企业质量改进最佳实践案例分享.ppt

企业质量改进最佳实践案例分享,长春工业大学 衣冠勇 博士 联系方式：15526639670； ygy6494,课程内容,一、企业质量改进最佳实践的理解 二、世界三大质量奖 三、丰田生产方式 四、Motorola六西格玛起源实践 五、六西格玛在GE的实践与发展 六、中航工业贵州红林机械有限公司实施六西格玛管理与质量管理 方法、平衡计分卡有机结合持续改善的实践经验 七、从精益生产迈向世界级制造 八、风神轮胎股份有限公司实施六西格玛及世界级制造的管理实践经验,一、企业质量改进最佳实践的界定,企业质量改进最佳实践的理解： 量度三维 范式三维 过程三维 一维：时间 二维：幅度 三维：绩效,一维：科学 二维：人本 三维：文化,一维：学习 二维：创新 三维：成长,1、质量概念,您理解的质量/品质? 符合性与适用性 狭义质量与广义质量 ISO9000:2000质量定义: 一组固有特性满足要求的程度,-机械/物理/化学的 -功能的 -感官的 -行为的 -时间的,-明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望 -可用定语修饰：顾客要求/质量管理要求/产品要求/服务要求/工艺要求等,-产品 -过程 -人 -体系,2、大质量概念,产品和服务质量 性能/寿命/可靠性/安全性/维修性/经济性/时间性 过程/工作质量 过程合格率/周期时间/成本/环保/安全 体系质量 ISO9000/TQM/经营质量,3、质量管理的发展,1960年代 至今 1930年代 19001930年代,质 量 检 验,统计质量控制（SQC）,2000年后 1987年 1979年 1961年,TQC/CWQC,零缺陷理论,ISO9000 六西格玛 波多里奇质量奖模式 全面质量管理（TQM）,质量体系整合与改进方法整合,继 承 性 发 展,质量管理发展示意图,系统、文化、完美,二、世界三大质量奖,全世界有60多个国家和地区都设立了质量奖，其中最著名的有： -美国波多里奇国家质量奖（1987年设立）： 奖项：制造业、服务业、小企业、教育业、医疗卫生业 -欧洲质量奖（1991年设立）： 奖项：大企业、公司运营部门、公共事业、中小企业 -日本戴明奖（1951年设立） 奖项：大奖、实施奖、事业所奖,1999年启动,4 测量、分析与知识管理 90分,2 战略策划 85分,3 以顾客与市场为中心 85分,6 过程管理 85分,7 经营结果 450分,组织概述 环境，关系与挑战,5 以人为本 85分,1 领导 120分,领导作用三角,经营结果三角,# 共7个类目(Categories)，19个评分条款(Items)，33个方面(Areas),传播最广泛的卓越绩效模式：美国质量奖模式,欧洲质量奖模式（The EFQM Excellence Model),领导 （10%）,人员（9%),方针和战略 （8%),合作伙伴和资源（9%),过程 （14%）,人员结果 （9%),顾客结果 （20%),社会结果 （6%),主要绩效结果 （15%）,手段,结果,创新和学习,日本戴明奖模式,1. 最高经营者的领导能力、规划、战略 2. TQM的管理系统 3. 质量保证系统 4. 各项经营要素管理体系 5. 人才培养 6. 信息的活用 7. TQM的观点、价值观 8. 科学的方法统计技术 9. 组织能力(核心技术、速度、活力) 10. 对实现企业目的的贡献(客户、员工、社会、供应商、股东、组织使命、持续效益),日本经营质量奖的审查标准及其构成,对顾客及市场的理解与回应（150分）,业 务 概 况,信息的共有化与运用（80分）, 经营目标与 领导才能 （170分）,方向性与动力, 确定及开展战略 （80分） 人才开发与学习环境 （110分） 程序管理 （110分）, 企业活动 的成果 （200分） 顾客满意 （100分）,业务系统,目标及成果,信息基础,三、丰田生产方式,1926年丰田自动织机制作所 自动织机 聪明织布机（纬线断线自动停机装置） 1937年丰田汽车工业株式会社 AA型轿车 恰好赶上，不多做，刚刚够用，不留存货，团队作战 上世纪40年代，日本的生产效率只有美国的1/8。 TPS的生产方式是在上世纪50年代开始的。 经过几十年的完善，到上世纪七、八十年代逐步被日本和美国企业所接受和采用。,企业不是制造产品而是制造利润 售价=成本+利润（计划经济时） 售价成本=利润（市场经济时） 售价利润=成本（精益思想 TPS） 如何增加经营利润？扩大生产规模(高投资、高风险)；提高价格（破坏市场，降低竞争力）；降低成本（无需投资、回报丰厚）。 成本降低10%，等于经营规模扩大一倍,丰田喜一,大野耐一,张富士夫,TPS的创立人,前任丰田总裁,丰田汽车创始人,丰田左吉,丰田创始人 （日本发明王）,Correction 返工 Overproduction 过量生产 Conveyance 搬运 Motion 多余动作 Waiting 等待 Inventory 库存 Processing 过程不当,通过消除浪费来降低成本,丰田2003财年的纯利润为1.16万亿日元(约合101亿美元)，远远高于美国三大汽车公司的利润之和。