《计划与计划工作》PPT课件.ppt

1,第六章 计划与计划工作,p 2,本章主要内容,计划的概念与性质 计划的类型 计划的编制过程,p 3,凡事预则立 不预则废。 科学而周密的计划是成功的一半。,p 4,第一节计划的概念与性质,计划的概念 计划与决策 计划的性质,p 5,1、小张，你计划一下明天的活动。,2、小张，去办公室将那份计划拿来。,p 6,名词意义的计划：为实现组织目标而进行的行动安排。常用“5W2H”来表示： Why为什么要做？ What做什么？ Who谁去做？ When何时做？ Where何地做？ How如何做？ How much需要多少成本？,【启示】做任何工作都应该从5w2h来思考，这有助于我们的思路的条理化，杜绝盲目性。我们的汇报也应该用5w2h，能节约写报告及看报告的时间。,p 7,理解计划的含义应把握四点： 计划是预先制定的行动方案 计划是一个连续的行为过程 计划是控制的基础和前提 计划需要修正和调整,p 8,编制计划,执行计划,检查计划,计划工作的组成部分：,p 9,【案例分析】 哈佛经典实例-福特汽车公司的败笔“埃德塞尔”牌汽车,早在1957年9月，埃德塞尔汽车福特汽车公司打入中等价格市场的唯一项目，就作为1958年的新型汽车公开亮相了。这使那些按照传统在10月和11月推出下年度新型汽车的竞争者大吃一惊。福特汽车公司委员会主席欧内斯特 里奇为埃德塞尔分部摊派的1958年的生产任务占该公司全部汽汽车市场的3.33.5%，大约20万辆(当时的年产量为600万辆)。然而公司董事们仍然认为这是非常保守的策略，期望胆子更大一些。埃德塞尔汽车的准备、计划和研究工作长达10年之久，看来福特汽车公司一定要生产这种汽车了。在引进该车之前和引进过程之中，就耗费了公司大约5000万美元。,p 10,到1957年夏末，这种冒险似乎已稳操胜券。公司计划直到第三年才收回2.5亿美元的开发费用，但估计这种汽车在1958年就会在业务上有利可图。制造埃德塞尔汽车的理论根据似乎是无懈可击的。因为数年以来，汽车市场上日益增长着一股偏好中档汽车的倾向。像庞蒂亚克、奥尔兹莫比勒、比克、道奇、迪索托和默库里这样的中档汽车，到50年代中期，已占全部汽车销售量的13，而从前它们只占15。,p 11,为了激起公众对新汽车的爱好，在“埃德塞尔”实际问世前一年就大肆进行了广告宣传。根据福特公司一位高级经理所说，在第一年中，计划是生产20万辆。但在两年后，也就是在实际生产了11万辆“埃德塞尔”之后，福特公司无可奈何地宣布，它犯了一个代价昂贵的错误。在花了几乎2.5亿美元进入市场之后，“埃德塞尔”在问世两年内估计还亏损了2亿多美元。,p 12,福特公司的战略是想利用“埃德塞尔”同通用汽车公司和克莱斯勒汽车公司在较高价格的汽车市场进行竞争。在制造分别适合美国社会的各种经济水平的不同类型的汽车方面，通用公司一直是非常成功的。在福特公司决定从大众化“福特”牌车型转向生产比较昂贵的汽车时，福特公司实际上已经失去了很大一部分市场。 有很多理由可以说明为什么“埃德塞尔”未能实现计划目标。其一是“埃德塞尔”在经济衰退时期较高价格汽车市场收缩的情况下进入市场的，其二当时国外经济型小汽车正开始赢得顾客的赞许。最后是“埃德塞尔”的车型和性能没有达到其他同样价格汽车的标准。,p 13,福特公司竭尽全力想出各种办法来防止全面的失败。他们向经销商提供折价出售“埃德塞尔”的方法作为销售额外分红，并且组织了一个有关车型、颜色、大小等方面的经销经验交流系统。并对全国性的广告预算增加了2000万美元。折价出售“埃德塞尔”给州公路局官员，为的使人们能在公路上看到这种汽车。为了招徕顾客，还发动了一次大规模巨大的驾车游行的推销规划，让有可能成为顾客的50万人参加。 思考题：“埃德塞尔”计划为什么没有成功?,p 14,五、对计划的错误认识,计划可以消除变化,计划妨碍了管理的灵活性,不准确的计划是在浪费管理者的宝贵时间,p 15,二：计划与决策,计划与决策是两个既相互区别又相互联系的概念。 