虚拟运营商竞争策略剖析德勤.ppt

德勤科技、传媒、电信行业卓越中心德勤视角系列报告2013年第2期,虚拟运营商,竞争策略剖析,虚拟运营商竞争策略剖析,2,德勤科技、传媒、电信行业卓越中心DeloitteTechnology,Media,TelecomCenterofExcellence德勤中国科技、传媒及电信行业卓越中心（TCOE）是中国第一家由国际知名的会计和咨询机构在中国成立的针对科技、传媒及电信（TMT）行业的卓越中心，是德勤在全球范围内继北美和欧洲之后成立的第三个区域性的专门针对TMT行业的卓越中心。TCOE的愿景和宗旨是：汇集德勤在TMT行业多年的服务经验，从全球视角出发，立足中国本地市场，组建以强大的全球行业专家、全球行业研究顾问、中国本土专业研究团队为一体的智囊和研究团队，为中国TMT行业的服务提供商、上下游企业、行业主管和监管部门提供具有前瞻性的领先的思维和理念。,目录,一、全球MVNO现状二、MVNO经营战略三、MVNO成功的关键因素分析作者德勤大中华联系方式,1391214,资料来源：COLEAGOConsulting,一、全球MVNO现状2013年5月17日，工信部发布关于开展移动通信转售业务试点工作的通告，允许民企经营移动通信转售业务。这一通知预示着，中国电信市场很快会有移动虚拟运营商（MobileVirtualNetworkOperator,下文简称MVNO）进驻。MVNO的发展以电信市场以及电信业务的逐步开放为背景。随着电信行业的不断成熟，细分市场的需求越来越明显，而各国电信行业通常由几家电信运营商垄断经营，很难照顾到各个细分市场的需求。这给虚拟运营商带来生存的空间。MVNO自身并不建设实体移动网络，而是从实体移动网络运营商那里租用网络，来经营语音、短信、数据等通信业务。据工信部数据，2012年，我国电信业务收入达1.08万亿元，以全球市场虚拟运营商3%的平均市场占率来计算，未来中国移动通信转售业务市场空间约有300亿元规模1。MVNO上世纪90年代末起源于欧洲。开放的西欧电信市场为MVNO的发展提供了良好的外界条件。2000年开始，西欧、北美引领全球MVNO市场发展的,第一波浪潮，目前已经步入寻求新价值增长的成熟期；2005年开始，MVNO在亚太地区的增长呈追赶之势，开始领衔MVNO第二波发展浪潮。截至2013年5月，全球MVNO总数量达到1207家，其中欧洲有723家，亚太地区为197家，而北美地区为174家2。1,12.资料来源：德勤根据PrepaidMVNO网站数据统计。,2005,2003,2004,2006,2007,2008,2009,2010,2011,2012,2013,虚拟运营商竞争策略剖析,2,60%,16%,14%,5%,4%,图1：2012年全球MVNO数量及分布1%,欧洲:723,亚太:197北美:174独联体:61,中东:43,2%1%0%资料来源：COLEAGOConsulting德勤预测，未来三年全球移动虚拟运营的增长将主要出现在新兴国家。中国市场对MVNO的开放将继续引领亚太地区成为全球MVNO未来增长点。然而，在MVNO所占市场规模方面，亚洲市场相较于西欧、北美市场，还将保持5%左右的差距。,6%5%4%3%,拉美:9资料来源：德勤根据PrepaidMVNO网站数据统计,May2013从虚拟运营商的发展规模来看，西欧和北美的MVNO发展比较成熟，占据整体市场份额的710%左右，而全球其他市场的规模较小，整体用户市场份额仅占3%.图2：全球MVNO市场份额10%9%8%7%,西欧和北美全球其他市场全球平均,资料来源：德勤根据PrepaidMVNO网站,资料来源：AC尼尔森。,二、MVNO经营战略MVNO自身不拥有实体网络，他们从移动运营商那里租用网络，提供电信相关服务。这一先天条件决定MVNO的经营战略将成为其制胜的关键，否则，他们是无法在移动运营商这一强势的竞争与合作伙伴身边分得一杯羹的。MVNO都有哪些经营战略？德勤挑选了国际MVNO发展的几个经典案例来进行深入剖析。