全面预算管理培训1

,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,2004,年,8,月,26,日,全面预算管理培训,*控股集团,何谓全面预算管理？,全面,预算,管理,全员,全方位,全过程,事先算账,是一种管理手段,全面预算管理是利用全面预算对企业内部各部门,/,各单位的各种财务及非财务资源进行分配、控制、考核，以便有效地组织和协调企业的筹资、投资、生产经营活动，并达成企业既定目标。,全面预算管理组成部分,六大组成部分,全面预算管理的构成,预算的构成：业务预算与财务预算的结合,年度业务预算,存货预算,项目资本预算,预算资产负债表,收入预 算,预算损益表,现金预算,税金预算,采购预 算,资本预算年度影响,成本预 算,长期投资及收益预算,固定资产预算,期间费用预 算,年度资本预算,年度财务预算,研发费用预算,全面预算管理操作流程,成立预算管理委员会,明确企业战略,依战略目标确定短期或年度的预算方针和预算目标（定盘子）,确定预算方针和预算目标,编制预算,将年度预算目标具体化并分解到各预算单位,编制预算草案,预算协调,预算复议,预算审批,预算控制,预算修订,预算考评与分析,重在执行,要有一定的程序，并以制度为保证,必要环节,站在市场角度,从企业总体和长远目标出发,考核指标应定性和定量结合，绝对和相对结合，局部和总体结合,预算目标的确定,以资本预算为重点,以销售预算为核心,以成本预算为核心,以现金流为核心,市场进入期,市场成长期,市场成熟期,市场衰退期,企业发展阶段,不同发展时期战略决定不同的预算管理重点,预算目标的确定（续）,不同层级的战略重点决定不同层级的预算目标,集团层面,分部层面,部门或作业层面,主体,主要任务,预算目标,衡量指标,通常是董事会,负责制定公司战略决策,确定企业宗旨和目标,划分主要经营领域,配置资源,较宏观和全面,市场增加值经济增加值,通常是事业部或分公司,将集团目标和发展方向具体化,相对具体,投资报酬率,剩余收益,部门或作业中心,通过制定本部门或作业战略，以适应集团战略和业务竞争战略要求,局部的,具体的,贡献毛利,资本预算,销售预算,生产预算,存货调整,直接材料预算,制造费用预算,经营目标,销售费用预算,管理费用预算,产品成本预算,筹资预算,损益表预算,现金流量表预算,资产负债表预算,财务费用预算,直接人工预算,预算编制应按先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行。,预算编制流程图,企业发展战略,经营目标下达,：,预算委员会将预算目标分解下达到各预算执行单位,资本预算制定,：,董事会根据年度经营目标，确定与其相配套的投资计划，包括：企业购并计划、扩大现有生产能力的基建、设备投资等,销售预算制定,：,销售部门根据企业的年度经营目标，在客观估计未来市场,(,包括已取得订单情况,),及企业自身生产能力的前提下，合理确定产品销售结构、销售单价，最终确定收入预算。另外根据市场及历史情况，制定出相应的销售政策,(,重点客户信用管理及赊销政策,),生产预算制定,：,生产部门根据销售计划及库存商品的情况，确定各产品当期的产量，进而制定相应的生产计划。生产预算具体包括：直接材料预算、直接人工预算和制造费用预算等。,预算编制流程,采购预算制定,：,采购部门根据生产预算确定的直接材料预算、其他非生产用材料及库存材料的情况，确定材料的采购数量，同时根据市场及主要供应商的情况合理确定材料采购价格，制定出企业的采购计划及支付政策,费用预算制定,：,销售费用,应由销售部门根据销售计划、销售政策及上年实际情况制定出销售费用预算；,管理费用,应由各职能部门根据各自年度工作计划及上年实际情况，自行制定部门费用预算；,财务费用,由财务部根据融资计划及上年实际融资情况,(,借款余额等,),编制财务费用预算,融资预算制定,：,财务部综合企业销售回款、采购支付、投资支出、费用支付及上年企业资金余额情况，平衡资金需求，确定融资计划,现金预算制定,：,财务部根据销售预算的回款、采购预算的支付、投资计划及付现费用预算及筹资预算制定企业现金预算,预算报表制定,：,财务部根据以上各项预算编制预算损益表、资产负债表和现金流量表,预算编制流程（续）,企业的战略发展规划,企业的,历史