,从丰田生产方式到精益生产,1978,1996,大野耐一,精益思想,改变世界的机器,1990,精益生产（Lean Production，LP），又称精 良生产，其中“精”表示精良、精确、精美；“益” 表示利益、效益等等。精益生产就是及时制造，消 灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。 精益生产的核心是消除一切无效劳动和浪费。 精益生产的灵魂是“永无止境的改善”。,精益生产方式的优越性 与大批量生产方式相比，日本所采用的精益生产 方式的优越性主要表现在以下几个方面： 1.所需人力资源减至1/2； 2.新产品开发周期减至1/2 或2/3； 3.生产过程的在制品库存减至1/10 ； 4.工厂占用空间减至1/2； 5.成品库存减至1/4； 6.产品质量提高3倍。,精益思想,在整个过程中，将各个环节的头尾连接起来。将环节之间的等待和浪费消除掉。,站在客户角度识别的价值,根据下游/客户的信号进行生产,2 价值流,3 流动,4 实现拉动,5 尽善尽美,1 价值,发现和辨别流程上的增值和非增值部分,彻底的消除浪费，使所有的活动都是为客户而进行的。,两大基础,两 大 支 柱,彻底的6S活动,全员参与的改善提案活动,准 时 化,自 働 化,生产同步化,生产均衡化,标准作业与少人化.,滚动计划与看板拉动,柔性生产.U型线.多能工.,设备管理TPM,品质改善,自动化,工业工程,一个流生产.,精益生产方式体系构筑,精益现场管理及班组建设,5S 管理 可视化管理 班组建设,Sort Straighten Shine Standardize Sustain,Seiri Seiton Seiso Shitsuke Seiketsu,+ Safety + Save,安全 节约,5S现场管理,整理,整顿,清洁,清扫,素养,24,可视化管理,标识管理 色标管理 地址管理 图表管理,班组建设,T Together E Everybody A Achieve M More,1.现场管理星级评价战略要求 2.现场管理星级评价准则依据 3.现场管理星级评价准则评分说明 4.现场管理星级评价准则评分指南,海尔现场管理星级模式实践,1.现场管理星级评价战略要求,中国质协对审定批准的组织或部门授予全国企业现场管理星级（五星、四星、三星）荣誉称号，有效期五年；中国质协通过举办全国性表彰会议，授予表彰组织或部门奖杯和证书；并在全国媒体上公布获荣誉称号的组织或部门名单，扩大社会影响，在全国推广成功经验。,“现场管理星级评价”是针对企事业单位作业现场的管理水平开展的评价活动。目的是激励企事业单位学习、应用先进的管理理念、方法和技术，加强现场管理，提高产品、服务、工作质量，增强企业的整体素质、绩效水平和市场竞争力。,PEM(卓越绩效)评分准则,“新乡奖”模式评分准则,层级转变的思想引导企业追求更高的 现场管理水平 借鉴PDCA循环的思想，引导实现持 续改进 结果评价借鉴BENCHMARK方法,现场管理星级评价准则,2.现场管理星级评价准则依据,3.现场管理星级评价准则评分说明,4.现场管理星级评价准则评分指南,现场管理星级评价推进流程,2010.1-2月 现状排查，目标确定 向事业部宣贯，教育和 沟通，通过排查对标， 选定有代表性的事业部 进行推进,2010.3-4月 准则学习，巩固基础 通过学习标准准则，人 员经营，对准则各项内 容进行分配；现场实施 推进，同时集团进行日 清、周评价、月总结,2010.5-6月 标杆对比，优化提高 通过标杆对比，找到差 距；集团进行初次评估 验收，问题整改；现场 、报告、人员统一,2010.7-9月 现场落实，专家验收 对照标准现场落实最终 评价，效果跟踪；专家 最终评价结果,2010.10-12月 标杆树立，复制推广,优秀案例总结，确定标杆 ，复制推广；问题关闭， 效果跟踪,1-1、现状排查 1-2、确立团队 1-3、观念转变 1-4、准则宣贯 1-5、宣誓启动,P1、现状排查，目标选定,P1 现状排查，目标选定,1.1 现状排查,温度计等级,现场水平矩阵式测评温度计,中1,中2,特冰,大连,贵州,海外,青岛 冷柜,合肥,武汉 冷柜,青岛,胶南,合肥,顺德,滚筒,重庆,大连,合肥,胶南,青岛,武汉,重庆,青岛,武汉,胶南,重庆,洗碗机,合肥,青岛,胶南,通讯,商用,中央,三菱,1.对事业部现场推进进行高标准测评 2.选取优秀事业部确定为现场管理星级评价推进的事业部,P1 现状排查，目标选定,1.2 确立团体,倡导者: 王 军 总经理,1.事业部全员积极参与质量管理 2.现场管理工作优秀且符合评价标准 3.辅助集团星级申报工作 4.