 新政 的组织机构和合作伙伴 把B2C远程调入B2B2C团队 机构改革过程 调整 在leisure RP BT之间确定组织 35 Orange整合成功的关键有两个方面 主要成功因素 收益管理及渠道作用如何把顾客分配到正确的渠道 渠道冲突如何在竞争环境中解决渠道冲突 渠道前景整体指导网络渠道vs 传统渠道设计有什么方法 目前所争论的问题 来源 罗兰 贝格分析 综合客户透视获取客户的详细信息 分别设计流程 综合管理把网络销售调和到销售系统中以获得全方面的渠道管理权利为业务流程制定规则 作为解决未来冲突的准则 成功因素 1 2 36 从顾客的角度来看 渠道的成败既可以在前端也可以在后端 渠道销售的价值链 前端 售前 客户面临的价值链 仅限于网络 售中 售后 后端 最佳做法 赢得客户广告直接市场 说服客户追加销售交叉销售 客户服务网络服务保修服务客户情报和保留数据挖掘有针对性的沟通和提供发展 订单处理赢得订单订单核查订单确认将订单信息传送给引擎履行订单存储挑选并包装发货返回管理跟踪订单状态 订单传送装运送货上门订单付款信用核查交易过程付款发票 37 来源 罗兰 贝格分析 为保证高效的渠道运营 必须考虑两个重要的因素 渠道销售的重要因素 前端 后端 最佳做法 通过独特的服务留住客户 对目标群体清晰具体的渠道定义 1 2 1 客户综合透视1 综合管理 客户综合透视 对前端和后端业务流程进行调整 与其他卖家合作 1 营销界面 例如客户细分 售前 售中 售后 38 来源 罗兰 贝格分析 在多渠道经营的同时可以吸引和保留高价值客户 Orange在客户综合透视方面的经验有五大方面 跨渠道经营中品牌的一致性是至关重要的 1 3 价值最低的客户应该对应成本最低的渠道 2 世界级的企业可以在他们跨渠道经营中发现客户 4 已开发的网络销售战略会提升传统销售战略 5 39 跨渠道经营中品牌的一致性是至关重要的 提供全国一致的促销网络和店面同样的品牌形象同样的价格相似的目标顾客 高度重叠 通过e mail发送促销材料以同时促进实体店面和网络销售印制发放商店优惠券为发送网上所购物品提供折扣网络和实体店是一样的品牌形象 有时更甚 当对一些实体店中没有 只有网上有的商品进行调控时 要说明品牌的一致性 在 上有更多的货 更多尺寸 更多风格 更多创意 使用复杂的技术工具以确保电视和网络上价格的一致性要为电视宣传的新产品在网络上提供相应的活动价格在网站上提供电视广告剪辑在网站上提供未来四周内播放产品广告的电视频道列表广告播放后提供和广告里一样的 体验 店 并在店面中重新演示 市场方面 价格方面 在 方面保持品牌的一致性 来源 公司网站 年报 罗兰 贝格分析 40 1 价值最低的客户应该对应成本最低的渠道 其他信息 主要基于网络 调查研究建议监测工具增加的电话销售和零售咨询 美国信托网络顾问私人客户服务 主要是面对面 其他服务 主要是基于电话 建议数据选择 核心 指导水平 财富水平 CharlesSchwab起步时是一家折扣经纪商 提供零售和电话服务该公司较早采用技术来迁移客户以降低成本运营 开始是专有软件 后来是互联网 该公司随后开始有选择地提供 往往收费 增量服务 如电话咨询 面对面交流 针对那些更富有的或者需要更多建议的客户现在作为一家提供全面服务的经纪商公司 其主要切入点是为客户独立投资提供折扣服务 41 来源 公司网站 年报 罗兰 贝格分析 2 42 不同的目标群体要采取不同的方法 S3 城市中产阶级 总数 EUR6 1bn 15 S4 农村中产阶级 总数 EUR4 2bn S1 