苏宁市场营销实训电器.ppt

,第五组市场营销实训案例分析,之营销环境分析,苏宁,一：苏宁简介,苏宁电器1990年创立于中国南京，是中国3C（家电、IT、消费类电子）家电连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一，中国最大的商业零售企业，名列中国民营企业前三强、中国企业500强第51位，品牌价值728.16亿元。2004年7月，苏宁电器（002024）在深交所上市，成为国内首家IPO上市的家电连锁企业，市场价值位居全球家电连锁企业前列。2011年销售规模预计达1800亿元，目前员工17万人。本着稳健快速、标准化复制的开发方针，苏宁电器采取“租、建、购、并”立体开发模式，2009年，通过海外并购，苏宁顺势进入中国香港和日本市场，拓展国际化发展道路。截至2011年底，苏宁在中国大陆300多个城市开设了近1700家连锁店。,四个方面分析,宏观环境微观环境SWOT战略总体发展战略,1)宏观环境分析,1人口环境：a我国庞大的人口基数及人口总数为苏宁电器的营销提供了广阔的市场b随着我国整个人口年龄层次逐渐发生变化，不同年龄段的人群对于家电产品的需求以及对于家电产品的喜好不同，要求更加有针对性的营销产品组合。由于人口红利将长期存在，80后进入结婚的高峰期，苏宁要挖掘80后人口的市场价值。c在地理分布上人口的城市化和区域性发生了转移，2011年，城镇人口比重达到51.27%，与上年相比，上升1.32个百分点，城镇人口为69079万人，增加2100万人；乡村人口65656万人，减少1456万人。城镇人口比乡村人口多3423万人。2社会文化环境：在中国人得普遍审美意识中，红色象征着喜庆和吉祥而对于一些追求典雅和欧式风格的人的审美习惯中，木色或者淡雅的蓝色又备受青睐。苏宁要在店面设计以及店内电器产品款式和摆放位置上做文章。中国人含蓄、委婉、深沉的处事特点要求苏宁用中国人喜闻乐见并且易接受的方式推广自己的店面。,1)宏观环境分析,3经济环境：a经济状况：虽然2008年金融危机导致经济环境缩进以来，但家电连连锁行业保持良好的增长态势。我国消费占GDP的比重在逐年下降，国家正在让经济转型，释放出我国强大的内需，转型得到效果后，消费占GDP的比重上升，我国家电市场的销量会扩大。同时，我国经济结构和产业结构升级为家电市场带来了无线商机。b收入与支出：全年农村居民人均纯收入6977元，比上年增长17.9%。全年城镇居民人均可支配收入22181元，增长14.1%。农村消费性支出为678/月，城镇居民人均国城镇居民人均消费性支出为1123元/月4自然环境：政府加强对自然资源管理的干预，要求企业承担更多的社会责任。苏宁虽然不涉及生产过程，但在整个产业链中采取很多环保举措特别在产品选择中注重环保节能产品的推广上，向群众传递环保理念，积极响应国家号召，为环境保护做贡献。,宏观环境分析,5科学技术环境：日新月异的科技创新加快了苏宁企业的创新，给苏宁带来了开发新产品，开拓新市场的机会，改变和扩展了向消费者传递产品的手段和渠道，使得营销策略多元化。创新对于销售有促进作用，促使企业经营要随技术创新做出调整。6政治和法律环境：家电下乡的政策为苏宁家电市场提供了很大的开拓空间，随着供应商和零售商交易管理办法反垄断法等关法律的制定和出台，苏宁在扩展市场是要依法营销，注意保护消费者的合法权益。,微观环境分析,一竞争者分析：目前我国家电销售业竞争激烈，主要表现在价格上在销售模式及服务模式上的竞争也呈现愈演愈烈的趋势。