配合专家/集团实施现场验收,推进者: 张德华,青岛,李俊 田雪梅,业务 内容,园区,人员,邓晓宁,武汉,段红,贵州,合肥,许福祥,滚筒洗衣机 青岛空调,推进事业部,武汉空调,合肥电子,贵州冰箱,执行者:王娟,黄岛,刘永池 邱静,特种冰箱 洗碗机,确保四星 力争五星,平度,张瑞才,海外冰箱,P1 现状排查，目标选定,1.3 观念转变,设计抱怨,部件抱怨,服务抱怨,制造抱怨,IQC,体系,商检,PLM平台,主卡,服务卡 （对经营体),1、战略目标：问题“零”重复 损失“零”发生 2、战略定位：从事后到事前 3、帮PL事前算赢的预案 4、机制、平台、资源提供 5、创新机会,承诺,工艺,jiance27平台,6Sigma/QC平台,质量损失平台,经营体对支持平台的 倒逼体系 对赌承诺的资源保障 相互咬合的内外勤体系,动力卡,业务目标,人力,战略,财务,为用户（客户）创造价值,PL产品 竞争力,新品初期不良,IQC检出力提升,质保体系确保,制造品质确保,工程 不良,质改 体系,6大项目,质改,支持平台,缺陷断根 经营体,自己,4大抱怨,新品、开发,P1 现状排查，目标选定,1.4 准则宣贯,对集团36个事业部推进人员进行集中1天的准则教育和培训，使其掌握准则内容，根据公司现状进行推进。,P1 现状排查，目标选定,贵 州 冰 箱,海 外 冰 箱,滚 筒 洗 衣 机,1.5 宣誓启动,2010年8个推进事业部都进行召开推进前的动员大会，集中事业部全流程资源，全力推进，力争五星级。,启动会议程,2-1、准则学习 2-2、人员经营 2-3、现场推进 2-4、日清考核 2-5、完善机制,P2、准则学习，巩固基础,P2 准则学习，巩固基础,2.1 准则学习,1.积极组织事业部参加中质协及地方质协组织的现场管理星级评价标准培训。 2.使事业部的骨干人员能够直接通过培训理解标准的内容及评审的相关要求。 3.先后有近60人参加，要求已培训人员在事业部内部进行全员宣贯，作为事业部周总结评价的要求，以保证全员参与的质量,P2 准则学习，巩固基础,2.2 人员经营,1、领导支持 2、全员参与 3、确定牵头部门及人员 4、确定团队 5、明确职责分工 6、按标准细化到每 个责任人 7、过程控制措施（日清、周总结） 8、激励机制 9、阶段别预评 10、专家评审 11、持续推进,P2 准则学习，巩固基础,2.3 现场推进,各事业部根据现状制定推进规划和方案，并且进行现场落实检查，重点针对现场6S、看板管理、班组建设等,P2 准则学习，巩固基础,2.4 日清考核,2010年集团全面推进现场管理星级评价，申报事业部推进过程中，问题随之呈现。为控制推进进度、及时发现问题，对推进过程进行每天日清及周总结与红星黑点机制结合推进。亮点案例供事业部互相参考借鉴，共同提高。,P2 准则学习，巩固基础,2.5 机制完善,2010年集团全面推进现场管理星级评价，集团推进部门构筑推进体系和模式，建立日清评价和红星黑点机制结合推进。事业部成立倒三角的推进团队，构筑日清考核激励机制，初步构筑完善的集团级，事业部级，承接部门级三级推进体系和经营机制。,3-1、标杆对比 3-2、交流学习 3-3、亮点推进 3-4、优化提高 3-5、内部验收,P3、标杆对比，优化提高,P3 标杆对比，优化提高,3.1 标杆对比,通过与目标和集团内部标杆事业部推进的实际比较，找出自己的差距和不足，通过内部的学习交流活动，共同提升集团的现场质量管理水平。,以B线总装 为例自评差距大,冰箱中一 永争第一,P3 标杆对比，优化提高,3.2 交流学习,2009年获得五星级现场的2个事业部作为集团内部标杆事业部，对外、对内进行接待其他事业部或者外部公司的学习交流活动。,P3 标杆对比，优化提高,3.3 亮点推进,P3 标杆对比，优化提高,3.4 优化提高,P3 标杆对比，优化提高,3.5 内部验收,对申报事业部按准则的评价标准，在最终评审之前，由集团内部专家分别进行现场评审及指导,4-1、现场落实 4-2、问题跟踪 4-3、重点推进 4-4、效果确保 4-5、专家验收,P4、现场落实，专家验收,P4 现场落实，专家验收,4.1 现场落实,为了更好地满足用户多变的需求，青岛电子参照国际母本U型线体布置建设了一柔性化线体主要由总装、调试线体构成。其中，总装线体使用无动力线体，可转化为单元生产；调试线体使用皮带线生产，其灵活性较强。该柔性化线体的投入使用，不仅提高人均效率UPPH，还更好地实现即需即制即供。,内部 布局,总装 线体,U型线体，节省空间，便于完成物料周转与现场控制,使用无动力线体，实现能源零消耗。为工装车拼装，灵活机动性强，可拆解转化为单元生产。,调试 线体,持续改进,P4 现场落实，专家验收,4.2 问题跟踪,P4 现场落实，专家验收,4.3 重点推进,效率突破339台/小时,价 值 流 图,经营体倒三角组织架构,P4 现场落实，专家验收,4.4 效果确保,以往，青岛、胶南电子发货在各园区都是最后提货点，集中在夜班发货。现借鉴行业做法，通过刻度尺的规划体系，推进青岛及胶南事业部联合发货（单一大工贸、客户整车发货）。如今，发货响应速度不仅加快，直提直发。而且还缩短运输周期，更能对市场变化更加灵活地调整和反应。