城市富有阶级 总数 EUR2 6bn 24 S2 农村富有阶级 总数 EUR2 8bn 14 S5 退休人员 S6 没有工作的 8 6 12 预定 没有使用网络 EUR6 1bn EUR10 3bn EUR5 4bn 市场价值2004 主要驱动因素 人员接触 支持 专业经验 建议 提供范围的广泛度 EUR1 5bn 一个零售旅行社的例子 来源 罗兰 贝格分析 2 在购买进程常常迥然不同的地方 不同阶层的购买行为 2005 S1 城市富有阶级 87 实体店1 因特网 互联网用户所作的准备2 预定 互联网用户2 72 41 店数 购买 S2 农村富有阶级 S3 城市中产阶级 S4 农村中产阶级 S5 退休人员 S6 没有工作的 网络渗透比例 64 62 43 17 60 59 34 51 45 45 36 56 45 60 36 预定 11 渗透率 27 来源 INSEE 罗兰 贝格分析 1 旅行社 拥有渠道2 为不喜欢待在家的互联网使用者准备 店数 购买 店数 购买 店数 购买 店数 购买 店数 购买 43 2 世界级的企业可以在他们跨渠道经营中发现客户 会员卡和邮政编码注册 我最喜欢的商品 个人会员卡购买历史 在商店和网上都要收集会员数据新客户注册会员卡号和邮政编码会员卡登记是为了回顾个人购买历史 这项功能可以使Tesco在跨渠道营销时能识别客户并为其提供增值服务 例如 我最喜欢的商品 总结了客户最经常购买的物品 以促进产品的选择 44 来源 公司网站 年报 罗兰 贝格分析 3 在多渠道经营的同时可以吸引和保留高价值客户 多渠道的市场运营 单渠道的销售运营 Dabs已决定从单一经营项目 因特网期权扩展到 开商铺 最近已经有一个开张了 其他六个处于策划中 提供dabs tv 提供新闻界重要的互联网编程 技术支持品牌服务和公司信息 开始开发一个iTV频道 具有浏览和购买功能 这些拓展的目的是 打造更强大的品牌形象增加客户量留住更多顾客 所有的渠道协同工作 都是为了提高客户的兴趣促进购买 网络购买业务已经转移了很大的比例 总收入的25 为了削减成本 该公司将测试的数量限制目录发送给互联网用户试验表明 当那些人不再收到目录时订单就急剧下降自从试验之后 该公司调整策略 频繁发送更具体的目录以保持对客户最关心的意识此外 在被Sears收购后 该公司现在为客户提供更广泛的接触渠道 45 来源 公司网站 年报 罗兰 贝格分析 4 需要连接传统渠道以便支撑在线购买 并为放弃在线购买的用户提供后备选择 在线购买流程 通过主页 找到商品 将商品放入购物车 购买 重复购买 访问过用户 主页不够打动人心 商品检索失败 商品到购买的链接不够清晰 购物车处理令客户不满 交付或产品体验令客户不满 通过传统渠道及市场树立品牌认同 对传统商店的咨询 外观及感觉 对比其他渠道心悦诚服的价格 网络渠道和传统渠道间的持续关联管理 连接传统渠道 放弃购买的原因 46 来源 罗兰 贝格分析 4 重复购买仅仅是以价值为基础的CRM渠道的起点 交叉销售 CRM综合渠道 利用如购买模式这样的资料来确定各个客户交叉销售的目标区域 利用渠道资料简历完整的模式来最大化客户价值 III IV 追加销售 在进行网络销售和传统销售时利用客户资料附加相同类别产品 II 重复购买 由客户要求信息相对简单 利用低成本频道来简化重复购买 I 为进一步发展客户购买力为客户制定路标 达到交叉销售高点 分析客户资料预见客户购买模式 设计便于客户购买的渠道 提升客户终身价值的四个主要阶段 47 来源 罗兰 贝格分析 4 