案例一：维珍集团在印度提供的MVNO服务维珍（Virgin）集团是英国最大的私营企业之一，旗下有近200家公司。经营业务内容涉及飞机、火车、软饮料、音乐、假日休闲、汽车、酒类、出版物以及新婚服饰等。1999年底，维珍集团和英国one2one电信公司按1:1的比例成立VirginMobile，以MVNO的模式进驻电信市场，并在短短七个月内发展了30万客户。其后，维珍集团在澳大利亚、新加坡、北美、南非、南美、印度等地与当地移动运营商展开合作，成为虚拟运营商成功典范。维珍集团的目标用户群体是15-30岁的年轻人。对于年轻人来说，维珍品牌代表的是时尚、活力和完备的服务享受。在印度，25岁以下的年轻人占了整体人口数量的50%2。由于目标人群的契合，印度是维珍集团推广其各类产品的最佳目标市场之一。,由于印度法律禁止外资直接经营移动虚拟网络，2008年维珍集团与印度第二大CDMA运营商TataTeleservices签署特许经营协议成立VirginMobileIndiaLtd公司，各占一半股份成立合资公司。该公司于当年3月推出VirginMobile品牌，定位为印度“第一项专门针对年轻人的全国移动服务”，并提供印度最低的预付费方案。VirginMobile推出后一年，在品牌受众中的认知度就已经接近90%2。VirginMobile总裁柯麦克指出：作为一个虚拟移动电话公司，我们会向传统网络运营商购买移动通信的通话时间，再以维珍移动的品牌提供电信服务。我们的全部投资都用来提供客户服务，这同其它电信商大部分投资用来建设电信网络不同。3,2数据统计。3,虚拟运营商竞争策略剖析,4,VirginMobile利用其母公司的内容及品牌优势，很轻易的就将其提供的服务与普通的通信服务区分开来。VirginMobile强调的服务理念是：“这不仅仅是一部移动电话”。VirginMobile与母集团的航空公司、旅游业务公司、音乐业务公司等相互合作，捆绑销售，为年轻电信用户提供不同优惠与配套服务。一旦成为VirginMobile的客户，就可以通过电话，享受到诸如购物、旅游、订票与客房预定等多种服务。在VirginMobile上预定维珍集团提供的旅游服务可以享受10的优惠，通过手机还可以购买和租借Virgin唱片零售店的录像带和DVD。在某种意义上，VirginMobile不再仅仅只是一个通讯工具，而是Virgin集团整合各种服务的一个终端。此外，VirginMobile在营销手段方面也传承了维珍集团一贯的特立独行的风格。例如，它设定的来电有奖计划（GetPaidforIncoming）计划，给予用户来电积分奖励。对于用户来说，接电话就可以“赚钱”。VirginMobile还举办了一个网络竞赛，促使用户参加VirginMobile电视广告的评选活动，共有1800万人（占印度互联网用户总数的一半）参加了此次活动。”VirginMobile高度细分的品牌战略以及与众不同的营销策略吸引了众多年轻客户，大约70的年轻人放弃其他移动服务供应商，改投VirginMobile。VirginMobile充分利用维珍的品牌优势，加强与母集团旗下其他品牌的深入合作，借用成熟品牌资源，为自身的用户提供特色化服务。VirginMobile的电话终端整合了维珍集团旗下的各种服务，实现了维珍品牌下多重业务的高效协同和相互促进。同时，不同业务的交叉销售提升了客户的粘性，维珍不同子品牌的合力集群也成为吸引新用户进驻的筹码。,5,像家乐福这样已经拥有良好的销售渠道，庞大的用户群体的企业在进驻MVNO时有明显的先天优势。家乐福通过制定相应的忠诚用户计划，将电信行业和它自身的零售业务进行正向关联，有效强化的用户粘性，并通过点数转化实现了电信与零售业务的相互拉动。,案例二：家乐福进军中国台湾移动通信市场,2006年2月，家乐福与荷兰电信运营商KPN合作，在比利时展开虚拟运营业务。家乐福的虚拟运营业务随后在多个国家相继展开：2007年6月，家乐福与Vodafone合作进入意大利、2008年11月与中华电信合作进入中国台湾。,家乐福发展MVNO的主要策略是着重于挖掘现有客户的消费潜力，将营销成本，尤其是新增客户成本保持在最低限度。