红蜻蜓品牌营销诊断备忘录-113p.ppt

红蜻蜓品牌营销诊断备忘录,前言,叶茂中团队与红蜻蜓营销层面的各个环节进行了互动的访谈沟通，力图找到制约红蜻蜓品牌发展的不利因素，是此次叶茂中工作项目组工作的重点；叶茂中公司研究问题的方法：抓关键问题，找关键点。因为我们知道，每个企业都会面对各种各样的困难，有许许多多的问题，项目组不可能一个个去解决。我们只需要找到目前制约企业品牌成长的关键问题，解决关键点，其他自然迎刃而解。项目组在诊断期间采取了：深度访谈、市场走访观察等方法，重点针对红蜻蜓营销网络管理、市场运作、竞争状况等方面进行了侧重了解。,凭借在资源、劳动力、价格等方面的先天优势，我国已经成为全球最大的鞋类生产和出口国家，生产与销售呈现持续并行增长的趋势；2006年红蜻蜓仍然保持高速增长，实现销售18亿元，销售网络扩展到3400余家；叶茂中项目组通过与红蜻蜓营销管理团队各个环节人员坦诚的沟通，我们看到了一些隐藏在红蜻蜓成就光环背后的不和谐音符，就象人体的某些病变细胞，虽然不至于威胁到生命，但如果不及时加以治疗，也会使整个企业的成长发展的步伐受到严重的影响，并且逐渐危及到品牌的市场竞争能力。,项目背景,目录,第一部分：聚焦诊断揭示核心问题第二部分：何去何从？红蜻蜓战略层面的思考第三部分：红蜻蜓战略决策建议,第一部分：聚焦战术层面诊断揭示核心问题,战争与营销在本质上是相通的，二者目的一致，都是为了攫取、占有资源，最终结果都牵涉到生存或消亡、强大或衰弱的问题。人们常说“商场即战场”，可见商业竞争的残酷性、复杂性、尖锐性一点儿也不亚于战争；企业的营销战略应当根生于对实际营销战术元素本身深刻理解的基础上,发现问题聚焦问题剥离表象寻根问由我们将根据访谈的顺序，把涉及到生产、研发、营销及品牌几个方面的问题以备忘录形式进行整理后逐一罗列陈述，然后剥离这些问题的表象，着手挖掘并找到解决问题的关键点。,生产管理-1,生产管理-2,一条线满负荷40万双一年。有一个矛盾的地方就是，季节性很强，特别是女棉鞋。9月开始就比较忙。5、6、7、8月是淡季。如果要整个厂产能的提升，只要做到生产平衡的话，淡季里面提升产能，整个产能就会提高了。我们现在外面单子的计划没有一个年计划，月计划，周计划。等到东西一定急着要的，单子就下的很急。这样子无计划，就有的时候工人忙，有的时候就空。只要我们每天工作计划比较均匀的话，产量和质量也会比较稳定，做到太晚，工人的质量会下降，每天保证这样最好。因为员工是记件的。旺季才能开工会造成一些好工人的流失。现在工人越来越难找。计划生育后，人口少了，大多都上大学了。工人的劳动力少。政府减免农业税，工人回家务农了。还有老的工人，技术好的退休了。外乡人学会了技术和一定的资金就回乡了。招工越来越难。,生产计划性不足，与销售脱节。红蜻蜓产能是足够的，但由于红蜻蜓市场销售一线预测能力弱，加之鞋类产品需求的季节性很强，导致“订单压货”的现象频繁发生，“没有事前计划，只有事后协调”；长期无法有效解决生产与需求之间的矛盾，导致生产不均衡：旺季跟不上、淡季又闲置。生产人才流失。生产不均衡还引发熟练技术骨干的流失，在导致人力成本的上升的同时对产品的质量稳定性埋下了隐患。,现代化的生产管理技术和机制缺失。红蜻蜓也需问责生产管理红蜻蜓快速反应能力的蜕化或者现代化的快速反应机制不完善甚至缺失是红蜻蜓应对市场变化乏力的关键问题之一。,明显感觉速度变慢，不光是增长速度慢，还有某一件事情的时候也会有这样的感觉，比如现在做鞋子的时候，现在是做靴子的时候就已经在订凉鞋的货，但是到了那个时候还是拿不到货。反应不灵活了，相反的，竞争对手是在走我们原来的路，以前710天就可以从看样到拿到架子上，现在要四个月的时间。,生产管理-3,研发问题-1,研发设计是制鞋企业跨越式发展、永续发展的生命线。研发的战略重要性认识不足，实践缺失。虽然06年研发机构得到了红蜻蜓高层的重视，但是没有在营销体系中真正实现以研发为“龙头”的功能前置；多年销售前置的惯性思维影响着研发与生产、销售、市场等环节的对接。而审视百丽等企业的成功之道可以发现，持续的产品创新恰恰是其立足市场、把握消费群的关键所在。,研发问题-2,我认为现在市场竞争，对红蜻蜓的优势应该是研发，研发太弱，跟红蜻蜓的品牌是不匹配的，我认为品牌和研发应该是最核心的竞争。百丽的系统的设计做的很好。红蜻蜓的系统规划是缺少的。应该提高差异化加系统，研发加营销，生产可以外包，中国市场太大了。0.6-0.7的研发费用，这是温州企业的很可悲的数字。05年研发费用是800万，今年提高到1200万；跟二类品牌的比，我们算高的，一线品牌，研发费用高；在广州是56，在温州就是0.5-1的阶段。,被动适应而非主动引导。红蜻蜓现有的研发还不是完全意义上的“自主研发”，产品研发缺乏清晰系统的品牌战略指导，产品开发处于被动、疲于跟进市场的局面。缺乏战略规划,投入盲目、资源分散。近年来虽然在研发投入方面进行了倾斜，由于没有整体的研发战略，研发资源被分散使用，无法真正体现研发给红蜻蜓带来的竞争优势，虽然现在能够年度开发万余种产品，但实质是数量型而非质量型的。,研发问题-3,研发与生产等环节缺乏对话与融合（脱节）。研发是龙头，研发设计产品必需同时考虑生产工艺的可实现性、市场销售利润的可实现性。红蜻蜓的研发设计部门在与生产和销售部门的交流合作方面需要加强。