酒店 重点奖励好员工

重点奖励好员工-读重点奖励好员工有感 薪金和奖励制度是管理制度中最重要的组成部分，因为它决定着能否真正实现按劳分配，能否奖勤罚懒，能否留住并激励优秀员工，能否鞭策落后员工。重点奖励好员工告诉我们两个非常重要的概念：一是“员工表现不同，薪酬理应区别”；二是“要重点奖励好员工”。 重点奖励好员工，打破大锅饭，对此没有谁会有疑义，而且可以列举出很多理由，例如从分配原则、激励原理、人才角度及企业的发展和保持竞争力方面等等，但正如文中所说那样“在具体实施这样一套薪酬体系时，很可能有很多问题。”因此，我们只有在思想认识统一的基础上，结合实际，研究解决存在的问题，才能使这一指导思想得到完善和落实。 “重点奖励好员工”涉及了很多具体的问题。我们酒店的用人的十六字方针、等级服务员制度、奖金的量化考核、鼓励创新以及评选优秀员工、外出学习、旅游等，都体现了“奖励好员工”的思想和措施。不过，激励方法不断受到人员思想和环境变化的制约，需要不断改进完善，才能发挥其积极作用，这是各个企业的共性问题。通过学习本文，结合酒店的实际，我们可以从以下几个方面完善我们的管理工作： 一、统一认识。 受历史因素的影响，现在仍有不少人具有“均贫富”的思想，有的具有强烈的“同情心”，有的管理者怕考核带来的麻烦，也怕得罪人。正如文中所说“公司必须对工作表现不同的员工区别对待，并且要让这种差别非常明显；奖励优秀员工是提高生产力和保持在潜在赢利市场中优势地位的最好办法。”人的能力有大小，贡献有区别，收入的不同便理所应当。我们每位管理者都必须清醒地明白这一道理，并在管理过程中充分体现出“多劳多得，少劳少得，不劳不得”的分配原则，要重点奖励优秀员工。 二、建立合理有效地评估体系。 奖励的前提是“好”员工，什么样的员工是好员工？应该受到什么样的奖励？这与企业的价值取向有关。价值取向明确了，还必须有保证评估结果准确合理的评估方法。如果评出来的不是公认的好员工，那么这种重点奖励不仅达不到激励的目的，还会破坏由此建立的价值体系。这既涉及到合理评估体系的建立问题，也涉及到执行过程中的“三公”问题。也就是说，绩效工资和重点奖励好员工不仅是人事部门的事，也是各个部门的事。此外，在评估员工业绩的时候，非计件制、难以量化、难以比较的岗位的绩效评估是难点，这个问题至今在大多数企业中仍没有找到很好的解决办法，因此对这部分人的绩效评估及奖励是个难点，也是酒店必须尽快考虑解决的问题。我们的评估方法不仅要看个人的业绩，还要考核其在团队中的作用和表现，因为有些业绩和表现是通过团队来体现的。在对员工进行绩效评估时要尽可能减少考核者主观因素的影响，使评估结果尽量客观公正。 三、科学地设计薪金制度。 工资的高低一般是由某区域某行业不同岗位的平均劳动工资水平、组织对岗位的需求程度、组织对未来的信心程度等因素决定的，劳动工资的平均水平是确定工资高低的决定因素，因此，不同的岗位应有不同的工资设计。同一岗位，因人的能力和贡献有差异，因此，同一岗位也应有不同的工资设计。 我们要彻底摒弃过去那种每年普调工资的做法，正如文中所说“事实上，企业全体员工每年工资上涨4%是个笑话。”我们也要摒弃过去那种“吃老本，不立新功”的工龄工资制度。等级服务员工资制度应成为我酒店的基本工资制度，员工的工资上调必须经过等级考核，等级上升了，工资自然就上调了。目前实行的等级服务员工资制度还需要不断加以完善，要更科学、更合理，以便能更好地调动员工努力工作、努力上进的积极性。 四、奖励尺度的确立问题。 奖励尺度是一个对激励有着直接作用的因素。奖金和绩效工资都是奖励的方法之一，为了能激励好员工，就必须要确定合适的激励值。激励值在不同时期所起的激励作用是不一样的，为了能达到激励目的，必须不断研究激励的效果，没有差距就没有激励。收入的激励作用来自于绝对值，更多的取决于相对值。所以制定激励值时既要考虑绝对值，也要考虑相对值，还要了解行业的社会水平，使企业在关注内部公平和激励的同时关注外部竞争，使激励作用不断体现。 五、进一步完善量化考核方法和奖励机制。 奖金，是在完成考核目标或绩效目标的前提下，由组织兑现事先的承诺，向组织成员支付的一种额外报酬，以期激励组织成员能更好地完成下一个组织目标。因此，奖金不是一种固定收入，可能多也可能少，可能有也可能无，多少或有无完全由组织目标的实现程度决定。 