人才测评技术ppt课件

人才测评技术,临城人才网,1,第一节 人才及人才测评的含义,2,什么是人才,在社会实践活动中具有专门的知识和能力，能够以自己的创造性劳动认识世界和改造世界，对社会进步能做出贡献或已经做出贡献的人,3,正确认识下面几个问题,文凭与实际水平的关系 专业对口的问题 潜能挖掘的问题,4,人才的特征,创造性 时代性 可开发性 适应性,5,人才测评的含义,人才测评是运用心理学、管理学、测量学和信息学等多学科的研究成果，通过心理测量、考试(包括面试和笔试)、资历评审、绩效评价等手段对人才素质进行测量和评价，为用人单位提供人才的录用、选拔、培养、诊断等咨询信息，并为个人提供发展性咨询的一项系统工程,6,人才测评的特点,人才测评是心理测量而不是物理测量 人才测评是抽样测量而不是具体测量 人才测评是相对测评而不是绝对测量 人才测量是间接测量而不是直接测量,7,第二节 人才测评的功能与作用,8,人才测评的作用,有助于人才的选拔与安置 有助于人力资源状况的全面普查 为人员培训提供诊断性信息 有助于人员的作用和管理 为团队建设提供依据,9,对人才测评的认识误区,人才测评无用论 以人才测评代替人事决策 对测评结果的准确性期望过高 把人才测评软件看做测评是否科学的标志 认为再好的人才测评也不如试用,10,第三节 现代人才测评的发展状况,11,西方人才测评的发展状况,现代人才测评的产生 现代人才测评的发展 发展历程 发展状况,12,人才测评技术的应用频率,人力资源开发的各个领域 使用频率(%) 最终的选拔决策 83 提升 76 职业发展 67 职业咨询 66 成功计划 47 最初的应聘选拔 42 人员的安置咨询 30,13,不同心理测量手段的重要性,心理模拟 认知能力 管理评价 个性测量 职业兴趣测量,14,我国人才测评的应用状况,复苏阶段(20世纪80年代初-80年代中期 初步应用阶段(20世纪80年代后期-90年代初 繁荣发展阶段(20世纪90年代中期至今),15,繁荣时期的特点,各地纷纷建立人才市场，人才交流频繁 企事业单位越来越认识到人才测评技术在员工录用和培训中的作用 新的人才测评工具不断产生，从事人才测评研究和服务的机构不断增多,16,当前人才测评发展中要注意的问题,测评技术的开发严重滞后 专业人才相对匮乏 测评服务行业秩序混乱 相关法规的缺位 建立从业人员资格认证制度 完善中介机构的管理 加强人才测评技术专利保护,17,第二章 岗位胜任特征分析,企业实施人力资源战略管理的一个基础条件就是了解企业对人力资源素质的要求，建立基于企业战略发展需求的胜任力模型。一个先进的胜任力模型能够作为组织从事员工培训、改善员工绩效水平、在招聘中定义能力以及其他人力资源管理的基础。,18,第一节 胜任特征的内涵,19,一、胜任特征的概念,胜任力(competency)最早是由哈佛大学教授麦克兰德（David.McClelland) 正式提出（1973）。 胜任特征是指“将某一工作（或组织、文化）中表现优异者与表现平平者区分开来的个人潜在的、深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能任何可以被可靠测量或计数的，并且能显著区分优秀绩效和一般绩效的个体特征,20,胜任力模型,胜任力模型则是指担任某一特定的任务角色所必须具备的胜任特征的总和,21,胜任力的三个特征,与工作绩效有密切关系，或者从某种角度来看，它可以预测员工的未来工作绩效。 与员工工作岗位的要求紧密联系，也就是说在很大程度上会受到工作环境、工作条件以及岗位特征的影响。 