已开发的网络销售战略会提升非网络销售战略 日本折扣电子产品零售商2003年销售额 USD3 5b从最初的店面扩展到在线服务 在线服务提供更为广泛的服务 例如 额外的元件和电缆 在线服务还拥有检验新的生产线的功能 例如 体育设备 成功的产品线目前正在重新纳入到新开的商店 例如 体育设备被添加到新店面 新型店面海报 法国的CD DVD和电子产品零售商开始分化成更多的数字在线产品首先转移到提供数字在线服务 如音乐下载 数字内容 2003年 为努力走向数字化提供支持 连锁店最近在巴黎开了首家 FNACDigitale 焦点概念商铺4 5m欧元左右的投资 250平方米 三个级别的商品 数码相机 计算机 视频 音频设备店面集中提供教育 互动 例如Wi Fi 并提供测试 例如照片和海报印刷 这家店面是一个可以测试新产品概念 展示互动的产品 FNACDigitale 48 来源 公司网站 年报 罗兰 贝格分析 5 另一方面 整合的渠道对于Orange内部的组织也提出了新的要求 渠道集成的概念框架 完全独立 共享资源 组合的 完全集成的 多渠道 集成的 需求代 每个渠道独立工作各部分的总和作为主要定位沟通当中的协同效应潜力 个别渠道的吞吐量由容量溢价完成新的定位 实行 潜在的普通平台附加渠道的主要补充物对Back Mid办公室的一些调整 通过普通和完全集成的平台确认鲁棒的执行将客户作为汇聚点针对网络的新系统 B2B2C和店面 Back Mid Front 控制力 扩充相对自由和合伙人摆脱脱机业务约束主要决定的高阻力 产品要约和品牌认知度的一致性相对高的bureaucratical费用 市场价值 通过互联网pure play提案接触资本市场 通过脱机副本的市场感知来衡量 49 来源 罗兰 贝格分析 一些说明如何跨渠道设计产品提供和组织结构的例子 完全独立 共享信息 组合的 完全集成 来源 罗兰 贝格分析 完全均衡 管理结构的例子 完全独立 部分均衡 在公司一级的分立部门在线提供的商店范围加其他材料 跨渠道的普通定价分离的组织单元与JohnLewis其余部分相关联 组织集成依赖于产品分类组织和产品要约接近集成 全球品牌管理 确保一致性产品每周更新 互联网导向的店面策略商店按照线上分类进行鉴定 集成产品提供 组织集成 50 目录 本文件仅供罗兰 贝格之客户使用 该文件必须经在本公司的口头说明和细节解释下才可视为完整的报告 如无罗兰 贝格之同意该文件不应给任何第三方传阅 未经罗兰 贝格公司允许 不得拷贝及传播公司报告 文件 A 全球电信业新趋势及渠道管理经验B 中移动社会渠道规划及管控提升实践B 1渠道诊断攻略B 2渠道转型举措 3515171 51 结合罗兰 贝格在各省项目实践经验 对社会渠道管理体系的问题进行初步诊断评估的时候 建议采用完善的方法 确保核心问题均能发现 发展规划和管理思路分析 零售体系诊断 管理支撑与运营支持分析 通过对社会渠道发展规划和管理思路的分析 找出社会渠道发展中的战略层面核心问题 对零售体系的规模 结构 激励机制等因素进行分析 找出其中的不足之处 评估渠道管理人员和管理水平 判断是否符合未来发展需要对后台运营支持系统的进行评估 发现运营中的问题 社会渠道管理体系的问题诊断方法 了解分销渠道的现状 找出分销渠道面临的困境和不足 例如渠道管控等方面的问题 分销渠道诊断 信息来源 罗兰 贝格分析 52 53 某省移动公司社会渠道现状诊断 虽然数量较多 某省移动授权渠道普遍存在质量不高的问题 连锁渠道发展不足 合作厅 特许经营店能力不高 授权渠道新业务发展能力薄弱 具体表现 