,研发部分的对接，研发部门首先是从设计的角度考虑，用的材料高档，好看，没有考虑设计的鞋跟产品售价是否成比例？有的设计师只考虑装饰好不好看，对工艺却是不懂的，但是我们会考虑能否在生产过程中顺利？这种设计能不能做？会不会容易坏？能不能保证消费者使用的过程中不会出现问题？有的时候工艺本身有问题，这是个源头。从去年下半年，研发部门独立开来，从款式，版型上有很大的提高，我们看的好看的外表的，但是是否好穿，还要提高。,营销问题-1营销环境分析,红蜻蜓先发渠道优势弱化。红蜻蜓在二三级市场成功的渠道策略专卖直营模式被竞争对手拷贝效仿，导致商业模式的同质化，红蜻蜓渠道资源的优势被削弱，二三级市场有限的渠道资源抢夺将日趋激烈；,温州人的模仿能力特别快。一个比较成熟的商业模式会被模仿，他们专门做市场调研，你开哪里，他们也开哪里，也能生存下去。这样网络就没有原来那么稳定了。以前温州人的渠道，在96年几乎都这样。以什么时候开始呢，红蜻蜓，奥康，康奈，98年我们专卖店，奥康也是98年，康奈也是。,商场有自己的定位，竞争洗牌后，对品牌的定位要求高，对国内的品牌都有一个打压，对温州的品牌的清除的厉害，哪怕你销售的比较好。商场比较强势，一下子进一线市场比较难。,目标渠道遭遇强大阻力。红蜻蜓进入一级市场主流渠道时遭遇多方面的阻力，以温州为背书的品牌在进入一级市场商场渠道时遭遇品牌歧视，即使不计成本进入也无法抢占优质的位置；,营销问题-2营销渠道分析,渠道覆盖力后劲不足。红蜻蜓现有的渠道网点已经达到3400余家，但由于专卖店/柜商圈覆盖的局限性，想完成全国大市场全面覆盖渠道数量尚显不足；渠道结构不合理，质量不高。渠道专卖直营模式单一策略亟待调整，需要发展其他渠道模式来丰富和补充；自营店应该控制在何种合理比例范围内，值得论证；其次现有的网络渠道如何实现由“量变到质变”？另外现有网点中单店面积在50平米以下的占70以上，意味着渠道质量亟待进一步提升优化；渠道专卖模式扩张面临瓶颈。由于房地产市场的泡沫，导致专卖店主要成本房租租金的逐年提高，一方面导致单店利润的下降，造成加盟商信心上的不足，同时增加了红蜻蜓自营店的经营风险；另一方面将成为专卖店扩展的主要瓶颈；,营销问题-3营销策略分析,营销策略粗放化导致市场发展的不平衡。由于受到地域、气候、渠道业态等因素差异化的影响，前期全国营销“一盘棋”或者“一刀切”的粗放式营销策略，无法做到因地制宜、精耕细作，导致南北市场发展的不均衡，呈现“南强北弱”的局面；北线市场（东北、西北、华北）面临缺乏相应配套的产品、渠道政策、考核激励机制等因素；,我们没有好好的去开发，气候的因素影响很大，今年10月份，棉鞋应该全面上市，棉鞋跟不上，没有产品怎么做营销？产品要跟上，季节的针对性，消费习惯的针对性，这些基本的东西都没有做。跟研发部门的沟通不顺畅。以长江为界，南北差异比较明显，在3个北有共性，东北，华北有很大的差距，前期也同总部提出改变的想法。森达很早就分南北公司，现在安排的订单，比如说年底的时候，南方的是说春鞋上市了，东北这个时候还是棉鞋。现在不仅是东北，北方都落后，落后形成人员的流向的影响，先进的地方超额完成，待遇都很好，落后的地方，收入差异就比较明显。,营销问题-4营销管理分析,考核机制尚需完善。红蜻蜓采取的是粗放型的营销，实行单一的年度目标考核体制，目标的设定比较简单，主要是围绕年度销售指标与利润指标的完成情况进行考核；粗放单一式的营销管理考核容易导致“一俊遮百丑”片面的关注短期利益和局部利益，忽略品牌的长期利益和全局利益；如果不改变粗放型的营销将考核目标系统化，必将制约红蜻蜓品牌长远的发展。人才队伍建设不力。营销系统人力资源的匮乏成为制约营销体系提升的瓶颈；对部分执行层主管人员来说，他们的知识结构、斗志、能力、精力都已不适应新形势下的红蜻蜓的要求。,很多经理做了58年了，思维，热情，惰性，疲惫，没有激情了，本身的话自身的发展跟公司的要求有问题。有的文凭不是很高，属于经验型的老板，踏实，没日没夜的干，机器，一步步走过来，他们现在的功劳、苦劳让他们获得的待遇是可以的。这样就有了致命的问题，年龄层次也好，对营销的理解，内部的也存在不同的理解也好，都被制约了。,营销问题-5营销管理分析,供货物流滞缓。换季时货源跟不上，尤其是畅销产品补不上货，产品畅销款跟单速度太慢；（这个问题在经销商问卷和销售人员问卷中尤其突出）货源短缺的问题是综合性问题，但是直接涉及到市场一线业绩的考核和代理商/自营店利润。,其他品牌要么做一级市场，要么是二级市场，我们是几个市场都有，我们的产品组合比较复杂，相对于其他品牌比较复杂。其他品牌要么做市场，要么是专柜，而我们是都有。这是一种广种薄收。我们的主业务到底是什么，面临着很多的取舍。我们现在最缺的是战略规划，我们现在是董事长的梦想思维，怎样把梦想变成计划，做事没有计划性。我们最强的是不缺执行力。但是这样的结果往往是缺少控制力，前端、后端比较弱。,总体战略不清晰导致品牌战略模糊。通过品牌定位上移，红蜻蜓在实现高速增长的同时，在战略方面却面临多种抉择，高层决策层的举棋不定，造成执行层面的困惑或者参差不齐的认知，反映品牌策略方面，就是没有持续系统的品牌发展规划，“走一步是一步”。到各个研发、生产、营销等环节，带来的后果是没有方向，品牌下步该怎么走心里没有底,品牌问题-1,品牌问题-2,红蜻蜓品牌的卖场标准总是在换，是不符合品牌的规划的。