运用胜任力这一概念能够将组织中绩效优秀者与绩效一般者加以区分。 因此， 组织需要根据“人员-职位-组织”三者匹配的原则，从组织的愿景、使命地、目标和战略出发，对组织中不同岗位的胜任力要求做出全面细致的分析与描述。,22,胜任特征的构成,知识。指个人在某一特定领域拥有的事务性与经验性信息，如对某类产品营销策略的了解 技能。指个人掌握和运用专门技术的能力，如商业策划能力 社会角色。指个人对于社会规范的认知与理解，如以企业领导、主人翁的形象展现自己 自我认知。指个人对自己身份的知觉评价，如将自己视为权威、教练、参与者或执行者，它表现出来的是个人态度、价值观与自我形象 特质。指一个人的个性、心理特征对环境与各种信息所表现的一贯反应，如善于倾听、处事谨慎、持之以恒 动机。指推动个人为达到一定目标而采取行动的内驱力,23,胜任特征的冰山模型,知识 技能,社会角色 自我概念 特质 动机,外显的、可见的，易于改进、培训,内隐 的、深藏的，难于培训、只可逐步改善,优秀服务人员,普通服务人员,大专学历、有专业的客户 服务12个月一线服务经验， 电话受理量超过2万次,大专学历、有专业的客户 服务12个月一线服务经验， 电话受理量超过2万次,乐于助人、责任心强 积极主动 充满自信、强烈 的工作热情 独立自主、行动 快捷 追求成就动机,回避责任、消极被动 抱怨满腹、情绪低落 懒惰、拘谨、情绪化 追求物质动机,24,客服人员的胜任特征包括：,知识：所从事行业服务信息或业务信息的学习、组织理解和应用 技能：掌握和运用服务技术的能力和技巧，例如，电话沟通技能、信息处理技能 社会角色：员工基于对社会规范和职业规范的认识，在他人面前表现出来的社会形象，例如有些员工热爱集体、遵守纪律、富于同情心、为人正直诚实、积极主动，自信地帮助客户解决问题；而有些员工对集体漠不关心、自由散漫、自私自利，被动、 冷漠地服务客户,25,客服人员的胜任特征包括：,自我概念：即对自己身份的认识或知觉，例如有些员工自卑、羞怯、自暴自弃，认为自己的角色只是个接线员，把客户服务工作看做是一个低声望职业；而有些员工自信、大方、自尊自重，积极致力于成为客户的咨询专家、业务顾问，认为客户服务工作可以实现自我价值，是个高声望职业 特质：个人人格特征及典型的行为方式 动机：激发、 维持、调节并引导员工从事某种活动的内在心理过程或推动力量,26,第二节 胜任力模型及其作用,27,胜任力模型的一般结构,一级指标A,一级指标B,二级指标A!,二级指标A2,典型行为a1 典型行为a2 典型行为a3, ,28,胜任力的关键行为描述,胜任力名称 定义 关键行为表现,以服务 为导向,预测、了解并满足 客户需求的愿望。 关注客户对服务的 满意度，集中精力 发现客户的需要并 给予满足,0。缺乏满足客户的需求愿望和 态度 1。与客户保持沟通，跟踪了解 客户的问题、需求和不满 2。对客户的问题做出快速决策 3。了解客户的潜在需求并为客 户的利益发展提供建议,29,通用胜任力模型,专业技术人员通用胜任力模型,权重 胜任特征,6 成就欲 5 影响力 4 分析性思维、主动性 3 自信 、人际洞察力 2 信息寻找、技术专长、团队协作 1 客户服务意识,30,通用胜任力模型,企业家通用胜任力模型,权重 胜任特征,成就欲、主动性、捕捉机遇、坚持性、信息寻找 质量与信誉意识 5 系统计划性、分析性思维 4 自信、专业经验、自我教育 3 影响力 2 指挥 1 发展下属、公关,31,通用胜任力模型,销售人员通用胜任力模型,权重 胜任特征,10 影响力 5 成就欲、主动性 3 人际洞察力、客户服务意识、自信 2 公关、分析性思维、信息寻求 