决策：是关于组织活动方向、内容、形式的选择 计划：则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内行动任务的具体安排 1：决策是计划的前提，计划是决策逻辑延续 2：在实际工作中，计划和决策相互渗透，相互交织,p 16,三：计划的性质,（一）计划工作是为实现组织目标服务 “计划工作”是对“决策工作”在时间和空间两个维度上的进一步地展开和细化 （二）计划工作是管理活动地基础 （三）计划工作具有普遍性和秩序性 （四）计划工作要追求效率,p 17,按计划的广度分：,战略计划 战术计划,按时间分：,短期计划:1年之内 中期计划：15年 长期计划：5年以上,按计划的明确程度分：,具体性计划 指导性计划,第二节 计划的类型,p 18,长期计划和短期计划 长期计划：描述了组织在较长时期的发展方向和方针，绘制了组织长期发展的蓝图 短期计划：具体地规定了组织地各个部门在目前地各个较短的时期阶段，特别是最近的时段中 战略性计划、战术性计划,p 19,战略性计划：指用于整体组织的，为组织较长时间设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划，具有整体性和长期性 战术性计划：规定总体目标如何实现的细节的目标 具体性计划、指导性计划 具体性计划：具有明确规定的目标，不存在模棱两可。 指导性计划：规定一些一般的方针和行动原则，给予行动者较大的自由处置权,p 20,按程序化程度分：,程序性计划 非程序性计划,按职能空间分：,业务计划 财务计划 人事计划,p 21,程序性计划、非程序性计划 西蒙把组织活动划分为 1：例行活动：一些重复出现的工作，如订货，材料入库等。解决这类问题的计划叫程序性计划 2：非例行活动：不重复出现或新出现的问题。解决这类问题没有一成不变的决策方法和程序，解决这类问题的决策叫“非程序性决策”相应的计划叫“非程序性计划”,p 22,按表现形式分：,宗旨或使命(Purpose) 目标(Objective) 战略(Strategy) 政策(Policy),程序(Procedure) 规则(Rule) 规划(Program) 预算(Budget),p 23,p 24,哈罗德。孔茨从抽象到具体把计划划分为一个层次体系 抽象具体 1宗旨（purpose）：组织是干什么的，应该干什么。 2目标(objective)：行动的具体目的。 3战略(strategy)：为实现组织或企业长远目标所选择的发展方向、所确定的行动方针，以及资源分配方针和资源分配方案的一个总纲。 4政策(policy)：指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书。,p 25,5程序（procedure）：规定了如何处理那些重复发生的例行问题的标准方法。 6规则(rule)：没有酌情处理的余地。规则是指导行动但不说明时间顺序 可以把程序看作是一系列的规则，但是一条规则可能是也可能不是程序的组成部分。程序不同于规则 7方案（或规划）(programme)：一个综合性的计划，它包括目标、政策、程序、规则、任务分配、步骤、所需资源以及其他因素。 8预算（budget）：是以数字表示预期结果的一种报告书。即“数字化”的计划。,p 26,第三节 计划编制的过程,估量机会（SWOT分析法） 市场变化的需求趋势 竞争对手动向 我们的优势 我们的不足 确定目标 我们要向哪里发展 打算实现什么目标 什么时候实现,步骤1,步骤2,p 27,确定前提条件 实施计划的企业内部条件 实施计划的企业外部条件 拟定可供选择的方案 为了实现目标有哪些最有希望的方案 评估各种备选方案 成本最低 收益最大,实现目标,步骤4,步骤3,步骤5,p 28,选择方案 选择行动方案 拟定派生计划 投资计划 培训计划 生产计划 销售计划 采购计划 成本计划等等 编制预算 项目预算 工资预算 采购预算 销售预算等等,步骤7,步骤6,步骤8,p 29,过程：,估量机会,确立目标,确定前提条件,拟订可供选择的方案,评估备选方案,选择方案,拟订派生计划,编制预算,p 30,【自我评估】 你是一个称职的计划人员吗？,提示：对下列的每一个问题只需回答是与否。 1. 我的个人目标能以文字的形式清楚地说明 2. 多数情况下我整天都是乱哄哄的和杂乱无章的 3. 我一直都是用台历或约会簿作为辅助 4. 我很少仓促地做出决策，总是仔细研究了问题之后再行动 5. 我利用“速办”或“缓办”卷宗对要办的事进行分类 6. 我习惯于对所有的计划设定开始日期和结束日期 7. 我经常征求别人的意见和建议 8. 我想所有的问题都应当立刻得到解决,p 31,根据问卷设计者的观点，优秀的计划人员可能的答案是： 2和8答案为“否”，其余为“是”,