以前做过颜色白色，鞋架是钢制的结构，这些都是不符合传统消费者的心理的。,品牌形象呈现过渡状态：在定位上移过程中，由于配套滞后及原中低端市场的大众化品牌认知，导致品牌形象呈现过渡状态，现有的红蜻蜓形象融合了不同时期的印象。,品牌形象与产品形象相背离：红蜻蜓品牌形象的塑造主要围绕自然、亲和、文化情感诉求，但是这种情感诉求无法通过转变为让消费者可感知的物质利益点而传递给消费者，存在着品牌形象与产品形象相背离的问题。品牌形象不统一：由于红蜻蜓的快速成长，同时由于没有持续系统的品牌发展规划，导致不同时期、不同载体的品牌形象共存的现象，例如：终端形象等。,这个人是穿着西装，带了领带，穿了拖鞋。有的地方，看上去洋气，不伦不类的一种状态。,品牌问题-3,品牌传播无法聚焦，传播信息空泛，缺乏整合传播；红蜻蜓品牌也存在许多本土品牌在高速成长以后出现的品牌问题：“品牌空心化”；由于泛人群的品牌定位，无法高度聚焦，品牌传播一直围绕“自然、亲和、文化”传播，随着红蜻蜓品牌定位上移，脱离低端市场的低水平竞争，转向附加值更高的中高端市场，红蜻蜓品牌核心价值缺失的矛盾日益显现。缺乏有效的整合营销传播，传播信息空泛，没有建立统一的视觉和统一的声音识别；,首先消费者认为红蜻蜓的品牌价值：亲切的，产品的舒适度也不错，价格也适中的。我们的现在的传播是：自然，亲和。我们的品牌是有文化内涵的。给消费者感觉不清晰，今年是“走过四季”不同的表现手法，强调这个音符，这样可以做的很大气，象去年的公司给我们的基调就是说“蕴红”，07年“炫红”，08年“鼎红”，近期的是这样提出来的。以前是亲和。我对它很痛恨的一点是产品本身，从565岁，包括男，女，加起来130岁，说给谁听？这个比较难。强调了什么？只能共性的情感：美的东西。,红蜻蜓是没有明确的定位的，红蜻蜓什么都做，消费者群体什么都有。而且品牌的性格不知道谁是主打的消费者，没有个性，要兼顾所有人，就只有共性的东西。,品牌个性模糊：随着品牌定位的上移，产品研发能力的提升，红蜻蜓产品结构、款式、风格的多样化，过长过宽的产品线让红蜻蜓品牌原有的大众化、带有明显的温州皮鞋个性特征也正趋于模糊。,她们的中国文化和红蜻蜓文化的吻合，一开始我觉得比较好，但是最终没有很好。传播上2、3千万在为十二乐坊打广告了。在销售上带来的好处我觉得不突出。包括我们的户外等，我觉得不突出，一开始没什么策划，因为象我们做终端的话，销量为主，没有很好的广告与品牌整体结合。,品牌形象代言人没有发挥传播效用：以“女子十二乐坊”作为形象载体传播并没有起到“借势”的作用；,品牌问题-4,回顾以上问题，红蜻蜓非常清楚很多的问题是于两年前便依然存在的，并且在不断的解决和修正，但是在红蜻蜓不断解决问题的同时又产生了更多新的问题，以至于我们怀疑处理问题的成效为何总是“头痛医头、脚痛医脚”的治标不治本？！在许多问题的表象下面是否隐藏着一些没有被我们发觉的根本诱因？综上所述，我们面对的不是如何应付解决新形势下这些林林总总一直没有解决的问题，而是找到引发这些问题的深层次诱因或者是核心问题；,绳结的启示绳子纠缠在一起就会形成一个个难以解开的绳结，假使我们不能找到绳头，一味急躁而忙乱地撕扯，那么其结果只能是越扯越乱而如果我们耐心地寻找到那根绳头，由此及彼、由外而内，并且讲究科学的方法将绳结轻轻解开，即使一团乱麻也会变成一根为我所用的绳子。,第一个阶段（95年98年）,第二个阶段（99年04年）,第三个阶段（05年06年）,价格及产品竞争阶段：处于行业成长期的初期；营销模式是批发卖货，优势是生产。98年开始开专卖店，进销存的管理模式；那个时候国营企业有优势，市场竞争是商场的竞争。,渠道竞争阶段：处于行业的快速成长期；重点是围绕销售，主要是物流、市场规范、导购员初级管理；竞争模式是专卖渠道的竞争，专卖店的优势比较大，商场不占优势；这一时期品牌定位上移。,品牌竞争阶段：行业处于减速成长期；销售提升到营销，管理是对销售、客户、终端和服务的综合管理，这一时期品牌试图进一步向一级市场上移。,红蜻蜓取得今天的成就是得益于红蜻蜓十年发展紧密的把握了中国皮鞋产业十年高速发展的脉搏！,红蜻蜓从98年开始实施“绿草地”计划后，经过了3个重要的时期：“绿草计划阳光工程蓝天计划”；连锁专卖渠道实现了兼顾“量、质”的快速扩张，到2006年专卖店数量达到3400余个；利用渠道的扩张和全国的终端网络及专卖店形象的塑造，建立传播红蜻蜓品牌形象，同时提高了红蜻蜓知名度；2001年至2002年成为红蜻蜓的品牌战略分水岭；红蜻蜓品牌从2002年开始，品牌定位开始上移，从原来的中低档逐步转向中档和中高档；红蜻蜓2005年借势冲击一级市场出现了明显的“水土不服”；,备注：2006年慧聪国际行业网站研究报告,品牌认知度红蜻蜓拥有较高的认知度,男性品牌形象因素,皮尔卡丹是进口品牌，高档的；同时男性消费者认为花花公子、金利来、老人头是了解男性需求的知名品牌、老品牌，他们是高雅、流行、经常创新、令人信赖的。目前在男性消费者心目中，红蜻蜓没有突出的品牌形象；男性消费者认为红蜻蜓主要是女性的品牌；意尔康、奥康、康奈、森达的品牌形象也没明显的区隔，品牌形象重叠，属于大众化的中档品牌，物有所值，经常搞促销活动。