,经营数据,未来,市场的客观预测,企业,自身,的营运能力,编制依据,编制方式,自上而下方式,自下而上方式,上下结合方式,适用于业务单一、业务稳定的企业,适用于资本型的控股集团，由集团总部提出责任目标，由子公司确认预算责任,普遍适用,保证总部利益和集团战略发展需要,提高子公司的主动性，体现分权管理,按统一、明确的标准分解目标，体现公平、公正的原则，能较充分挖掘子公司的潜能，提高积极性,权力高度集中，不利于子公司自身管理主动性和创造性的发挥,可能引发管理失控，子公司宽打窄用，不利于盈利潜能的最大发挥,工作量较大，时间跨度长，效率相对较低,方式,适用范围,优点,缺点,编制方法,弹性预算,弹性预算,是指按照预算期内可预见的多种业务量而编制的、能够适应不同业务量情况的预算。,编制方法,零基预算,1.,确定预算决策单元,2.,编制预算方案,3.,进行成本效益分析，排列优先顺序,4.,分配资源，落实预算,5.,检查预算执行情况,零基预算的操作步骤：,零基预算,即是以零为基础的预算,编制方法,滚动预算,滚动预算,是指将预算期始终保持一个固定期间、连续进行预算编制的方法。,预算审批流程,预算部汇总初审,预算委员会审议,董事会批准预算,预算部,预算单位,预算委员会,董事会,上报预算草案,批准预算,预算协调,上报预算方案,下达预算,呈交预算总草案,预算编制,审批流程,预算控制,监控重点,对采购环节的监控,对生产环节的监控,对销售环节的监控,对成本、重点费用的监控,对现金流量的监控,预算修订流程,预算修订申请,预算修订审议,预算修订批准,主管领导,预算单位,预算委员会,董事会,报请预算修订事宜,批准预算修订,同意或驳回申请,上报预算修订申请,下达预算修订通知,呈交预算修订申请,预算修订的审批权限：,(1),预算修订不影响预算目标的，由预算委员会批准即可；,(2),预算修订直接影响预算总目标的，由预算委员会报董事会批准。,预算修订,修订流程,预算分析主体,(1),预算执行部门,(2),预算管理部门,预算分析程序,差异计算：,(1),费用差额；,(2),数量差异；,(3),价格差异；,差异原因：,(1),内部工作效率原因,(2),外部因素变动原因,(3),明确责任主体,(4),改进措施及建议,预算部,预算执行单位,预算委员会,上报执行报告,下达意见,呈交预算总执行报告,预算控制,预算分析,预算考评基本原则,1,、可控性原则,2,、风险收益对等原则,3,、总体优化原则,4,、分级考评原则,5,、公平、公开原则,预算考评基本程序,1,、收集资料,2,、分析差异原因,3,、分清责任归属,4,、实施奖惩,预算部,预算单位,预算委员会,上报预算执行报告,实施奖惩,呈交预算考核报告,人力资源部,批准预算考核报告,预算考评,预算报告框架,3,、材料采购预算,A,、各种材料的期末库存额度,B,、各种材料的市场状况及采购价格的确定依据,C,、各种材料供应商及付款政策,4,、人力资源模块,A,、公司总人数及部门分布,B,、公司人员变动状况,C,、工资政策及福利政策,5,、费用模块,A,、公司组织机构及费用归属,B,、管理费用中费用项目的预算依据,C,、营业费用中费用项目的预算依据,第一部分 前言,第二部分 全面预算内容及说明,1,、销售（营业）预算,A,、公司的销售策略及促销政策,B,、各类产品的市场状况分析及销量确定依据,C,、各类产品的价格变动趋势及价格确定依据,D,、公司的销售回款政策及制订依据,2,、生产预算,A,、各类产品的生产能力和更新改造计划,B,、各类产品的消耗定额,C,、各类产品的期末库存额度,D,、制造费用中的项目类别及编制依据,E,、制造费用的分摊标准,预算报告框架（续）,9,、筹资模块,A,、借款额度、借款单位及借款利率,B,、债券发行计划及审批文件,C,、股权筹资计划及审批文件,第三部分,全面预算报表简要分析,第四部分,管理建议及改革措施,第五部分,本次预算风险提示,第六部分 全面预算报表体系,6,、税务模块,A,、公司所交税种的税务政策,B,、公司所交税种的税收优惠政策,7,、其他业务收入模块,A,、其他业务类别,B,、其他业务数量、定价预算依据,8,、投资模块,A,、公司投资计划（包括固定资产、长期投资、短期投资）,B,、投资项目可研报告,C,、投资项目施工进度,D,、投资收益预算依据,