权限意识 1 相关技术或产品专业知识,32,通用胜任力模型,经理人通用胜任力模型,权重 胜任特征,6 影响力、成就欲 4 团结协作、分析性思维、主动性 3 发展他人 2 自信、指挥、信息寻求、团队领导 1 权限意识、公关、技术专长,33,通用胜任力模型,社区服务人员通用胜任力模型,权重 胜任特征,5 影响力、发展下属 4 人际洞察力 自信、自我控制、个性魅力、组织承诺 技术专长、客户服务意识、团结协作 2 主动性、灵活性、指挥,34,六类胜任特征(20种),成就特征：成就欲、主动性、关注秩序和质量 助人(服务)特征：人际洞察力、客户服务意识 影响特征：个人影响力、权限意识、公关意识 管理特征：指挥、团队协作、培养下属、团队领导 认知特征：技术专长、综合分析能力、判断推理能力、信息寻求 个人特征：自信、自我控制、灵活性、组织承诺,35,胜任特征模型的作用,职位分析 人员招聘与选拔 员工培训 绩效管理 员工职业生涯规划 员工激励,36,第三节 胜任力模型的构建,37,建立胜任力模型的步骤,定义绩效标准 选取分析效标样本 采集效标样本有关胜任特征的数据资料 建立胜任力模型 验证胜任力模型,38,咨询公司建立胜任力模型的流程,客户提出要求,需求评估、确定合作意向,项目方案撰写及确定,定义绩效标准,选取分析效标样本,获取效标样本有关胜任特征的数据资料,验证胜任特征模型,建立胜任特征模型,客户反馈,39,影响力胜任特征的行为描述,影响力(Influence)是说服或影响他人接受某一观点，采用某一议程，或从事某一具体行为的能力,40,一级,运用直接说服法试图产生影响。呈现合理的论据、数据和具体的实例。并清楚地组织事实与论据。行为示范： 清晰地解释相关事实；呈现合理的准备充分的案例 运用直接的证明，诸如关于实质特征的数据、意见一致范围与利益等进行说服,41,一级(典型行为),在提出论点之前，组织好观点。列出提纲，确保论点清晰、简洁和深思熟虑。提出问题的方式更具影响力 准备论点时，检查一下哪种强有力的证据可以支持你的主张。找出这些信息并在提出问题时使用这些信息。当试图影响别人时，数据总是有价值的。开会时注意观察别人是怎么发挥影响力的。记下他们诸如发布信息或搜索信息、表达原理、证实和总结的重点，对反对意见的处理和建立联盟的语言行为。然后判断你能否在必要具体运用其中的一些技巧,42,二级,采用行动或语言的方法引进别人的兴趣和想法。预测你的语言或行动将会造成何种影响。行为示范： 通过指出他们的忧虑以及强调共同利益来说服他人 预估别人的反应，并采取相应的表现方式 根据相应需要采取合适的风格和语言应对 用案例或论据创造出一个“双赢”的解决方案实现双方目标,43,二级(典型行为),尽可能多了解将要会见的人的情况，并在第一次会面时运用。将兴趣放在个人事务上，使对方更易于接受你和你的观点观点 预测听众的反应，为他们可能提出的批评准备可供选择的论据。既然不是人人才有相同的动机，设计出偶然性论据是非常重要的。通过大量的论据为你的观点辩护，就增加了影响听众的可能性 熟知听众关心、忧虑的问题。试图说服这些人时，应查明哪种资料是最有影响力的。汇集这些资料，以此提出你的观点。知道什么能激发别人是很关键的。当试图获得听众的支持时，语重心长这些动机是非常重要的,44,三级,采取多元化习惯化的影响战略：采用多样的行为去影响听众，每一种行为要适应目标听众。行为示范： 运用新宣传媒介吸引听众 开发有选择性的信息发送媒介，每种媒介适应不同听众的兴趣。使用的宣传方式适于整合关键听众的兴奋点，并结合其他关键事件和策略以提高你的影响力,45,三级(典型行为),花时间准备可选择的论据并应用在说服性的努力上。