,主要是女性的品牌,高档的,皮尔卡丹,1.5,1.0,.5,0.0,-.5,-1.0,女性皮鞋风格,.6,.4,.2,.0,-.2,-.4,-.6,-.8,-1.0,品牌,因素,奥康,意尔康,康奈,红蜻蜓,森达,百思图,千百度,哈森,FED,美丽佳人,达芙妮,百丽,华贵的,前卫的,介于休闲与正式之间,花俏的,另类的,粗犷的,保守的,休闲的,大众化的,时尚的,女性消费者对红蜻蜓皮鞋风格认知是保守的、大众化的、休闲的。达芙妮是时尚的；百丽是职业的；美丽佳人和千百度是花俏前卫的。奥康、康奈、森达没有清晰的认知；哈森是粗犷的；FED是另类的。,正统/正式的,职业的,红蜻蜓是从农村向城市发展的，现在好多顾客再次光顾都会说：“价格比以前提高了”，红蜻蜓的产品，包括硬件设施都升级化、完善化。但是顾客对红蜻蜓的看法（定位）没有太大变化，停留在中档阶段，不容易接受高档价位。不像百丽、森达价位高，大众认可。相信一个过渡阶段后，销售一定会有所提高。红蜻蜓专卖店营业员,红蜻蜓品牌在人们心中已经形成，从二级市场转一级市场，必然价格调高，但在顾客心目中，他们对这个品牌有价格定位，现在好多顾客说我们不如金利来、格雷丝，且我们丢掉一部分二级市场的顾客，却还没有打进一级市场的顾客群，也没有让顾客在鞋款、质量、品位上让顾客感觉红蜻蜓在提升。红蜻蜓经销商,市场一线言论摘录,通过访谈我们了解到红蜻蜓的营销执行力是非常强的，体现出来的是红蜻蜓在渠道、产品、销售等战术层面的能力都不弱于竞争对手。抛开许多战术问题的表象和阶段性市场运作的对错得失，叶茂中项目小组明显感觉到红蜻蜓的核心问题是：战略问题！即：在不断的品牌升级过程中，缺乏清晰的战略目标和战略规划做指导！由此而表现出来的是：长期建立起来的内外部品牌认知和品牌定位不断升级之间的矛盾。这对矛盾折射出：红蜻蜓战略制定与战术配套的背离或者不一致，同时也清楚的告知我们红蜻蜓品牌战略规划滞后于品牌的高速发展。,红蜻蜓的战略规划滞后于红蜻蜓品牌的高速发展,问题关键,先做大？先做强？红蜻蜓战略规划抉择犹豫不决导致决策期长,思考,一个国家可以有多个战略方向，但是一个时期内只能确保一个主要战略方向，这是被世界军事史反复证明过的普遍规律,做大：整合红蜻蜓品牌现有的资源优势，占有某一级市场绝对的市场份额，并成为该级市场的霸主！做强：红蜻蜓品牌定位进一步升级成为一级市场内可与进口或港台背书品牌相抗衡的、炙手可热的强势品牌！,第二部分：何去何从？红蜻蜓战略层面的思考,孙子兵法谋攻篇有：“上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城”。,全国每年出口50亿双，占全球贸易的60%；,中国制鞋行业的总体产销状况：,中国是世界头号制鞋大国；,04年以来，年产70亿双左右，稳居世界第一；,每年内销20亿双左右，市场年均增长率23%；,行业宏观环境,大部分产值在500-5000万元之间,全国鞋企共2万多家，生产品类和市场格局如下：,运动鞋、纺织类及其他品类34%,品类格局,皮鞋厂家10000家占50%,胶鞋厂家3000家占16%,市场格局,营收1亿元以上的共48家,营收在500万元以下占9.12%,鞋业市场集中度很低，产值过亿的鞋企只占到2万家总数的2.5,皮鞋生产企业占到了全部鞋类企业的一半,行业宏观环境,内销市场竞争将更加的激烈，低价竞争有升级的倾向欧盟已经开始执行过渡方案，对中国部分鞋类产品征收近的反倾销税，加之人民币升值、原辅料涨价等因素，出口型企业在面临外销受阻的情况下，部分产品回流到内销市场，导致内销市场竞争升级；加之行业内盲目扩产的倾向没有得到有效的遏制，内销市场中低档尤其是低档产品的价格战将难以避免。制鞋行业微利时代的来临我国制鞋行业靠低成本竞争以量取胜的时代已经过去，行业竞争日趋规范；生产成本的构成将更加规范、透明化；皮鞋市场原有的价格整体“虚高”现象将会被扭转，超额利润时代已结束，皮鞋价格逐步向合理价格回归，步入一个高竞争的微利时代。随着竞争强度的提高，行业平均利润率的下降，企业两极分化现象将不断加剧，企业之间的兼并、重组成为不可避免，一些企业将退出市场，行业集中度将逐步提高。,行业宏观环境,行业生命周期分析,制鞋行业进入减速增长期,鞋业竞争局面,相关资料显示：当今鞋业市场，中、低端产品仍是市场主体，高端市场份额近几年有扩大的趋势。,中国鞋业市场的竞争分三个层面。纯进口品牌产品，主要是来自意大利、西班牙等欧美一些国家，占据高档市场；中外合资企业的品牌，基本都是来自香港和台湾地区，凭其资金和设计实力占有中档市场；纯本地厂商，基本在低档市场挣扎，不过一些有实力的本地厂商也开始进入中高档市场。,企业需要阶段性竞争战略及战略组合：竞争战略不是一成不变的，在不同的发展阶段需要有不同的竞争战略及组合方式；关于是“先做大”还是“先做强”不是非此即彼的单项选择题，而是通过两种角度的思考找到更适合品牌发展之路。,战略选择一：,做强！,红蜻蜓品牌有无进入一级市场成为强势品牌的可能？,品牌升级路径,提升品牌价值升级路径,品牌延伸战略,渠道渗透战略,兼并资本战略,强强联合战略,奥康从2004年开始就在“产业链”上做文章，并采取“强强联合”资源互换共享的双赢策略；2005年10月，奥康公司与意大利鞋业第一品牌、世界休闲鞋类排名第四的GEOX公司合作，GEOX让奥康进入其全球销售网络和设计开发领域。