,以家乐福在中国台湾的发展为例，家乐福电信有预付卡与月付型两种套餐方案。同时还将电信业务与零售业务进行捆绑，用户若同时申办家乐福超市“好康卡”，则有双向回扣的优惠。购物累积的好康卡点数可冲抵网内通话分钟数，家乐福电信账单金额也可累积成“好康卡”点数，以冲抵消费购物。,当家乐福将零售与电信业务相互捆绑之后，无论是零售用户群体还是电信用户群体的忠诚度都有明显的提升。购物时，消费者会首选家乐福而不是沃尔玛或者其他的连锁超市；购物消费的积分作为电话充值积分后，消费者将会锁定家乐福电信的服务；打电话获得的超市积分点数又会成为再次去家乐福连锁超市购物的理由。,此外，家乐福遍布各地区的门店以及每家门店的固定的客流量将家乐福电信的销售和推广成本降至最低。家乐福的成功展示了拥有固定销售渠道和庞大用户群体的企业在MVNO市场的巨大潜力。,虚拟运营商竞争策略剖析,6,案例三：ESPN进驻MVNO的失败2005年末，ESPN租赁美国电信运营商SprintNextel网络，推出了自己的手机服务品牌ESPNMobile进驻MVNO市场。ESPN市场定位是借助自己在体育内容提供方面的优势，为订阅者提供体育新闻、比赛的实时比分、最佳集锦和比赛视频，让用户通过ESPN的手机随时随地关注体育赛事，以此锁定细分市场内的特定用户。2005年11月1日开始，ESPN与零售商百思买合作开始销售ESPN手机，同时通过网络销售和电话销售开始扩大市场。然而，在ESPNMobile投入了近1.5亿美元，7个月后，它仅仅只发展了3万用户，远远达不到至少拥有50万用户才能保持收支平衡的要求。2006年12月，MVNOMobileESPN不得不宣布关闭。造成ESPN失败的主要因素是，拓展新用户群体时营销策略失败，为专有服务内容付费过高。用户要想得到ESPN的移动服务，首先必须花199美元购机，接着每个月还为额外内容交纳从35美元到225美元不等的费用。这种过高的要求让很多用户望而生畏。来自研究公司Brandimensions的报告显示，1900名受访消费者中有60的人出于对以上因素的畏惧而放弃订制ESPN服务。此外，ESPN在传统销售渠道的投入不足，而其线上销售途径的宣传也缺乏特色。这些原因导致ESPN未能在短时间内获得足够的定制用户，收支难以达到平衡，因而在MVNO市场铩羽而归。ESPN虽然在体育内容提供方面有丰富的资源，同时也凝聚了特点鲜明的目标用户群。然而所提供的内容服务从赛事比分到视频剪辑，并没有达到使足够消费者愿意额外付出费用的地步。ESPN进入市场的初期定价策略和营销策略没能够提供用户足够的转网动力，导致其进驻MVNO市场失败,7,除了上述利用品牌优势或是渠道优势进驻MVNO市场策略之外，还有一些企业会选取特定的小众用户群，精准定价，实现差别化服务,例如，以新移民为主要目标用户的LebaraMobile公司由三位在英国的斯里兰卡移民创建。它在欧洲多个国家租用沃达丰的网络，为经常需要拨打国际电话的移民、外派工作人员、留学生等少数用户群体提供服务。它以低廉的国际通话费用为主要卖点。由于目标群体明确，促销手段明确，Lebara在少数群体中的用户忠诚度很高。,最后，电信行业内部一些固网运营商虽然自己不构建移动业务网络，但是他们借助自身在电信行业经验的积累以及已有用户的积累，通过租用其他运营商的移动业务网络，以优惠价格提供四网融合的服务，绑定用户资源。典型的案例是ONO和TELE2公司。,Tele2和ONO作为MVNO的优势主要在于本身就是电信运营商，拥有自己的电信基础设施和固定的用户群。在虚拟移动网络市场开放后，它们以优惠价格提供四网融合的服务，绑定用户资源。同时，由于他们在电信行业已经积累了多年的运营经验，可以将MVNO的计费、日常运维等费用支出降至最低。与其他行业进驻MVNO的企业相比，他们的比较优势非常明显。,案例四：ONO公司借助MVNO实现四网融合,ONO公司成立于1998年，是一家西班牙的宽带通信公司，为住家客户提供电话、电视以及网络服务。在这一领域，它拥有370万份服务合约和超过600万的用户。