骨干人才建设方案.ppt

骨干人才库建设工作汇报,人力资源2015年3月,目录,骨干人才选拔,人才培养管理,前期回顾关系梳理本次重点,PART1整体工作思考,前期回顾,确定骨干人才建设开展“对象明确、协同精准、针对培养、动态管理”原则，从骨干三显特征“能力”、“稀缺”、“贡献”出发，设定了P（专业技术能力）、I（不可或缺）、P（工作业绩）骨干选拔标准。,PART1工作整体思考,H型发展,骨干人才库建设,4-5级工程师潜力人才培养,三者关系？,系统性整体性,关系梳理,PART1工作整体思考,共同性：满足员工发展需求，指引员工最佳发展路径，并给予充分的资源以加强人才保留与激励，从而成就员工价值，促进研究院发展。侧重点：H型人才拓宽并清晰全员发展通道，鼓励员工自我提升，推动人才专业化和职业化。骨干人才寻找、辨识、确认与研究院能力建设和主营业务方向一致的骨干人员，给予优先资源培养以及激励倾斜，开展研究院骨干人才队伍的梯队建设和人才蓄水池储备。4-5级潜力人才着重骨干人才中专业技术能力突出人员进行4-5级工程师能力提升与培养。,骨干人才库建设,人才保留激励,4-5级潜力人才培养,本次重点,结合研究院能力建设发展重点，本次骨干人才库建设重点围绕“技术线”人员开展。实际工作开展通过“标准确定-选拔评估-差距分析-培养方案”四个环节实现。,专业骨干,领导,专家,技能骨干,技术骨干,培养支撑，目标达成,标准确定,PART1工作整体思考,差距分析,培养方案,骨干人才库建设,管理骨干,骨干人才库建设,具体工作环节,骨干,关键专业-价值导图,PART2骨干人才选拔,Margin,业务开展,支持平台,选拔标准-模型,结合胜任力模型系统思考选拔标准，进一步完善优化，以科学性、整体性保障和促进整个建设工作的实施。通过模型思考，归纳出选拔标准应全面包含“冰山以上”-知识、技能以及“冰山以下”-能力素质，结合公司现行相关“选评”(.）工作，综合进行具体指标完善。,PART2骨干人才选拔,选拔标准-PCP,由此，在前期从骨干三显特征“能力”、“稀缺”、“贡献”出发，优化设定P（专业能力）、C（能力素质），P（工作业绩）三项选拔指标，形成PCP标准。,工作业绩,PART2骨干人才选拔,P,C,专业技术能力45%,能力素质30%,工作业绩25%,学习创新10%责任心5%分析判断5%团队合作5%成就导向5%,工程师能级20%能力建设10%职称10%学历5%,绩效考核10%工作成果10%荣誉奖项5%,原评价标准,优化评价标准,PCP标准,专业技术能力,能力素质,工作业绩,PART2骨干人才选拔,入库流程,用人部门：直接领导按照PCP标准进行初评，完成骨干人才评分表。用人部门：部门总监组织成立骨干评审组（直接领导、科室负责人、专业专家）对推荐人员PCP评分情况进行评审，确定推荐人员。,推荐,审核,人力资源部：按照PCP标准对推荐人员进行审核。,审批,审议,分管领导：分管领导对推荐人员进行审批。,专题会审议：专题会对推荐人员进行审议，批准入库。,推荐条件：基本条件：PCP总分合格优先条件：总分相同时，按PCP权重高且分值高优先。,骨干,培养模式,GRTP培养路径,差距分析(G),个人需求(R),培养目标(T),培养计划(P),从PCP评估情况出发，采取”GRTP”培养路径&“TACT培养”培养方式，趋于量身定制。,PART3人才培养管理,培养计划,培养需求调研,人力资源部进行骨干人才培养需求调研，以了解个人的培养需求（职业发展目标等）。,培养计划讨论会,培养计划沟通反馈,人力资源部牵头用人部门进行差距分析，确定培养目标,制定培养计划。,人力资源部会同用人部门将培养计划与骨干人才沟通反馈。,PART3人才培养管理,借鉴清华大学“tenure”六年培养期限管理，结合H型开展周期设置两年培养期限，并以每年底为周期进行考核，激发骨干人才自我管理和提升的动力,实现“能进能出”动态管理。,人力资源部牵头各部门每年底对骨干人才培养实践情况进行考核。考核方式采取答辩考核，答辩具体流程将后期设计。,答辩具体内容根据培养计划后期设计。设置三个等级：优秀、合格、不合格。,考核,评估,人才管理,与不合格人员进行沟通，取消当期培养资格。对于离职，出现违规违纪行为的，被降职降薪处分的，需与其进行沟通，并从潜力人才库中剔除。,动态,PART3人才培养管理,PART3后期工作思考,后期工作,根据公司发展需要，初步开展技术线的骨干选拔和培养工作，其他发展路径的骨干库建设工作根据工作进展适时启动。,骨干,培养计划,重点发展,加快成长,