奥康从此不再受反倾销之类贸易壁垒的困扰，同时可有效形成自己的核心竞争力。奥康也为GEOX生产产品并利用自己1000多家专卖店构成的销售网络推广GEOX产品。,竞争对手,康奈提出的“走出去、走进去、走上去”的海外发展战略，通过品牌在海外市场的影响力来反哺国内市场；康奈走的是一条在国外开自己品牌专卖店之路。从2001年1月15日在法国巴黎开出第一家康奈皮鞋专卖店至今，康奈店已在法国、美国、意大利、希腊、西班牙、越南等全球20个国家开出了100多家品牌店，专销康奈中高档皮鞋、皮具等产品。单是意大利一个国家的9个城市就有康奈17家连锁店。康奈由于其生产型企业的基础，因此格外重视产品生产及技术创新；自1993年康奈获评首届“中国十大鞋业大王”之后，康奈十几年来共投入了一亿多元用于科研创新。每年都有好几项实用新型专利获国家知识产权局授予的证书。从1996年发明出两种保健鞋底开始，康奈在保健、增高、防水、防臭、抗菌等方面发明了近二十种鞋底和鞋垫，而且已全部应用到产品中去。2004年的96届广交会上，康奈推出的“固特异”工艺皮鞋。康奈率先进行产品品类的细分，以“商务舒仕”系列为主打产品，打造舒适生活的品牌新主张，以求更好地抢占全球鞋业中高端销售市场。,竞争对手,现在国内一线市场呈现出来的态势：“阴盛阳衰”，即依托女鞋打造品牌已经成为一线市场打造强势品牌必由之路。,目标市场分析,目前的红蜻蜓是否具备这样的基础及优势？,行业竞争格局,全国主要领导品牌及全国性强势品牌：市场份额最大、市场表现活跃，呈“上顶下压”之势。以品牌及市场运作能力、企业综合实力为主要竞争手段,区域性强势品牌及利基品牌：以渠道及市场运作能力为主要竞争手段,国际性品牌：空间有限、增长平缓，以品牌运作能力为主要竞争手段,弱势品牌，游击战术，以产品（款式），价格为主要竞争手段。,红蜻蜓位置,她们喜欢逛商场，喜欢各种时尚和漂亮的东西，她们对一个女鞋品牌的认知大多来自于她们的逛街和购物的经历“我看到哪些牌子了，我在几个地方都看到哪些牌子了；”她们几乎是本能的将这个品牌档次与它所出现的地点联系到了一起（专卖店的、商场的、批发市场、地摊货等等）；在选购中高档女鞋的时候，她们有着自己相对固定的购物场所（通常是在他所在城市的大商场、专卖店），在她们的潜意识中，这些场合是适合她的，也许批发市场里有同样的产品，但她们会固执的认为出现在那里的产品和品牌“质量不好、档次低、廉价”她们通常会有几个自己喜欢的品牌，她们认为这些品牌是更值得信赖的、更适合她的、更加高档的、更加时尚的、更加舒适的当她们需要一双鞋子时，她们会在她经常购买服饰（鞋子）的地方（中高档的商场），在这么几个牌子里挑选她们喜欢的鞋子。只有她们能够“看得到”（网点及终端）；同时能够“想得到”的品牌，最终才能成为女鞋的“赢家”。,中高档女鞋消费者洞察：,一线市场强势女鞋品牌的建立基于两个基本的前提：它出现在了合适的地点对终端的占领和控制成为各大女鞋品牌竞争的焦点它进入了消费者的心智在它的目标消费者心中留下了印象品牌认知度建设,品牌升级战略,品牌升级为系统整体升级所必须兼顾：全局性、战略性、动态性、市场性,由于缺乏相应配套的升级战略，红蜻蜓前期依托的专卖渠道扩张的商业模式及“大众化”的品牌认知、泛人群的品牌定位等已经成为品牌进一步升级的瓶颈！,决定一个战略是否成立的关键是配套！迈克尔.波特,生产配套资源的不足当前中国形成了“三州一都”：温州、广州、泉州、成都的鞋业生产格局，是中国最具规模、最集中的四大制鞋基地；由于历史原因及专业分工配套不同，造成温州在生产中高档女鞋产品方面没有突出的配套优势，中高档女鞋依托广州生产板块OEM！,广州站西路鞋业市场（鞋材与中高档鞋经营）,产品的开发制造能力，是它们生存的基础,红蜻蜓在二三级市场中，以本土企业尤其是以温州区域品牌为主体竞争对象时，竞争是市场前端营销的较量；但是进入一级市场时竞争演变为整个系统的较量，任何一个环节缺失都有可能造成整个系统竞争力不足，它要求企业的每一个板块都要足够长。红蜻蜓的问题恰恰是优势结构不完整。,“实际上，中国的一线城市与世界大部分城市市场已趋同了”：放眼一线市场，经过改革开放20来年的发展，我国大城市消费已悄然进入国际级水平。由于受到中国市场消费能力及消费水平不断的吸引，许多制鞋发达国家纷纷进驻中国市场，导致一级市场的竞争越发的激烈；一级市场是跨国公司进入中国国内市场的主要切入点，绝大多数的跨国企业的业绩都是在一线市场实现的，他们挟雄厚的资本及运作强势品牌的能力，盘踞一线市场与中国品牌形成了正面竞争的态势。,一级市场竞争格局的演变,以本土品牌背书的红蜻蜓在一线市场不仅面对的是市场消费水平和国际接轨的升级压力，同时还将面对的是国外跨国企业的品牌挑战；,2.0,1.5,1.0,.5,0.0,-.5,-1.0,1.5,1.0,.5,0.0,-.5,品牌,因素,奥康,意尔康,康奈,红蜻蜓,森达,百思图,千百度,哈森,FED,美丽佳人,达芙妮,百丽,中档的,适合我的品牌,购买方便的,物有所值,售后服务好,知名品牌,进口品牌,广告令人印象深刻,经常有促销活动,包装美观,浪漫的,高雅的,流行的,令人信赖的品牌,经常创新的,了解女性的需求,主要是男性的品牌,主要是女性的品牌,老品牌,高档的,品牌认知,目前在女性消费者心目中，红蜻蜓的品牌形象是经常有促销活动、适合我的品牌、广告令人印象深刻、购买方便和特有所值；百丽是经常创新、浪漫的、高雅的、包装美观；达芙妮是主要是女性品牌、流行的、了解女性需求的。