,员工满意、用户满意、客户满意,刻度尺规划体系,联合发货模式,零库存下即需即供,P4 现场落实，专家验收,4.5 专家验收,5-1、差距分析 5-2、问题跟踪 5-3、亮点展示 5-4、标杆树立 5-5、复制推广,P5、标杆树立，复制推广,P5 标杆树立，复制推广,5.1 差距分析,青岛电子,胶南电子,青岛洗衣机,冰箱中二,P5 标杆树立，复制推广,5.2 问题跟踪,P5 标杆树立，复制推广,5.3 亮点展示,P5 标杆树立，复制推广,5.4 标杆树立,P5 标杆树立，复制推广,5.5 复制推广,评价推进事业部优秀做法整理汇编，形成案例集，供其它事业部参考共享学习,62,四、Motorola六西格玛起源实践,Paul V. Galvin,Motorola 建于1929年，从生产汽车收音机起家，二战后从电视机发展到高科技电子、移动通讯、半导体、电子引擎、计算机系统。现已成为电子设备、零部件的巨型公司，销售额300亿美元，员工13万人,波动在美国挺守规矩的，到了东方，就有一种力量打击美国，跨过太平洋，带回金银、业务和工作motorola 6 sigma集,63,20世纪70年代第二次珍珠港事件,74年，摩托罗拉失去了电视机、音响，移动电话业务走下坡路,高质量,低价格,64,摩托罗拉觉醒：提高质量会降低成本,日本松下公司：相同的美国人，质量改进，缺陷从15%减少至4%,1981-1986年，质量改进10倍，投入22万美元，节省640万,65,摩托罗拉通讯部：6SIGMA方法诞生,6SIGMA机械设计公差,缺陷与返修的关系,沉默寡言的比尔.史密斯,从承诺到实施：1987-1992年，每2年改进10倍,66,全员广泛参与,MotorolaSix Sigma的摇篮,销售额增长 5 倍，利润每年增加 20%； 通过实施Six Sigma所带来的收益累计达 14Billion； 股票价格平均每年上涨21.3%; 获得了美国和日本国家质量奖；,1987,4.2,1997,5.6,Quality is our Job, Customer Satisfaction is our Duty, Customer Loyalty is our Future. -Philosophy of Motorola,+,= Success,方法,67,五、六西格玛在GE的实践与发展,Speed速度 Simplicity简化 Self-confidence自信 Jack Welch,一场高尔夫球赛打动了Jack Welch Bossidy,68,1、质量水平调查：当时质量水平在3SIGMA左右，质量损失达70-100亿美元 2、水平对比：同时对优秀企业进行水平对比：惠普、德州仪器、摩托罗拉、丰田，发现质量是重中之重，顶级质量在竞争激烈的环境中得以生存 3、6SIGMA的特点：不同点在于关注利润，缩短运作周期，减少库存，减少缺陷，自然提高产品质量,韦尔奇选择6SIGMA的理由,69,GE独具特色的推行方式,1996年宣布：5年实现摩托罗拉10年达到的目标 工作的重点放在浪费时间和金钱的环节上 1996年出版宣传手册理想之路 1997年演讲：把所有最出色的员工放在6SIGMA计划中 1997年5月发布一条命令：培训结果与晋升相联系 1998年，GE新版管理人员晋升制度生效,GE 使用 Six Sigma 后的效果,1996,95,1997,1998,1999,3,000个项目,11,000个项目,37,000个项目,47,000个项目,No Belt, No Promotion, No Bonus,71,Six Sigma 的影响,1987,19881995,1997,1999,Allied Signal,?,至今,六西格玛管理原则,注重顾客 注重流程 全员参与 预防为主 数据和客观事实依据的决定 持续和突破性改进,6 Sigma过程质量链质量,S,I,P,O,C,供应商,输入,过程,输出,顾客,要求,要求,X,Y,F,74,6 SIGMA过程 - DMAIC,Breakthrough!,D,m,A,I,C,75,6 Sigma的组织结构,六、中航工业贵州红林机械有限公司实施六西格玛管理与质量管理方法、平衡计分卡有机结合持续改善的实践经验,贵州红林机械有限公司始建于 1966年，现有职工2500余人，各类高级技术专家100 多名，中级职称及工程技术人员 700多名，是中国航空工业集团公司下属的以研究、开发、生产航空发动机控制系统产品、航空外贸转包和汽车零部件生产相结合的大型军民结合的高新技术企业。 企业推进六西格玛还存在许多共性问题： （1）DMAIC要求的大量数据通常不能从现有的质量记录中获得。 （2）六西格玛是一项系统工程，前期投入很大且需要规范的推进方法。 （3）培训资源缺乏。实施六西格玛战略需要大规模的培训，培训费用十分 昂贵。就通用公司来说，仅 1996年在培训上就花费两亿美元。1997 年达到了4 亿美元。 （4）缺乏六西格玛管理要求对任何工作进行量化，分析决策用数据说话的 文化氛围。,20 世纪末，红林公司走出了连续三年亏损的低谷。然而，红林人却丝毫没有感受到走出低谷后的轻松。企业所面临的登山之路仍然曲折坎坷、举步维艰。为什么红林公司主导产品进度， 质量难以满足顾客需求？为什么产品成本居高不下？为什么新品商品化成功率低，产品结构调整步伐缓慢？ 红林从高层领导到企业员工都在进行深思。如何满足外部顾客对质量、进度越来越高的要求以及企业内部自身不断发展的需求？ 