授权渠道数量较多 但质量不高 连锁渠道发展滞后家电 手机连锁渠道发展不足 放号能力弱邮政连锁网点并未完全排他 未起到战略伙伴的作用 作为核心社会渠道的合作厅和特许经营店质量参差不齐存在大量低质店面 质量有待提高 社会渠道新业务发展困难绝大部分社会渠道并未发挥出新业务营销能力新业务量严重落后于兄弟省份公司 1 2 3 主要问题 资料来源 罗兰 贝格分析 54 某省移动较早地开展了社会渠道扁平化的工作 目前移动未能直接掌控的社会渠道盲区放号占某省移动总放号量的20 1 各类型渠道最终零售比例根据罗兰 贝格各地访谈调研及系统数据分析估算 消费者 自办营业厅 12 12 正规通路 灰色通路 违规通路 不在某省移动控制内的渠道灰色空间 其它自营渠道 合作营业厅 特许经营店 排他代理点 其它社会渠道 包括邮政 非排他代理点 非授权渠道 20 7 7 22 4 28 4 10 3 16 5 4 1 18 24 12 7 4 渠道盲区 某省移动社会渠道号卡销售流向现状 资料来源 罗兰 贝格分析 55 但各分公司差异较大 A市与B市渠道扁平化程度仍然较低 应作为某省移动渠道转型的重点区域 A市 D市 B市 社会渠道盲区占比 10 C市 社会渠道盲区占比 20 社会渠道盲区占比 20 低 渠道扁平化程度 高 其他地区 资料来源 罗兰 贝格分析 56 B市公司由于渠道盲区较大 市场的价格体系和酬金体系已受到较大的冲击 甚至出现放号资费倒挂的情况 B市社会渠道卡号价格体系 1 仅指普通号码 好号码一般被溢价销售 举例 移动公司 最终消费者 非授权网点 授权网点 30元放号酬金7 话费分成 预卡卡号15元买断 20 50元价格不等 大量渠道酬金利益外流到非授权网点及用户 移动的市场价格体系被破坏 每户卡号价格示意 移动的渠道酬金体系被破坏 移动期望 实际批发 实际零售 50元 20元 15元 50元1 内含卡费30元 价格倒挂区域 移动酬金 授权网点 35 非授权网点及用户 35 资料来源 罗兰 贝格分析 57 举例 54 无序分销形成的渠道管理盲区将不断恶化移动的渠道结构 降低移动的市场竞争力 无序分销形成的恶性循环 渠道结构不断恶化 零售市场竞争加剧价格体系混乱 为增加收益开始批卡批发市场竞争激烈 授权渠道进一步让利 授权网点批卡分销 非授权渠道发展壮大 零售型授权渠道利益受损 刺激授权渠道加批卡让利空间 移动市场竞争力下降 76 B市 80 某省平均 54 B市 70 某省平均 移动用户市场占有率 授权社会渠道数量占有率 B市无序分销导致移动市场竞争力的下降 资料来源 罗兰 贝格分析 58 A市的批发渠道分流大量号卡资源 已经开始阻碍零售体系的大力发展 导致A市移动对零售店面销售潜力难以完全挖掘 A市批发造成的渠道问题 零售和批发体系的号卡资源差异 规模较小的店面号卡资源不足 批发为主的店面1 零售为主的店面2 号太少了 抢不到 原来我能卖100多张 现在只卖几十张 每天放号时间不定 有时半夜放 那些大店还行 有软件 我们只能靠营业员抢 实在精力有限 现在能抢到的也是不好的话 带4 带7的 很多时候只能卖60多 70的卡 代办点访谈 批发体系占据大量号卡资源 严重影响中小店面的发展 使其销售能力难于发挥 与移动合作的紧密度下降 举例 资料来源 罗兰 贝格分析 59 由于批发体系缺乏监管 造成移动产品价格和质量的一系列问题 从而最终影响用户的满意度 A市批发造成的市场问题 提前激活号卡 擅自开通新业务 没身份证也行 卡能凭密码用 某网点暗访 大的店有抢号软件 用假身份证很快能开很多号 