,红蜻蜓主要竞争企业及品牌,一线品牌百丽鞋业：百丽（职业时尚）、真美诗（淑女职业）、斯加图（职业高档）、天美意（时尚新潮）TATA永恩国际：达芙妮（中低档时尚）二线品牌鸿国国际（南京美丽华）：千百度（中高档时尚）、伊伴（中低档女鞋）宜民鞋业：FED（青春少女）、B.SILLY（淑女亮丽）、RIZ（淑女职业）哈森鞋业：哈森（淑女职业）、卡迪娜（时尚性感）、百思图（职业高档）此外，星期六、美丽佳人、接吻猫等品牌表现也较突出,通过数年的苦心经营，百丽已经成为女鞋行业第一品牌。在“百丽”的基础上，百丽鞋业先后推出不同定位的真美诗、斯加图、天美意、TATA等十数个强势品牌，摆出了“赢家通吃”的架势，不断扩张着自己在商场中的“领地”。一级城市的A类终端最好、最大的位置多数为百丽占领，旗下不同品牌相互配合协作，分别在其细分市场中已经成为或正在成为强势品牌。,主要竞争对手：百丽,百丽品牌策略抓好产品的供应链。女鞋属于时尚类产品，生命周期较短，除自己的经营店能销售外，代理商从盈利角度出发，不愿意做冒风险的生意，从而选择经营其他品牌，那么供应链就会中断。所以百丽的经营方式之一就是在市场竞争激烈的地区采取直销方式，使产品供应链的距离最短化，这是对产品控制最大化的一种有效方式；在市场竞争不强的地区，选择代理制。大城市多开店、小城市开大店。大城市开店成本高，且进入的品牌多，竞争激烈，一个品牌无法以压倒性的优势占领市场。只有多开店，让品牌逐渐深入人心。在小城市，地价和人工都便宜，在较好的位置开一个大店，形成旗舰的架势，对品牌有推动作用。百丽对中高档女鞋的市场进行了相应档次细分。,当在终端这场渠道整合战胜负初显之后，针对消费者的心智的占领和整合成为必然。百丽已经一改过去“不打广告”的做法，百丽在占领了终端制高点的基础之上，动用强势媒体大传播，占领传播制高点。百丽鞋业已经初步完成了对一级市场的整合。其多品牌策略已经取得巨大成功，占据了一级市场女鞋的最大市场份额，百丽今天在一级市场中的地位，几乎很难被撼动。,斯加图,真美诗,百丽,TATA,对应竞争品牌,高端：莱尔斯丹、GUCCI,中高端：FED,中端,低端：达芙妮,百丽通过档次细分和价格细分策略，完成了对中高档女鞋的市场战略布局，实现全面封锁渠道建立渠道壁垒的战略目的；,百丽也不是单纯的打“时尚牌”，在打造强大的品牌号召力的同时，百丽也在构筑技术壁垒；例如：百丽制鞋技术：一种革命性的造鞋技术Insolia该Insolia是一项重量转移及分散压力的造鞋技术，应用于高跟鞋制鞋工艺中。它结合了世界一流的足部医学临床经验和现代人体科学，Insolia技术改变了普通高跟鞋引起身体不平衡并逆转自然走路方式的弊端，提供了一种回复自然走路方式的平衡力，从根本上改变了高跟鞋的内部构造，把重心从前脚掌转移到脚后跟。与此同时，皮鞋的外观和款式完全不受影响，从而实现了时尚与实用的完美结合。,品牌联想,备注：2006年慧聪国际行业网站研究报告,主要竞争对手：达芙妮,差异化策略/品牌再造：将新的LOGO从原本成熟的大红色变成时尚的银灰色，让品牌看上去更年轻,置入式营销；采取“促销推广”前置化,追随流行而非创造流行,结合流行元素：SHE代言/流行歌曲,取消批销渠道，自营渠道由原先的高档零售渠道推出改为大卖场渠道专卖直营,以年轻女生市场产品D18为主要切入，后增加成熟女性市场产品D28,达芙妮把女鞋细分为：粉领系列、舒软系列、青春系列、酷溜系列。,Shoebox达芙妮值得关注的渠道新模式！职场女性钟爱的时装鞋、男鞋、运动鞋、拖鞋百元以下的价格，让全家轻松地追随时尚，“低价”并不代表“低质”！这是轻松自在的鞋柜！,红蜻蜓已经丧失市场先机：百丽已经抢占一级市场的战略制高点，并完成品牌的战略布局；达芙妮通过差异化策略、渠道创新策略，锁定细分并抢占市场优质消费人群资源；,2002年，奥康提出“打造女鞋顶尖时尚品牌，结束温州没有王牌女鞋的历史”的设想，“美丽佳人”女鞋品牌正式启动：,形象代言人：李嘉欣做代言；产品研发：意大利设计师马尼奥；品牌形象：源自台湾的品牌背书；生产配套：莱莉公司的六条专业女鞋生产线；其他资源：奥康遍布全国的营销机构，雄厚的实力和十数年的鞋业操作经验经过4年的品牌运作，“美丽佳人”仍然在二三级市场徘徊,“打造女鞋顶尖时尚品牌”的道路依然充满坎坷。,品牌升级不可能一蹴而就打造强势品牌是一个长期的系统的战略,结论,1、由于缺乏相应配套的升级战略，红蜻蜓前期依托的专卖渠道扩张的商业模式及“大众化”的品牌认知、泛人群的品牌定位等已经成为品牌进一步升级的瓶颈！2、红蜻蜓已经丧失市场先机：百丽已经抢占一级市场的战略制高点，并完成品牌的战略布局；达芙妮通过差异化策略、渠道创新策略，锁定细分并抢占市场优质消费人群资源；3、红蜻蜓现有的配套资源不足：红蜻蜓要实现品牌升级战略，首先要完善调整相关的配套资源；4、以本土品牌背书的红蜻蜓由于系统竞争力的缺失，尚不具备挑战国外跨国及一线强势品牌；5、红蜻蜓无法短期内实现做强的梦想：实现品牌升级及打造强势品牌是一项长期系统的战略，不可能一蹴而就；,战略选择二：,做大！,红蜻蜓是否可以通过立足二三级市场的横向扩张实现做大的战略可能？