红林公司在外部顾客要求、内部管理需要和集团公司的总体部署下，在健全的质量体系框架下，开始导入六西格玛管理，进而引入了精益六西格玛、平衡计分卡等国际先进管理方法。通过各种先进管理方法的实施，以及将其与公司战略发展相结合，形成文化基因，加快企业发展的步伐。公司走上持续发展之路，提高企业的竞争力。,中航工业贵州红林机械有限公司实施六西格玛管理与质量管理 方法、平衡计分卡有机结合持续改善的实践经验,整合持续改进体系,持续改进体系推进五个阶段,第一阶段：局部导入阶段。公司用2年时间，在质量管理体系的框架下导入六西格玛管理方法，依托集团培训六西格玛推进“种子”，学习方法，试点项目推进，快速解决企业所面临的重大问题。 第二阶段：单位试点阶段。用2年时间，公司重点搭建六西格玛体系，制定六西格玛规划，制定六西格玛推进管理制度，培养六西格玛黑带、绿带教师，开办集团京外第一个地区试点班。公司应用精益六西格玛项目方法，围绕战略，针对年度目标和存在的问题，一个一个项目地进行，一个一个问题地解决。持续优化局部流程，在项目实施中体验强化对六西格玛文化的认同。 第三阶段：系统推进阶段。思考整合公司现有的管理方法，导入平衡计分卡，建立持续改进的管理平台，持续优化经营管理流程。培养精益黑带、绿带教师，建立贵州地区六西格玛培训点，实现绿带自主办班，整个培训过程自主完成，加快六西格玛的普及培训。 第四阶段：全面应用阶段。围绕战略、愿景，搭建企业绩效管理测评体系平台，分解平衡计分卡KPI，系统梳理核心流程，以项目簇形式进行推进，导入DFSS并应用于设计开发、参数优化，导入专项培训，使六西格玛工具得到广泛应用，扩大“最佳实践”交流，营造六西格玛管理氛围，运用质量体系标准化的模式将六西格玛改善结果固化。 第五阶段：形成文化阶段。使六西格玛改进模式成为覆盖面最广和最重要的持续改进方法，与各种管理方法整合和系统运用，持续推进战略实施和文化变革。,各种先进管理方法和工具有机结合的做法,1、系统规划 （1）建立以六西格玛命名的管理方法有机结合团队。 （2）组织中层以上领导及技术管理骨干系统的学习六西格玛的理念和方法。 （3）公司高层以管理方法有机结合运用为契机，反思红林的发展历程。 2、建立六西格玛管理体系 （1）总体规划的制定 。 （2）建立持续运行机制 。 3、实施精益六西格玛管理体系 （1）建立健全的方法和技术推进体制和机制 （2）培训是企业理解认识六西格码的基础 （3）精益六西格玛项目推进 （4）典范的宣传,实施效果,精益是向“世界级”冲击的理念和方法，“世界级”是精益目标的引导和实施效果的度量。因此，企业攀登“世界级制造”的一条明确的道路是用“走精益的路到达世界级制造的高境界”，在推广应用精益的同时，应充分吸取“世界级制造”的优势。,七、从精益生产迈向世界级制造,近十几年来，WCM对北美和欧洲企业的复兴和繁荣起着重要的作用，最近又瞄准了发展中国家的企业在进步中的问题，推动着世界制造业的进步和发展。,1、世界级制造的发展历程,World Class Manufacturing,世界级制造,“世界级制造”是由美国学者施恩伯（Richard. Schonberger）在1986年首创的一个术语。 依据世界级企业准则，按照准则矩阵要求规划自己的改进步骤，走精益的道路，持续不断、快速改进，达到世界级水平的高境界。 世界级制造企业是对客户高水平服务的组织，能够快速灵活地响应客户的需求，为客户提供质量更好、价格更便宜的产品和服务，并且具备能够持续不断、快速地改进这些能力。,世界级制造体系包括一组以JIT和TQC为主的简化技术、库存周转分析和持续快速改进等改造传统管理模式的理论和方法；一套引导企业管理进步的准则矩阵；大量基于制造业最佳实践的标杆数据和一套企业业绩测评方法，其要点可概括为： 客户至上、持续和快速改进 一套为世界著名企业共同追逐的世界级企业评估标准 企业对自己进步的测评和鞭策，而非谁是第一、第二 作为同类先进管理理论特别是精益思想的汇总应用 WCM理论正在不断发展，正走向与精益融合的新阶段,World Class Manufacturing,世界级制造,2、世界级制造与精益同根同源,Lean Production,World Class Manufacturing,日本冲击 美国研究 美国反思 美国创新,Simplicity 简化,Lean 精益,Simplicity和Lean是有内在联系的：Simplicity 以描述日本生产方式的“因”（方法）命名，而Lean则以描述同一事物的“果”（目标）来命名。 与世界级制造对日本生产模式的描述相比，精益思想不仅仅是个合理化和JIT、TQC等方法的推广，它着眼于整个制造过程、整个价值流的改造，起点更高、影响更深刻。 而“世界级制造”则因为具有鲜明的挑战性和诱惑力而为企业广泛追逐。 精益生产和世界级制造都是同时代、同源、相同思路的管理进步，其差异仅仅是进程和具体方法。因其关系紧密，经常出现“精益/世界级lean/world-class manufacturing”这样的组合词语。,LP VS WCM,3、世界级制造与精益思想的共同特征,WCM,LP,客户 立场,持续 改进,LP：以客户的观点定义价值，用客户需求拉动价值流。 