从全国范围来讲，目前做电器流通的企业有近10万家。现有较大的竞争对手主要有国美、永乐，大中。国美电器：中国最大的家电零售企业，位居全球商业连锁22位。永乐电器：跻身中国商业零售业及中国连锁行业十强。入选2004年、2005年中国企业500强。大中电器：大中电器有限公司起源于张大中在自家厨房占领北京电器50%以上的销售市场，在京城独大，饼铛为托，梭织作杆制作并售出60台落地灯但由于缺乏现代管理和信息技术支持，小作坊式的管理体质已经很难再有大的发展空间，“出售”将必不可免。故需加强对竞争者的研究，做到知己知彼扬长避短，才能在顾客心目中强有力地确定其所提供产品的地位，以获得战略优势。,微观环境分析,二:顾客各类市场都有其独特的顾客，他们有各自不同的而且变化着的需求。考虑到苏宁的实际情况(不是生产类企业)，则主要分析消费者，国际市场。,企业,消费者市场,组织市场,国际市场,中间商市场,生产者市场,1)：消费者市场,苏宁认为，过去家电连锁经营是粗放型，很少研究消费者，大多是研究商品。苏宁现在要转向对消费行为和消费者的研究。苏宁非常注重消费者信息的搜集和科学分析。这个任务由苏宁的市场策划中心执行。苏宁的市场策划包含两个部门：促销策划部和会员管理部。这两个部门的分工定位是：促销策划部是对现阶段苏宁执行的市场推广经营活动，包括全国性的促销进行指导、部署和要求；会员管理部是对消费者进行研究和洞察，包括在未来会员营销方面的一些核心诉求。苏宁策划负责人说：“促销策划是基于现在作促销，会员管理是基于数据库作未来的营销，这两个部门是相辅相成的。”,2)：看向国际市场,在众多中国企业争先恐后走出去的时候，苏宁电器股份有限公司（以下简称苏宁）并没有全力出击。苏宁副董事长孙为民说，虽然公司从两年前开始进军香港和日本市场，但只是积累经验，中国内地仍是主战场。孙为民说，“我们分析，苏宁走全球化，有两个明显优势。一是苏宁在本土市场处于领先地位，中国又是全球消费增长最为活跃和最有潜力的地区，外部投资者和业界企业希望通过跟苏宁合作，分享中国市场的增长机会。二是苏宁虽然还没有走出国门，但在中国国内市场拥有国际竞争优势。在20年的发展历程中，苏宁几乎跟国际上的知名品牌的关系都紧密。中国又是世界制造中心和国际品牌云集之地。因此，苏宁本身就整合了国际资源，具备全球化经营能力。”在弄清楚公司的实力之后，苏宁开始了全球化的尝试。香港和日本市场是苏宁全球化的初始地，因为地理位置、语言文化等特点，苏宁进入相对容易。同时，这些地方又是竞争激烈的成熟市场，给苏宁提供了学习的机会。经过了解，香港第三大家电零售企业镭射和日本家电连锁零售公司Laox进入了苏宁的视线过一段时间的尽职调查，苏宁在2009年先后对它们进行投资对Laox先是掺股，后是控股；对镭射则是直接收购。在逐渐的看向全球，走向全球。,SWOT分析,一：strengths（优势）规模优势:规模优势造就强大的议价能力，作为大规模最大的加电连锁企业，全国1000多家连锁规模决定了苏宁电器在家电生产厂家前具有更强的议价能力，规模优势决定了自身采购可以获得比其他更加低廉的价格，而低价格也对新加入者形成了一道门槛，种情况是巴菲特说的弱“护城河”。物流优势：苏宁在全国的物流中心达80多个，极大地降低了产品在物流环节产生的成本，这是其他任何家电商家都不具备的，包括京东第电子商务企业。属苏宁核心竞争之一。