某渠道管理人员 用户满意度下降 去邮电大楼门口买个号 同一咱卡价格差很多 而且会有几个人围上来 感觉像在菜市场 某网点暗访 最近常有客户来营业厅抱怨 说从街头小店买的移动卡中绑定了很多用不上的业务 花了冤枉钱 某渠道管理人员 有些批发商为了多赚代办费擅自开一些新业务 有时在下家都不知情 某渠道管理人员 价格链条 元 张 批发商 非授权渠道 消费者 移动公司 701 35 40 65 902 二级批发 50 60 40 50 价格不规范 大量违规操作 举例 资料来源 罗兰 贝格分析 60 批卡商集中度和谈判能力的增强导致移动对渠道的管控能力下降 较大程度上受制于批卡商 1 2 3 4 由于某省移动批卡商的集中度较高 批卡商对移动的谈判能力较大 导致移动对终端零售网点掌控力减弱 渠道的独立性无法得到保证 增加移动渠道不稳定因素 扰乱正常渠道体系次序 扰乱正常渠道体系次序 受制于批卡商 削弱移动对渠道的管控能力 批卡商掌握了大量渠道资源 且对移动的忠诚度极低 在未来市场情况变化时 极容易被竞争对手策反 造成移动渠道的大量流失 批卡商与移动在渠道资源的占有上存在利益冲突 批卡商可能通过各种方式阻碍移动对非授权渠道进行全面的了解 移动难以掌握非授权渠道中的优质资产 在发展新的授权渠道时缺少必要的市场信息 批卡商为获取移动的放号奖励 过度压低批发价格 导致一级二级市场价格倒挂批卡商掌握了卡号资源 人为将卡号分类 按照不同价格出售 影响了移动授权渠道的卡号销售批卡商利用不对称的市场信息 经营二批 三批 压榨渠道利润空间 导致一方面移动酬金支付越来越大 另一方面非授权渠道稳定性越来越差 资料来源 罗兰 贝格分析 61 如不加强管控 非授权渠道管理盲区将成为未来3家运营商竞争格局下某省移动市场份额损失的主要口径 未来竞争环境下分销渠道损失带来的市场冲击分析 支持 实体渠道销量占比 未来竞争对手冲击 市场份额损失 非授权渠道管理盲区是最容易受到竞争对手冲击的社会渠道 是未来不确定性的主要来源 现状 强2 弱3 强 弱 18 9 资料来源 罗兰 贝格分析 62 某省移动目前的激励机制主要存在激励手段单一化 激励结构单一化 及激励时效短期化等三方面问题 激励时效的短期化 激励结构的单一化 激励手段的单一化 激励体制存在的不足 纯粹以酬金方式对经销商进行激励完全依靠放号缴费等基本业务酬金忽视非酬金激励及精神激励 酬金激励短期化 缺乏长期绑定元素 激励体系无差异化激励体系无等级化 1 2 3 资料来源 罗兰 贝格分析 63 目前社会渠道的酬金基本完全依靠放号 缴费 有价卡等基本业务 而新业务及服务酬金占比极小 100 总计 综合业务 话费提成 35 放号 有价卡 2 24 代收话费 5 34 100 总数 10 090万元 基本业务 某省移动社会渠道代办费年支出结构 资料来源 罗兰 贝格分析 64 与标杆省相比 某省移动在对渠道的服务维系 感情维系等方面有较大的提升空间 某省移动与标杆省移动在渠道服务维系 感情维系上的比较 宣传支持 信息交互 投诉处理 俱乐部 培训 沟通会 某省移动 标杆省移动 促销材料 礼品提供齐全且及时 促销材料 礼品提供齐全且及时 渠道信息沟通效率低 主要为业务知识培训 无固定时间 部门分公司不定期举行 部分分公司有设想 渠道员PDA作为信息发布与收集网站平台 实行远程管理 专门设置投拆电话 在规定时间内处理 培训系统化 内容丰富 各分公司定期举行 未建立系统的拆处理机制 各分公司不定期举行 非酬金激励方式缺乏导致渠道认为与某省移动只是利益关系 