WCM：判断企业成功的两个根本是库存周转和客户满意度。 “财务数据并不是评价企业经营状态的最好的指标，而诸如库存周转率、客户满意度等基本因素可能更加有效。”这是WCM评价企业是否健康和成功的关键因素。 测量客户满意度的指标则是客户最敏感的四项要素QSFV： 质量Quality 响应速度Speedy Response 柔性Flexibility 价值Value,客户 立场,持续 改进,LP：通过持续不断的改善朝着尽善尽美前进，小步快跑的改进方式是精益的特征之一。 WCM：更快、更高、更强，持续和及时的改进！ 世界级制造成为组织和激励企业永不满足和不断进步的概念，而不是某项“世界第一”的现状，这是理解世界级制造概念的关键。 2002年，施恩伯在分析了不少世界级企业止步不前、自满倒退的现象昔日持续改进的典范企业无论是精益还是六西格玛现在变得原地踏步甚至倒退之后，在其著作中大声疾： 警钟已经敲响！“持续不断地快速改进”！,Kaizen,4、世界级制造是衡量精益成就的标尺,Assessment Tool,企业自我评估工具,Principles of Performance,企业行动准则,WCM以16条准则和5级标准的矩阵形式，指示了企业攀登世界级制造的具体步骤和内容。,WCM是从原理到战略到实施和效果测评的完整系统,企业行动准则的三个最基本认识： 关注客户：完美地服务于客户（含内部和外部客户）。 职工驱动：职工全面参与，从指令性管理到过程化管理、 到政策化管理、最后实现职工高度自主的准 则化管理。 基于数据：企业活动以过程、客户、竞争对手和最佳实 践的系统化的数据为基础。,企业行动准则,企业自我评估工具,世界级制造的测评和对企业持续改进的推进是结合的。这些指标成为全世界重要企业共同的追求的目标，激励着企业快速而持续的提高自己的竞争能力。 如何发展、如何实现这些指标，则要采用精益思想原则和支持精益思想的方法和技术。因为不实施精益制造、延续着传统的管理方式，是达不到世界级的这些标准的。所以我们说世界级制造的准则就是精益制造实施结果的评估。 当然，并不是精益本身没有可用的评估方法。 1999年 美国机动车工程师学会颁布SAE J4000/J4001 实施精益运作最佳实践的鉴定和测评标准 2000年 美国航空工业颁布企业自我评估工具LEAST Lean Enterprise Self Assessment Tool,传统制造业,LP 精益生产,WCM 世界级制造,走精益之路 到达世界级制造的高境界,精益是向世界级冲击的理念和方法，世界级是精益的目标引导和实施效果的度量。 企业攀登世界级制造的明确道路是：走精益之路，到达世界级制造的至高境界。,5、库存周转与消除浪费之异曲同工,LP 消除浪费,WCM 提高库存周转,各种形式的浪费和传统模式是造成库存周转低的根本原因。世界级制造号召企业在提高库存周转上打拼实际上就是在促使消除浪费。所以我们认为精益的消除浪费和世界级的库存周转具有异曲同工之妙。,库存周转率不是库存管理所能够左右的，而是多种管理要素的集合点： 质量缺陷和返工 设备状态不稳定 非柔性的工人 冗长的换模时间或生产线调整时间和过大的批量 吸收式成本会计（加大批量稀释管理费用） 不合理的设备布置和长流转路线 不同步的计划 集中存储 过于复杂和过多的零件设计 供应商多而相互协调和共享数据少 市场促销引发的需求抑制 传统的考核指标 上述对付生产过程意外的传统作法都增加了库存，而这些要素正好与精益制造里的“浪费”相对应。,LP 消除浪费,WCM 提高库存周转,WCM的做法明显的优于LP：浪费总是概念性的，不便于计量、不便于量化分析，而库存周转则是在管理会计里很容易得到的数据，很容易进行分析，可以在企业内部按时序比较，也可以在企业间横向比较。 WCM认为：“精益/快速响应/高质量/高柔性等管理改进都要求有一套新的绩效评估的方法，库存周转就是一个好的、通用的指标”。 十几年过去了，精益的“消除浪费”正在因某种狭义性而被修正，而库存周转这个传统的会计数据却成为企业兴衰的战略指标而引起整个制造业的注目。,6、库存周转对企业发展的战略作用,库存周转率,ITO=年度销售产品成本总额当年平均库存金额 ITO是衡量材料在工厂或整个供应链中流动快慢的标准。,使用产品成本而不用销售收入计算ITO，消除了因为市场价格波动所带来的影响；使用年度平均库存，而不用年底的库存，消除了另外一个影响因素年底时经理们通常会为了一个好的业绩，而人为地减少库存。 注意：周转率会随供应链长度而改变。 当我们把注意力从年库存周转率转移到库存周转率随时间的变化时，库存周转率将成为一个极好的测量精益转化的标准使用年度平均库存来计算周转率，是“非常正确的统计参数”！,Inventory Turn Over,从狭义精益到广义精益,施恩伯对新 “丰田现象”做了深刻的分析： 除了自满和持续改进的止步，在新的世界经济形势面前，企业更关注于消除供应链之间的浪费。 但这时企业却并不知道怎么去做。甚至即便是有了各种协同的软件平台，但因为企业间的组织和协同能力还不够，也形如一纸空文。当然丰田也不知道怎样作！所以他的业绩有所下滑。 