,红蜻蜓战略目标,当时是2004年，我就是把它要做到07年实现50亿，实际上我们现在是采购、生产、营销的合计，到07年完全有50亿了，那么我提出2010年要实现100亿。钱董事长,红蜻蜓战略目标,红蜻蜓要实现100亿的大目标必须要有足够的市场空间和消费基础,娃哈哈饮料格力空调波导手机奇强洗衣粉钱江摩托车纵观这些取得辉煌业绩的品牌，你会发现一个共性：都是从二、三线市场成长起来，壮大为行业的知名品牌，其中部分品牌的崛起给不谙中国国情的跨国巨头们带来竞争压力。在中国的二三级市场已经产生了不少的商业奇迹，这两个市场的价值值得我们去关注！,二三级市场是否能够成为红蜻蜓品牌“做大”的沃土？,从市场特征来看，与一线市场相比，二线和三线市场则具有更多的相似性。1、二三线市场与一线市场存在消费观念、消费行为的差别。我国二三线市场基本上还处在比较强调产品的实际使用价值和物质利益，而不太注意产品的附加价值和精神享受的阶段，消费者重物质需要，轻文化、服务需要，重积累，轻消费。这与一线市场主要倡导的品牌消费不同。2、二三线市场在消费时间进度上与一线市场存在着差距。从市场营销运作的角度来看，二线市场和三线市场互动性强。二级市场和三线市场由于地理、人文等先天因素的一致性（或相似性）和市场运用资源等的共通性，在市场营销中二者具有千丝万缕的关系。在一个地区市所包括的二三线市场范围内，消费者的消费方式、风俗习惯等都比较接近，交通运输、人脉关系等也给运作这一区域市场带来便利。因此，企业在制定产品策略、价格策略、渠道策略、促销策略等方面，二三线市场关联性很强。,二三线市场与一线市场存在消费观念、消费行为的差别及二三线市场在消费时间进度上与一线市场存在的差距，预示着二三级市场蕴涵的消费潜力，为红蜻蜓品牌的发展提供了广阔的市场运作空间；相对于一级市场的品牌精细运作，目前中国二三级市场的运作呈现粗放式的特征！红蜻蜓需要把握的是如何打好市场“时间差”。,二、三级市场不利因素,1、市场消费的两级分化2005年6月，具国家有关部门的调查数据，中国的恩格指数（贫富差距指数）已经突破到0.4的警戒线，且这种差距在短期内将会进一步加大，这意味着中档产品消费需求将缩小，人们的消费近期内将向中高端或者转向低端消费的趋势。2、二、三级市场的渠道业态变化中国的商业业态在过去的20年的时间走过了欧美市场100年的道路，这导致中国商业业态的形态多元化，各种业态间的竞争激烈，渠道冲突加剧；在二三级市场以区域性为特征的新兴业态正处于最具有侵略性的时期。3、产品同质化、经营模式同质化由于制鞋企业是重营销而轻研发，是重眼前利益而轻长远利益，不注重科研开发，多以来样加工或者抄袭、拷贝为主，甚至在商业营销模式方面直接的翻版。,红蜻蜓在二、三级市场的优势,红蜻蜓品牌构架,红蜻蜓已经搭构起了一个依托“红蜻蜓”主品牌针对品类进行了初步的品牌细分延伸品牌构架；二三级市场在红蜻蜓品牌的主导下，“火辣辣、捷路、红蜻蜓儿童鞋”等可以形成有效的品牌合力。,未来的二三级市场消费潜力足够巨大吗？,麦肯锡全球研究院（MGI）研究人员收集了过去20年内的数据，综合宏观经济学/人口可变因素和中国居民收入和消费行为，预测了从2005年到2025年中国收入分配和消费模式状况，最新的研究报告指出：,中国将发展成为全球最大的消费市场之一，其背后的动力将来自新兴城市中产阶层；中国的消费规模将在2015年超过德国，2025年与日本匹敌，而消费支出按照平均购买力来算，仅次于美国！,在2005年2010年，增加的大部分将来自较低收入阶层；到2025，估计中国的城市中等收入及以上人口中大约67将来自如今的三类市场，这将意味着单单在三类城市中将有略低于4亿新增人口跨入中产阶层及富裕阶层。,贫困阶层（不足2.5万）,全球水准阶层（20万以上）,较高收入阶层（4万10万）,较低收入阶层（2.5万4万）,中国将在很长的一段时间内呈现：消费总量很高，但是在商品价格上相对较低的局面。,数据资料：2004中国统计年鉴,中国的消费潜力没有得到完全的释放在生产层面，中国经济过去的二十几年内以10的速度增长，但是在消费层面，中国经济尚未完全发挥潜力；中国消费的增长远远低于生产的增长，消费在全国的GDP中所占的比例从1995年的47跌至2005年的37。中国将成为最大的消费市场之一，但是人均消费依然比较落后。,社会总消费单位：千万/美元/年,人均消费单位：美元/年,数据资料：2004中国统计年鉴,二三类城市进入消费主流,随着收入在人口中呈现越来越大的多样性，其地域的多样性也日益提高；研究发现，城市收入增长始终领先农村收入的增长。但是随着城市收入的增长，这一增长形态越来越呈现分散化的趋势，目前收入增长更多来自传统一类市场以外的城市，在所谓二类、三类城市中，收入增长尤其迅猛。从2004年的研究报告中显示：二类城市可支配收入目前已经超过了一类城市群体，虽然一类城市的人均收入仍旧略高于二类城市，但是三类城市拥有3.1万亿的庞大市场，其规模大于一类城市和二类城市的综合,二三类城市进入消费主流：二三类城市的可支配收入增长迅速,到2025年，仅在三类城市中就有略低于4亿的新增人口跨入中产及富裕阶层，这一人群数量原超美国人口总和,数据资料：2004中国统计年鉴,三类城市与二类城市一起，其增长速度远远超过了一类城市,并不是所有的跨国公司都盯着中国的一级市场及一二类城市，许多跨国公司的重心早就转向三类城市拓展并谋求战略布局。