ONO在已有的基础设施的基础上，推出最新一代电缆基础设施，使用户可以享受ONO提供的电视、电话和互联网三位一体的服务。截至2002年底，ONO的用户中已有1/3的家庭使用它的集电视、电话及互联网于一体的服务。2006年2月，西班牙移动市场开放后，ONO与Telefnica合作，成为第四家提供固定电话、移动电话、互联网和电视四网融合服务的运营商。,虚拟运营商竞争策略剖析,8,德勤根据国际MVNO实际运营的典型案例分析，将MVNO按照经营战略分为四种类型（参见图3）。图3：MVNO四种典型市场策略资料来源：德勤企业咨询团队整理,三、MVNO的成功关键因素德勤认为，MVNO的成功有以下三大关键要素：第一、进驻企业拥有一定的优势资源。回顾世界MVNO市场演化的历程，成功经营MVNO的企业通常具备以下的资源优势之一：,1.2.3.,有良好的销售渠道：国际MVNO市场中，家乐福、沃尔玛、Tesco等零售商都有成功的先例，例如：TescoMobile在英国和爱尔兰，家乐福在欧洲和中国台湾，沃尔玛在美国。分析其成功要素，这些零售商自身拥有良好的零售渠道，在拓展MVNO的新客户时，能将营销和服务成本降到最低。而对于MVNO这样的服务，初始用户的获得是拓展市场最为困难的一步，专业的零售商让这一难题迎刃而解。强大的品牌优势：一些品牌本身有具有很极强的力量，这些品牌在他们的目标人群中有极强的号召力，例如维珍集团和迪士尼集团。这些品牌可以充分利用自身的优势在目标人群中用较低的成本吸引新用户的进驻，同时使用品牌特有的营销售手段和同一品牌旗下其他产品的捆绑销售，增加消费者的忠诚度。运营商的自身资源：一些电信运营商在进驻新的市场的时候，为了节省成,本和规避当地的政策限制，可以通过MVNO租借移动网络经营移动业务。由于他们本身有丰富的电信运营经验，也在宽带或广电业务方面有固定的用户群，所以在拓展新的MVNO市场时有明显的优势。值得一提的是，2013年1月，中国电信与英国移动运营商EverythingEverywhere(以下简称“EE”)达成合作协议。中国电信将利用EE的移动虚拟网络集成商(MVNA)Transatel，使用自己的品牌向英国境内的用户开展营销。这一合作协议预示着中国电信运营商也开始试探以MVNO的形式在海外拓展业务。9,虚拟运营商竞争策略剖析,10,4.,内容优势：拥有较多的内容资源，可以通过MVNO捆绑移动业务和内容,进行销售，比如Universal和ESPN。UniversalMusicMobileFrance是Universal集团在法国建立的MVNO。它将Universal丰富的音乐资源以免费下载的套餐合约方式，将内容资源与MVNO提供的服务有效捆绑，通过内容服务凝聚的已有用户，以扩大作为MVNO的市场份额。第二、MVNO需要有明确的营销策略定位，将自己的服务与电信运营商能够提供的服务区分开来。纵观全球已有的MVNO的目标群体，几乎涵盖了各种颇具特色的用户群体（如表1所示）。表1：全球MVNO服务细分市场汇总,MVNO名称VirginMobileTracFoneVanco高通LifeCommToubatelKarma、NetZero、FreedomPopSimyo（KPN在荷兰、德国、比利时、西班牙运营的MVNO）,目标用户35岁以下低端收入群体，年轻用户西班牙语人群跨国公司用户以4065岁人群为主的医疗应用群体穆斯林用户群移动互联时代，对移动数据业务需求量很大的用户价格敏感的低收入人群,11,MVNO的实践证明，深层次挖掘特定用户的特定需求，将电信业务和自身的业务高度融合，推出创新的产品业务包，避免和电信运营商的直接价格战争，才能够赢得一定的生存空间。,第三、在短时间吸引大量的初始用户进驻网络。如果未能在进入市场初期迅速拓展市场，后期很难有大的突破。,通常来说，和移动网络运营商相比，MVNO的固定成本投资较少。MVNO的固定成本占总成本的25%左右，而实体网络运营商的固定成本占75%。此外，国际MVNO市场中，从零售业、娱乐业、制造业到电信业等几乎各行各业都有不同的MVNO的参与者进入。