施恩伯认为Dell却知道怎样来做，Wal-Mart也知道！他的结论是： 以丰田生产方式为核心的“狭义精益”将为“扩展精益”所替代！,库存周转率,ITO=年度销售产品成本总额当年平均库存金额 ITO是衡量材料在工厂或整个供应链中流动快慢的标准。,收入和市场占有率并不说明竞争的优势！它只能告诉你企业的现状而不是趋势和未来！发现不了已经隐藏的危机。 所以，库存周转率是任何制造企业不可掉以轻心的事。,Inventory Turn Over,库存周转反映了企业的竞争实力和兴衰，成为长期预测企业成功的公正和可靠的战略指标。,7、世界级制造：从小精益迈向大精益,Lean Production 精益 （狭义精益 Lean Lite）,World Class Manufacturing 世界级制造 （广义精益 Lean Extended）,更“忠实于”丰田生产方式的原型，东方哲理气氛较浓重，将【消除浪费】作为号召力。,更突出西方重数据、严谨和定量化的特色，特别抓住效果评估这一重要环节，以【提高库存周转】作为企业打拼目标，更关注于消除供应链之间的浪费。,World Class Manufacturing 世界级制造 （广义精益 Lean Extended）, 作用范围 从企业内部向企业内部和外部结合、特别关注客户和供应商协同的方向扩展。 主要冲击目标 从 “消除浪费”向“更好的质量、更快的响应速度、更大的柔性和更高的价值”转变。 全员参与 更强调发挥职工的主动精神而不仅仅是专业队伍创造性。 消除浪费 更关注在业务处理过程中消除浪费。 供应链协同 更强调与供应商的协同关系。 精益榜样 从丰田汽车转移为Dell计算机和Wal-Mart超市。,Lean Production 精益 （狭义精益 Lean Lite）,World Class Manufacturing 世界级制造 （广义精益 Lean Extended）,世界级制造跃上了扩展精益的新高度，其思想与技术在更高层次上与精益融合在一起，形成一个应用和评估相结合的系统，这些源于各种新的管理理念从流程再造到六西格玛、从作业成本法到平衡记分法的方法集合起来形成基于世界级体系的管理法则。 同根同源的世界级制造和精益制造最终融合到了一起，形成新的在21世纪企业在竞争获胜的强大武器世界级制造将成为二十一世纪优秀制造的新标准。 WCM的发展历程启示我们：在推广应用精益思想的同时，应充分吸取世界级制造的优势。,AMT 先进制造 技术,传统制造业,LP 精益生产,WCM 世界级制造,先进制造业,传 统 企 业 的 突 破 之 道,蜕 变,八、风神轮胎股份有限公司实施六西格玛及世界级制造的管理实践经验,风神轮胎股份有限公司是国有控股上市公司，隶属于中国化工集团公司，注册资金3.7亿元人民币。2012年公司实现销售收入 90亿元，出口创汇 5.7亿美元，位居河南省工业企业第一位。实现利润 3.1亿元，位居行业七家上市公司第一位。新世纪以来，上缴税金突破35亿元，实现利税、实现税金、上缴税金均位居行业七家上市公司第一位。目前拥有六千多名员工，其中大学本科（含）以上526 人，质量从业人数 318人，质量从业人员持证 81人，其中包括计量员8人，黑带23人，质量工程师 44人，检验员 6人。 公司主要生产“河南”牌及“风神”牌六大系列、700多个规格品种的全钢载重子午胎、全钢工程子午胎、全钢轻卡子午胎、斜交工程机械轮胎等多种轮胎，产品以100%（行业最高）的自主品牌畅销欧美等 140多个国家和地区。公司是国家高新技术企业，河南省首批科技创新型试点企业，拥有国家级企业技术中心和博士后流动工作站，河南省唯一橡胶产品质量监督检验站和商检认可实验室。公司拥有国内领先的巨型斜交工程轮胎及大型子午线工程轮胎开发、设计、制造技术，斜交工程机械轮胎整体技术水平处于国内龙头地位。,质量和质量管理现状及问题,中国制造业企业与世界级企业还存在很大差距。 技术含量低、资源利用率低、品牌价值低。 中国轮胎至今没有世界级品牌、轮胎售价全球最低，中国本土企业制造的轮胎被欧美市场定位为第四档产品。,改善质量及质量管理的实践工作,2004 年开始导入现场“5S”管理。 2006 年，通过持续推进精益生产，推行FIFO,控制生产节拍和营运周期。2007 年，逐步形成了有风神特色的“6+3”管理模式（APW）。 2008 年，导入精益六西格玛、卓越绩效管理，并推行 N+4 成本管控法。2009 年，结合集团公司全面推进的六西格玛管理，开展了精益六西格玛和卓越绩效管理。 2010 年，在继续深化卓越绩效管理的基础上，全面推进持续改进（CI），导入并实施了世界级制造（WCM），主动与世界级标杆企业对标。 2011 年，公司继续分系统、分专业的开展六西格玛项目，通过拉动生产和卓越绩效管理，全面推进 AWCM/CI。 2012年，公司以VOC、COST、HR为突破口，推动项目由“百团大战”式向“三大战役”式转变，集中优势资源，实施重点项目拉动，带动N个“卫星”项目，以推进整个流程的绩效改善，促进公司整体绩效的提升。,1、A380/A380E 高端品牌研制项目 为塑造品牌，打通风神产品的高端之路，风神在国内市场首推风达、核动力等A380 系列高端产品。