优先使用可能对听众最具诱惑力或影响力的术语 当设计一份提出决定性议题计划时，要密切关注重要的股东。查明他们的利益、动机和对其施加影响的个人。利用这些资源发展你的论据。针对其需要设计你的论据，还要获得那些影响股东的人们的支持以确保成功。,46,四级,运用复杂间接影响：通过第三者或专家来施加影响。结成联盟，建立幕后支持，构成影响别人行为的有利形式。行为示范： 游说关键性人物，证实并解决他们的忧虑和担心，利用这些个人来支持自己的观点影响他们 通过确保他们的给人们以影响 精心策划事件以间接影响他人(如计划时间的安排，策划关键事件，预测有关关键联盟的提议，影响语言等,47,四级(典型行为),当非正式影响他人时，采取更少直接的方法，可以包括给出提议的预测，便有些幕后工作以获取关键人物的支持 在本组织内外与有影响的个人建立联系。可以利用他们的影响和声望来支持你的立场 加深对非正式组织的理解。经常让同事了解组织内部工作运行的实际情况,48,过度依赖影响力的后果,将会不能研究或有效准备一个议题，因为他们认为仅仅通过非凡的领导力应能说服别人。默许的建立同盟的努力与幕后施加影响也可能导致消极影响,49,第四节 行为事件访谈技术,50,传统访谈方法不能很好地分析胜任特征,大多数人并不知道他们的胜任力是什么、他们的强项和弱项在哪里，甚至他们不知道什么是他们真正喜欢和不喜欢的工作 人们可能并没有说明他们的动机和能力 胜任力的基本大批量是，“人们对于自己的动机或机能所考虑或说明的东西 ，是不可信的”,51,传统访谈者的角色,事实发现者：询问有关背影的某些信息 治疗家：询问有关人们经历的感觉、态度和动机 理论家：询问的是关于人们如何做某件事的信心或价值等问题 预言家：询问的是人们未来的位置上会做什么 商人：通过询问指导性的问题来赢得人们对人他的观点的同意,52,行为事件访谈法的优点,客观性 针对性 准确性 真实性,53,行为事件访谈的实施,行为事件访谈的准备 行为事件访谈提纲 行为事件访谈技巧,54,行为事件访谈的准备,搞清楚谁是你的谈话对象：姓名及如何称呼、工作名称和工作所涉及东西 安排一个隐蔽的地方进行一两个小时不间断的访谈 安排好访谈录音 明确你要说什么,55,行为事件访谈提纲,简介和解释：简单介绍自己，解释访谈的目的和访谈形式 职业经历：询问量下受访者的受教育状况和以前的工作经历 工作职责：让受访者描述其最重要的工作和对工作的反应 行为事件：让受访者尽可能详细地描述工作中所经历的5-6个最重要的工作职责，其中这些工作的2-3项是高层次的或获得了大的成功，2-3项工作属于低层次的或以失败为主 执行该工作必须具备的特征：要求被访者手描述一下，他让某些人更有效地完成该工作时都想了什么 结论和总结：感谢被访谈者花时间进行访谈，从访谈中总结出主要的事件和发现,56,行为事件访谈技巧,从好的事件开始询问：让被访人员先非常简单地描述关键事件的概要，在被访人员详细讲完一个工作事件之前，不要让其转移到别的事件上去 引导被访人员按事件发生的时间顺序来报告 让被访人员讲述过去发生的事件，而非假定的事情或抽象的思想观点 尽是使用简单的问话引导被访人员讲出事件的细节，而且要让被访人员讲过去而非现在的看法或行为 如果被访人员讲“我们”，一定具体讲出是谁 如果被访人员在面谈中很情绪化，就要停下来直到平静 如果被访人员不能想到任何具体事件，你可以通过自己的经历举例，向其描述一个完整的事件，或让其思考或回忆以前的经历 不要过多地重复被访人员的话 不要给被访人员过多地限定报告的范围，不要给被访人员提供过多建议,57,