,从欧洲北美发展规律看,移动虚拟运营的起步期一般在5年左右，一旦MVNO的市场开放，新的MVNO将大规模涌现，高峰期后行业内部开始优胜劣汰，少部分具有竞争优势的MVNO将留存下来。从这一点上来说，MVNO的发展和互联网企业的发展有类似之处，在每一个细分领域的赢家只有一个。,对于普通用户来说，加入MVNO的服务面临着换号与转网的问题。在进入市场初期，如果MVNO未能给潜在用户足够的理由放弃已选择的运营商，并给足够的补贴以弥补其转换成本，将很快丧失对潜在用户的吸引力。未来，随着新的MVNO的不断涌现，如果未能短时期内吸引足够用户的加入，降低运营成本，MVNO将会必然遭到市场的淘汰。,虚拟运营商竞争策略剖析,12,作者周锦昌WilliamChou德勤中国科技、传媒及电信行业（TMT）主管合伙人DeloitteChinaTMT,IndustryLeader,德勤中国创投规划,主管合伙人,DeloitteChinaVCProgramLeader,中国投资协会创业投资专业委员会,副会长,VentureCapitalAssociationofIACViceChairman邮箱：wilchou周锦昌先生是德勤中国科技、传媒及电信行业的主管合伙人，同时也是教育行业以及德勤中国VC联盟的主管合伙人,周先生同时担任AAMA亚杰商会摇篮计划的第7期导师.周先生拥有超过25年的会计、审计和咨询经验，他领导跨部门的团队关注行业变化的需求；负责本事务所的经营策略、行业的调研，并为客户提供专业的服务。同时他还参与德勤全球的业务，现为德勤全球TMT执行委员会成员；同时周先生也是德勤中国董事会成员。孟昭莉ZhaoliMeng德勤中国科技、传媒及电信行业(TMT)卓越中心负责人,DeloitteChinaTMT,CenterofExcellence,1,专家顾问团队,侯珀PoHou,德勤管理咨询合伙人,DeloitteChinaManagementConsultingLeader邮箱：pohou,侯珀先生是德勤管理咨询公司合伙人，负责科技、传媒和电信行业咨询业务。从事管理咨询的15年间，侯先生服务于电信运营商、传媒制作、广告公司、通信设备制造商、软件公司和互联网服务公司，服务内容涉及增长战略、兼并和收购、运营管控、组织架构设计。加入德勤之前，侯先生曾就职于麦肯锡公司和OliverWyman公司。,高志麟JackGau,德勤.摩立特北京办公室合伙人,PartneratMonitorDeloittebasedinBeijing邮箱：jagau,高志麟博士是德勤.摩立特北京办公室合伙人。他帮助北美、欧洲、亚洲的客户公司从根本上提升战略、业务流程、创新、领导力和组织架构。他在多个行业拥有丰富的咨询项目经验，包括通讯、电子、高科技、汽车、工业产品、化工和私募等。他获得哈佛大学计算机科学博士学位和沃顿商学院MBA学位。加入德勤之前，高博士曾就职于麦肯锡公司(美国)和埃森哲(中国)。,1,德勤大中华联系方式,北京德勤华永会计师事务所（特殊普通合伙）北京分所中国北京市东长安街1号东方广场东方经贸城德勤大楼8层邮政编码：100738电话：+86(10)85207788传真：+86(10)85181218成都德勤咨询(成都)有限公司中国成都市人民南路二段1号仁恒置地广场写字楼34层3406单元邮政编码:610016电话：+862862102383传真：+862862102385重庆德勤咨询(重庆)有限公司中国重庆市渝中区解放碑民权路28号英利国际金融中心33层8单元邮政编码：400010电话：+862363106206传真：+862363106170大连德勤华永会计师事务所（特殊普通合伙）大连分所中国大连市中山路147号森茂大厦1503室邮政编码：116011电话：+86(411)83712888传真：+86(411)83603297广州德勤华永会计师事务所（特殊普通合伙）广州分所中国广州市天河路208号粤海天河城大厦26楼邮政编码：510620电话：+86(20)83969228传真：+86(