坚持国内最高端的产品市场定位，实现品质、售价均居 第一。 A380系列在耐磨性能、超载性能上均有大幅提升，耐载性能提高 40%以上，耐磨性能提高30%以上，一改过去中低端的市场形象。 A380E 系列产品将于近期针对国际高端市场扬帆起航，直接定位在高于国际品牌之上。此举不仅是风神单个企业的奋力一掷，也是中国轮胎军团向世界高端市场挺进的坚实一步，这一步代表着MADE IN CHINA 的尊严和形象。A380E项目实施后，产品售价将提升20%，一次行驶里程提高 30%。 2、率先在全球实现子午胎系列产品 100%绿色制造,产品、技术创新,1、自主创新世界级先进流程轮胎全寿命周期管理系统（TLCM），对产品质量实现了从设计、制造、销售到终端客户的全过程追溯和监控。,自主创新世界级先进流程,“6+3”为核心的具有风神特色的精益化管理模式（APW）,“6+3”即质量、成本、效率、安全、环保、员工素养+精益生产、清洁生产、全过程物控。 并推行 N+4 成本管控法，从生产、采购、技术环节降低成本。 公司创新性地提出六西格玛项目管理方式，以客户之声（VOC）、财务成本（COST）、人力资源（HR）为三大重点核心，带动 N 个“卫星”项目，以推进整个流程的绩效改善，促进公司整体绩效的提升。 建立AWCM/CI 管理体系，由总经理签署发布令，使六西格玛管理成为一个系统体系，使项目的选择、立项、管理、评审、固化、推广、奖励等都有法可依，使六西格玛文化在公司内部深入人心。,1、公司针对各层管理人员开展 “走基层、下现场、转作风、提质量”，努力转变管理作风，深入推进以“6+3”为核心的风神精益化管理模式，广泛开展以精益六西格玛项目为载体的持续改进活动，创新开展以季度专业擂台赛为载体的创先争优活动，形成了创立标杆、学习标杆、实践标杆、超越标杆，持续改进的文化氛围。 2、营造企业文化，强化风神价值观,风神文化,公司员工价值观 员工每天辛勤的付出，不是在简单制造产品，而是在塑造心中的品牌；不 是在简单创造产值，而是在实现自我价值。 风神的成功哲学 成功 = X + Y + Z X = 做勤奋的人、勤奋的团队 Y = 掌握正确的方法做专业的人、专业的团队 （六西格玛武装的个人和团队） Z = 不甘于平庸、追求卓越 持续改进口号： 是英雄，是好汉，持续改进上见。 文化沟通： 通过办公 OA、展板、风神轮胎报、风神内刊、BBS、 VOA、 AMVA（风神营销积分增值系统）以及各类会议，向员工、合作伙伴传达公司的愿景、价值观、发展方向及目标，并确保双向沟通。,实施路径,1、重视领导力的作用，加强认知培训，自上而下推动。 公司高层制定了明确的 AWCM/CI推进战略目标、管理规划和年度实施计划；高层所有成员积极倡导和参与项目的选择和评审；亲自参与项目（三年内必须带 一个六西格玛项目），以身作则，带动部门领导和一线员工参与项目；积极参加项目小组活动，及时掌握项目情况；有效地运行和监督评价考核指标和激励机制。 以 VOB（战略之声）、VOC（顾客之声）、VOP（流程之声）和 BM（行业对标）为导向， 确定持续改进课题的选题立项工作。促使管理课题化，课题擂台化。围绕“技改技措、带级项目（六西格玛项目）、管理课题和 B-CI 项目（小改小革）”四个方面建立四类课题， 通过自上而下和自下而上相结合的方式，形成“是英雄，是好汉，持续改进上见”的持续改进文化氛围。,2、固化机制，部门每月做好三件事，公司每季度做好三件事。 管理以部门“三件事”和公司“三件事”为抓手，即： a) 部门每月“三件事”： 明细：员工提案梳理、 立项并利用看板公示； 评价：组成评价组，对CI项目进行验收、把关和评价； 展示：将月度 CI项目评价结果及亮点展示到现场，并在当月工资中 兑现奖励。 b) 公司每季度“三件事”： 评比：从公司CI专家库中抽调专业评委组成评价组，对部门推荐的 CI亮点 项目进行评比； 表彰：对公司优秀 CI项目亮点进行表彰、交流； 推广：对具有推广价值的项目、成功做法和经验进行固化、推广。,3、具体工作组织保障和资源配置 建立了 AWCM/CI 的管理办公室由专人负责持续改进工作；为公司各层级员工提供系统的LSS/DFSS 或WCM的培训；为AWCM/CI 推进提供人力和物力资源保障，及时解决推进过程存在的障碍；结合公司战略和顾客需求以自上而下的方式积极倡导和推进AWCM/CI 工作。,2012 年4月15 日，中共中央政治局常委、全国人大常委会委员长吴邦国，全国人大常委会副委员长兼秘书长李建国，在河南省委书记、省人大常委会主任卢展工，河南省委副书记、省长郭庚茂，焦作市委书记路国贤，焦作市委副书记、市长孙立坤等 60 多名国家、省市级领导的陪同下，莅临风神轮胎视察指导。此次是吴邦国第二次莅临风神轮胎视察，第一次是在距今近 16 年前的 1996 年 7月1日。 吴邦国感慨风神轮胎发展很快，今非昔比。鼓励风神轮胎进一步加强自主创新，不断提高核心竞争力，加快建设成为世界级企业和国际知名公司。视察完毕后，吴邦国为风神轮胎签名留念。,谢谢： 希望用你们的勤奋和智慧创造明天的辉煌！,改变自己才能改变世界！,