3信息化优势:第四代信息化系统SAP/ERP系统，有效降低运营成本，仅物流方面就可节省3000万以上，这也是苏宁开发的第三代信息化系统，开发商买给国美、大中、永乐之后，与开发商签署排他性协议开发的，属苏宁核心竞争力之一。4人才储备优势：苏宁电器的人才储备保障了苏宁电器在未更好的与国内、国际家电巨头的博弈中获胜的几率。自2002年苏宁在不断扩张之处就开始了引进培养大学生的1200工程，到目前大量人力储备已经开始发挥作用。5服务优势：苏宁建立了自己的售后服务中心和服务队伍，统一着装，统一标准，这是国美等其他竞争对手不具备的，这也是近几年苏宁依然能够保持相对高毛利的原因。,SWOT分析,weaknesses（劣势）1主要竞争对手国美在规模上更具有优势，在香港也更具备融资优势，要看国美的下步稳定程度。2国际巨头的加入使家电市场竞争更加激烈，百思买、万得城等等的由于携自身的成功经验，对苏宁、国美构成一定威胁。3电子商务起步晚，京东、新蛋等等早已经形成了较大规模，拥有了较大稳定客户端，国美采取直接收购方式，也比苏宁易购更具规模。4苏宁易购与实体店之间本身存在的竞争矛盾,SWOT分析,opportunities(机会)1家电下乡给了新的市场扩张空间；在短期内刺激了家电消费也提高了苏宁电器的近期利润。2以沃尔玛为目标，可能扩展到其他连锁零售市场，发展潜力大；3截止2008年，家电连锁渠道商在全国的市场份额占20%左右，发展空间仍然很大：日本家电连锁渠道份额达到75%，西欧家电连锁渠道份额达到50%。2010年重启扩张战略，年开店将达300家以上，预计2020年网络规模将突破3000家。特别是三四级城市的扩店成功与否将直接决定苏宁未来在家电行业的地位。4产品多元化：在收购日本LaoX之后，将乐器新品引入销售范围，带来新的增长点，另外，个别店正尝试日用百货，家庭洗浴等产品的销售。,SWOT分析,threats（威胁）1其他新近家电企业的冲击，如：国际家电巨头的加入，百思买和山田电机都对中国家电连锁市场野心勃勃。2家电网络企业带来的冲击，这也是威胁最大的。3随着家电行业在某些城市的相对饱和，将导致苏宁电器的部分区域恶的利润下滑甚至亏损，家电行业属于耐用品行业，苏宁电器必须面对家电行业饱和后的利润继续增长问题。,总体发展战略,总体发展观念：成本再低一点，规模再大一点，价格再便宜一点；品类再多一点，品种再精一点，品质再好一点；送货再快一点，安装再好一点，维修再精一点；微笑再热情一点，问候再诚恳一点，顾客更满意一点；计划再周密一点，衔接再顺畅一点，效率更高一点。苏宁人就是这样在改变着自己，一步一步踏踏实实坚忍不拔地向着确立的目标往前走，新苏宁就是这样再造出来的。、苏宁的快速、稳健发展首先是和张近东对中国家电连锁业态准确的市场分析、正确的战略决策分不开的。从1990年空调专营到1996年尝试连锁经营，再到1999年零售模式的转型，再到2000年全国连锁战略的最终形成，2003年规范化的连锁经营已经初具规模，到2005年苏宁已经完成全国一级城市的连锁战略布局，都体现了苏宁整个管理团队在企业战略发展上的正确把握。战略上的超前性与科学性，确保了苏宁能够快速稳健发展而没有遭遇过致命的危机。为了顺利推进苏宁的连锁战略，在连锁高速扩张阶段，苏宁不遗余力地对自身的资源和能力进行最佳的组合和配置，渐渐形成了一个强大的后台管理系统，并以此来指导企业日常的运营决策，确保了前台连锁扩张速度、规模、效益的并驾齐驱。,谢谢大家观赏,拜拜小组成员：夏娟，汤媛梅，廖丹，何苗，覃建，庞玉，严超,