忠诚度难于提高 服务维系 感情维系 极差 较差 一般 较好 极佳 资料来源 罗兰 贝格分析 65 各类社会渠道的酬金差异较小 未能按渠道等级对优质渠道进行差异化激励 各类店面号卡销量实得收入比较 各类店面酬金标准比较 一次性收入 话费提成 所有分公司对不同类型店面一次性酬金均无差异 标准从0 60元不等15家分公司对直销员的酬金标准略高 多数分公司不同类型店面话费提成比例均有区别渠道的酬金梯度多在话费的1 左右 相邻级别间酬金梯度不足10 各类店面酬金政策差异分析 以月销量为100张卡号 经营时间大于1年的店面为例假设一次性放号酬金为20元 张 三类店面话费提成分别为8 7 6 ARPU值为47元 月 8 9 一次性收入 话费提成 资料来源 罗兰 贝格分析 66 当前的酬金政策长期绑定性不足 在竞争时期的退出成本过低 渠道流失风险较大 现行酬金政策下的渠道退出成本 元 月 1 激励政策单一和酬金政策短期导向的主要危害 特许经营店 合作厅 普通代理点 目前某省移动渠道退出成本不足其从事竞争对手生意半年的收入 竞争加剧时绑定效果不足 绑定强度2 以退出成本最高的经营1年以上的店面为例 30655 28580 1660 合作厅 特许经营店 普通代理点 基准 资料来源 罗兰 贝格分析 67 尽管在当前竞争格局下的绑定强度足够 但竞争局势变化后的渠道流失风险较高 绑定强度的情景分析 现有竞争态势 竞争对手为联通 电信 其市场份额分别为14 6 未来竞争态势 竞争对手为联通 电信 在新增市场上与移动三分天下 店面从事竞争对手生意的月收益 绑定强度 月 合作厅 1 932元特许经营店 2 203元普通代理点 129元 店面总销售能力1 合作厅 194张 月特许经营店 238张 月普通代理点 15张 月移动放号酬金 一次性20元 张 三类店面话费提成分别为8 7 6 移动用户平均ARPU值 47元 月存活用户指数2 基本参数假设 尽管在目前竞争格局下绑定强度达到13 但竞争变化下的严格情景绑定强度仅为4 情景1 情景2 合作厅 6 473元特许经营店 7 380元普通代理点 431元 合作厅14 8特许经营店 13 9普通代理点 12 9 合作厅 4 4特许经营店 4 2普通代理点 3 8 竞争对手单号收益 比移动高10 并假设ARPU值 存活用户指数和移动相同 资料来源 罗兰 贝格分析 68 部分分公司酬金政策短期销售刺激导向更为明显 基本无绑定作用 部分分公司零售店面的酬金政策标准及影响 黔南 黔东南 酬金政策 店面月收入结构1 一次性酬金 60元 号话费提成比例合作厅 特许经营店4 普通代理点0 一次性酬金 50元 号话费提成比例合作厅 特许经营店3 普通代理点0 一次性收入 话费提成 一次性收入 话费提成 绑定强度1 情景1 情景2 情景1 情景2 资料来源 罗兰 贝格分析 69 平均每名渠道员负责零售店面数与兄弟省份比较 某省移动管理支撑方面的主要问题 渠道员各项工作的时间分配1 渠道员职责不明 承担过多属于后台支撑的工作 某省平均每名渠道员负责店数远高于其他省份 后台支撑工作内容 家 人 社会渠道管理人员数量不足 职责不清是目前某省移动社会渠道管控能力不足的主要原因 贵州 北京 浙江 广东 30 报表报告 25 5 酬金管理 信息收集 总计 渠道走访 20 业务公单 发展渠道 10 100 10 100 1 A市分公司渠道员座谈结果 资料来源 罗兰 贝格分析 70 目录 本文件仅供罗兰 贝格之客户使用 该文件必须经在本公司的口头说明和细节解释下才可视为完整的报告 