,自上个世纪80年代中后期当麦当劳与肯德基在一二类城市呈现焦灼之势时候，肯德基针对中国改变它的加盟策略在三类城市中开设分店；三类城市的总数有620个之巨，每个城市的人口超过100万人，为肯德基的发展奠定了坚实的基础。,结论,二三线市场与一线市场存在消费观念、消费行为的差别及二三线市场在消费时间进度上与一线市场存在的差距，预示着二三级市场蕴涵的消费潜力，为红蜻蜓品牌的发展提供了广阔的市场运作空间；红蜻蜓在二、三级市场拥有六大优势：市场先发优势、适宜的配套资源优势、品牌认知度优势、稳固的渠道网络优势、品牌溢价能力、品牌构架优势中国将成为最大的消费市场之一，但是人均消费依然比较落后，中国的消费潜力没有得到完全的释放，中国将在很长的一段时间内呈现：消费总量很高，但是在商品价格上相对较低的局面。二三类城市具有巨大的消费潜力：二三类城市的可支配收入增长迅速；三类城市与二类城市一起，其增长速度远远超过了一类城市,第三部分：红蜻蜓战略决策建议,回顾红蜻蜓的成功，我们发现带有明显的“温州模式”，也许这种模式在企业发展的初期，在市场竞争的初级阶段是成功的，但是随着竞争的升级，脱离开温州地域的比较优势后，我们明显的感觉到“温州模式”的局限性，在企业发展积累到需要“质变”的时候，这种模式已经制约了红蜻蜓品牌的发展！,红蜻蜓品牌定位上移后，将直接面临来自高端品牌（如百丽）的竞争压力。与此同时，温州的许多知名鞋类品牌近几年来也都在将市场重点上移，奥康、康奈、意尔康、蜘蛛王等也在上移，许多三线品牌迅速填补了红蜻蜓等品牌定位上移后在三四级市场留下的空间；市场格局呈现“上压下顶”的局面。,红蜻蜓在强攻一级市场受阻后，在二三级市场呈现的水平扩张的态势，总体销售虽然上升，但是利润比前三年明显下降，折射出二三级市场的竞争状况越发激烈；处理不好将出现：“高不成、低不就”迫使红蜻蜓品牌边缘化，红蜻蜓可能被压缩在一个狭小的既没有更多销售份额也没有更多利润的市场地带。,“在战略上，最漫长的迂回道路，常常是达到目的地最短的途径。”哈特（英国）,红蜻蜓战略二步曲,第一步：先基于二三级市场做大,第二步：后进入一级市场做强！,误区：做高端产品才是做品牌,中国的企业对打造中高端品牌，尤其是高端品牌的兴趣更大，认为做高端产品才是做品牌；品牌空间是三维的，由于思维的定势，决策者们容易进入一维的思考误区：认为做品牌只有单向向上发展，容易忽略了品牌的横向扩张及向下延伸；面对中国市场国内需求的现状，在企业不具备系统配套资源的条件下“做强”将会伤筋动骨，如果能够顺应时势在相适应的市场韬光养晦，不盲目的冒进，方能达到厚积而薄发的目的。,可以预见到将来的市场将是进口/合资品牌与本土品牌的决战，红蜻蜓决策者们也清楚这一点，而红蜻蜓在进口/合资品牌的大举进攻下，面对的将是一场品牌“持久战”。,军事战略家克劳维茨强调：积极防御这种作战形式就其本身来说比进攻这种作战形式强。,红蜻蜓建立防御优势,红蜻蜓不能一味的进攻，也应该及时调整战略：在二三级市场采取主动防御战略：深挖洞：做好深广度分销广积粮：占有绝对的市场份额缓称王：不过早浪费企业资源与强势品牌正面竞争,基于这样的战略思考，红蜻蜓应该尽快完成“巩固战略平台抢夺二个资源”,巩固平台：二三级市场重要的战略地位,一级市场,三级市场,二级市场,四级市场,战略制高点,战略平台（地带）,进,退,红蜻蜓通过盘踞二三级市场抢占该级市场的制高点并建立品牌广泛的战略纵深，有了这个战略平台，“进”可集中优势兵力强攻一级市场，“退”可伺机俯冲四级市场。,在二三级市场，红蜻蜓有着更为广阔的发展空间；二三级市场，实质也已经成为了“红蜻蜓”销量及利润的主要来源；失去二三级市场的支持，红蜻蜓在一级市场做强的“战略梦想”也将难以为继。另：红蜻蜓品牌针对一级市场则采取以建形象为目的策略，实现“上建形象、下跑销量”，在有战略意义的重点市场上，要采取坚决的“集中资源打歼灭战”，避免在过长的战线上分散红蜻蜓的资源，红蜻蜓在一级市场必须走集中资源、分步开发之路。,红蜻蜓：中高形象，中低价格,打造国内销量最大的品牌！,“从量变到质变”提升品牌影响力,战略要点：二个资源抢夺抢占日渐稀缺的渠道资源改变单一的渠道策略及模式，采取多种渠道组合。例如：专卖店（自营/加盟）社区店集成店抢占创新品类资源依托产品（概念）创新抢占品类资源，在竞争激烈的红海中开辟蓝海；,抢占一级市场打造高端品牌依托现有的红蜻蜓品牌没有优势，红蜻蜓仍然可以通过打造全新独立品牌的占位策略，为红蜻蜓品牌赢得在这一级市场战略空间！,洞察一级市场消费者的认知，我们可以看到：提升高档品牌的价值感，国际化的品牌背书几乎已经成为高档品牌的“套路”；包括许多一线品牌在内的“国际品牌、中国制造”，也成为业内普遍采用且已被消费者接受的成熟经营模式。我们在努力希望提升红蜻蜓档次的同时，应该遵循以上的成功的经营模式，淡化本土尤其是温州地域的品牌特征，采取“以夷制夷”策略，通过购买（或者代理OEM）国外品牌，放弃红蜻蜓前期的品牌经验，以全新的独立品牌运作一级市场。,重要提示品牌不只是一个美丽的名称，品牌也不是一个安全的保险箱，她的价值就象一棵站在风雨之中的树长盛不衰的成功品牌，需要长远的规划和连续不断的运作策略！,技术数据,受访者资料,谢谢！,