20)38880119/0121杭州德勤商务咨询（杭州）有限公司中国杭州市教工路18号欧美中心企业国际A区605室邮政编码：310013电话：+86(571)28111900传真：+86(571)28111904,哈尔滨德勤管理咨询(上海)有限公司哈尔滨分公司中国哈尔滨市南岗区长江路368号开发区管理大厦1618室邮政编码：150090电话：+86(451)85860060传真：+86(451)85860056香港德勤关黄陈方会计师行香港金钟道88号太古广场一期35楼电话：+(852)28521600传真：+(852)25411911济南德勤咨询（上海）有限公司济南办事处中国济南市泺源大街150号济南中信广场A座十层1018单元邮政编码：250011电话：+86(531)85181058传真：+86(531)85181068澳门德勤关黄陈方会计师行澳门殷皇子大马路43-53A号澳门广场19楼H-N座电话：+(853)28712998传真：+(853)28713033南京德勤华永会计师事务所（特殊普通合伙）南京分所中国南京市汉中路89号金鹰国际商城11层邮政编码：210029电话：+86(25)57908880传真：+86(25)86918776上海德勤华永会计师事务所（特殊普通合伙）中国上海市延安东路222号外滩中心30楼邮政编码：200002电话：+86(21)61418888传真：+86(21)63350003,深圳德勤华永会计师事务所（特殊普通合伙）深圳分所中国深圳市深南东路5001号华润大厦13楼邮政编码:518010电话：+86(755)82463255传真：+86(755)82463186苏州德勤商务咨询（上海）有限公司苏州分公司中国苏州市工业园区苏惠路88号环球财富广场1幢23楼邮政编码：215021电话：+86(512)62891238传真：+86(512)67623338/67623318天津德勤华永会计师事务所（特殊普通合伙）天津分所中国天津市和平区南京路189号津汇广场写字楼30层邮政编码：300051电话：+86(22)23206688传真：+86(22)23206699武汉德勤咨询（上海）有限公司武汉办事处中国武汉市建设大道568号新世界国贸大厦38层02号邮政编码：430022电话：+86(27)85266618传真：+86(27)85267032厦门德勤咨询(上海)有限公司厦门办事处中国厦门市思明区鹭江道8号国际银行大厦26楼E单元邮政编码：361001电话：+86(592)2107298传真：+86(592)210725,关于德勤全球Deloitte（“德勤”）泛指德勤有限公司（一家根据英国法律组成的私人担保有限公司，以下称“德勤有限公司”)，以及其一家或多家成员所。每一个成员所均为具有独立法律地位的法律实体。请参阅,作为其中一所具领导地位的专业服务事务所，我们在大中华设有21个办事处分布于北京、香港、上海、台北、重庆、大连、广州、杭州、哈尔滨、新竹、济南、高雄、澳门、南京、深圳、苏州、台中、台南、天津、,武汉和厦门。我们拥有近13,500名员工，按照当地适用法规以协作方式服务客户关于德勤中国在中国大陆、香港和澳门，我们通过德勤关黄陈方会计师行和其关联机构包括德勤华永会计师事务所（特殊普通合伙），以及它们下属机构和关联机构提供服务。德勤关黄陈方会计师行为德勤有限公司的成员所。早在1917年，我们于上海成立了办事处。我们以全球网络为支持，为国内企业、跨国公司以及高成长的企业提供全面的审计、税务、企业管理咨询和财务咨询服务。我们在中国拥有丰富的经验，并一直为中国会计准则、税制以及本土专业会计师的发展作出重大的贡献。在香港，我们为大约三分之一在香港联合交易所上市的公司提供服务。本文件中所含数据乃一般性信息，故此，并不构成任何德勤有限公司、其成员所或相关机构(统称为德勤网络)提供任何专业建议或服务。在做出任何可能影响自身财务或业务的决策或采取任何相关行动前，请咨询合资格的专业顾问。任何德勤网络内的机构不对任何方因使用本文件而导致的任何损失承担责任,