如无罗兰 贝格之同意该文件不应给任何第三方传阅 未经罗兰 贝格公司允许 不得拷贝及传播公司报告 文件 A 全球电信业新趋势及渠道管理经验B 中移动社会渠道规划及管控提升实践B 1渠道诊断攻略B 2渠道转型举措 3515171 71 经过问题的诊断 我们可以针对发现的问题制定相应的社会渠道转型方案 社会渠道规划与运营思路 通过排查充分掌握权网点信息 并明确发展目标统一规划社会渠道 形成渠道合力和统一认识着眼未来竞争环境和市场变化 加强渠道掌控推进 零售扁平化 进程 加快扩大零售体系规模和质量 发展战略 运营举措 配套支撑 深化分层分级管理统一核心渠道和零售体系识别优质 核心的社会渠道为差异化利益提供基础依据 完善渠道激励体制设计差异化的酬金政策推行期权化酬金绑定方案丰富非酬金激励举措 零售体系 分销体系 制定分销缓转策略对分销商采取先管理 再竞争 后压缩的步骤 力求转型期间的市场稳定 管理向上 渠道管理信息化制定完整的信息系统建设规划和具体建设步骤 执行向下 保证人力资源配置扩大渠道经理队伍规模 提升人员素质 实施规范管理 信息来源 罗兰 贝格分析 72 73 渠道发展战略 某省移动非授权网点发展目标案例 非授权渠道排查是渠道转型的基础 成功的渠道排查需要合理设定排查内容 明确排查方式 设定排查内容 原则 针对网点分布广 数量多的特点 非授权渠道排查的标准问题必须简单 直接 实用主要收集内容 仅要求排查有实体门店网点 店址和老板信息月平均放号量目前进货渠道目前的进货价格是否愿意接受移动直供 明确排查方式 原则 根据渠道转型推进的时间要求 需要较短时间内了解渠道信息 排查方式采取集中收集 及时校核 数据库管理集中收集 集中所有排查力量 对所有申报网点进行地毯式扫街 争取没有遗漏对于已有的渠道信息加以确认和更新对于未知的渠道集中力量完成五大问题的信息收集及时校核 采用渠道员交叉复核 片区经理 渠道主管抽样复核方式 严格控制排查数据的质量数据库管理 对于排查信息 需要专人维护和管理 保证信息可读并且便于使用 渠道排查的方法 资料来源 罗兰 贝格分析 74 渠道排查的过程首先需要尽快和尽量多地建立确认信息 待排查结束后再调整号卡和酬金政策 以避免政策应用不当 渠道排查的二要和二不要 二要要掌握正确 详细而全面的排查信息要建立基本的管理关系 确立申报网点的合作意愿 主要原因 渠道信息的详细的完整是有效控制分销商的前提如果信息不全 就会导致分销商的下属网点有遗漏 分销渠道仍有很大的生存空间如果信息不真 就会导致转型推进的预设目标与实际情况有极大的出入 无法反映管理现状如果信息不细 就会导致转型推进时间过长 分销渠道转型带来的危害和负面影响会持续积累 渠道排查的注意事项 二不要不要急于调整号卡分配和酬金支付标准不要急于主动发展零售签约店面 管理失真此时渠道网点各项基础信息 业务信息尚未通过IT系统管理 会出现号卡分配和酬金计算的诸多失真惊动渠道在自身人力资源 系统建设尚未完全准备好的情况下过早抢夺网点 会让分销商提前预防 资料来源 罗兰 贝格分析 75 排查的目的是要充分掌握各片区非授权网点信息 并明确发展目标 II III I IV 尽快发展 属于放号能力强又愿意加入移动零售体系的渠道 需要提供方便的流程和良好的服务 使之能尽快加入授权体系 重点发展 属于优质渠道但不愿加入移动签约体系的渠道 需要集中谈判能力强的渠道员 研究游说策略 求全发展 属于加入意愿强的渠道 渠道员确保这些渠道没有遗漏地纳入受控体系 自然发展 属于重要程度低的渠道 任其自然发展 不做为