不同的组织成员在实现组织目标时所发挥作用和所做出的贡献是不一样的，所以，他们应得的奖励也应不同。目前酒店及各部门实行量化考核制度还存在一些不足之处：第一，目标不十分明确，员工对自己努力可达到的奖励目标并不十分清楚；第二，奖励档次还未拉开，平均主义的味道还未散去；第三，考核中未有基本目标要求，只要不犯不错误，奖金肯定是有的。 奖金已成为员工收入中重要的组成部分，不断完善量化考核方法和奖励机制显得越来越重要，要通过制度确保能重点奖励好员工，把有限的奖励资源用到刀刃上。 六、注意企业文化在“奖励好员工”中的作用。 经常有这种情况，一个方案本身不错，但是在实际执行中却遭到失败。这是因为方案背离了大家的共识，脱离了企业实际，缺乏操作的基础。所以在制定和出台一些制度、方案特别是重要的如酬谢制度时，要为大部分员工所接受，要与企业文化相融合。要做好这一点，一是要积极倡导和宣传企业的价值取向，并逐步成为全体员工的共识；二是在制定和出台较重大的政策和制度、特别是涉及员工利益时，应事先进行沟通和信息传递，将有利政策和制度的贯彻执行；三是要倡导积极的企业文化。中国的文化不是鼓励冒尖的文化，而是枪打出头鸟的文化。常有这种情况，好员工获奖之后（还不是重奖），往往会成为众矢之的，受到各种议论和压力。因此需要培植与企业价值取向吻合的，例如鼓励人才脱颖而出和奖励好员工的文化氛围，使那些自己做不好又不愿意别人做好的人没有市场。 尽管打破大锅饭，奖励好员工在实施过程中会遇到一些问题和阻碍，但作为符合企业和员工利益的指导思想我们应坚定不移地坚持下去。只有科学地设计、实施薪金和奖励制度，我们才能真正做到重点奖励那些有知识、有文化、有贡献、勤奋、敬业、创新的好员工，才能留住人才、培育人才，我们的事业才能长久不衰。 提高补救性服务水平 创造完美服务质量-读创造一流的补救性服务 培育顾客忠诚有感服务与其他产品不同，它具有差异性、无形性、生产与消费的同步性等一系列特点。差异性决定了服务质量在不同时间、不同员工之间的波动性；而生产与消费的同步性则决定了服务质量不仅取决于员工是否按照酒店所设的服务标准为顾客提供服务，也取决于顾客参与的有效性。影响服务质量的因素是异常错综复杂的，因此，在服务产品生产过程中，即使是最缜密的操作流程、最优秀的服务人员，在服务时也难免会发生差错，此时迅速、及时、有效地解决问题就非常关键。优质的补救性服务可将不满意的客人转化为满意的客人，促使客人为酒店做有利的口头宣传，因此，服务补救对于提高顾客满意和忠诚度具有十分重要的意义。补救性服务是酒店服务质量链中的重要一环，是指当服务出现差错以后，酒店如何在第二时间把第一时间未做好的工作做好，或者是酒店如何利用第二次机会来给客人留下好印象。本文从补救性服务角度阐述了如何培育顾客忠诚度，为酒店补救性服务提供了借鉴。一、 补救性服务的客观存在。优质服务、零缺陷服务永远是酒店业追求的目标。然而，由于客观环境和客人的变化，在实际的服务工作中总会出现这样或那样的服务差错，这是难以避免的。关键是如何在服务差错发生之后，及时地为客人提供优质的补救性服务。对于服务上出现的差错，我们不能认为是理所当然，要吃一堑，长一智，要想尽一切办法补救，不能熟视无睹，听之任之，否则我们就真的会逐渐失去我们精心挖掘和培育出的客户群体，逐渐丧失客户对我们的忠诚，也会逐渐丧失员工对酒店的信任和忠诚。二、 补救性服务需要一套完整的措施。首先，我们要提高对补救性服务重要性的认识。从酒店方面来说，一般对正常的服务程序和规范制定的比较具体详细，而对补救性服务的问题容易忽视，往往没有明确的程序和要求，使得补救性措施成为服务质量中的薄弱环节。从员工方面来说，员工一般比较重视和清楚规定的操作要求，而对补救性服务的操作和要求却未必了解和掌握；另外，由于情况的多样性，在员工的培训中，也往往缺乏对补救性服务的内容和要求的培训，使员工一旦遇到问题不知如何处理，影响了补救性服务的质量。从客人方面来说，当酒店出现差错以后，客人可能会用不平的心态、更挑剔的眼光看待酒店的补救措施，如果补救措施得当，客人可能会消除怨怒，增加对酒店的好感，提高顾客的忠诚度；反之，客人将可能流失，并成为酒店的反面宣传员。因此，重视差错补救工作，将其列为服务质量范畴的重要组成部分，才能不断提高酒店的整体服务质量，留住忠诚顾客。其次，补救性服务看似简单，但它却是服务质量管理体系中的重要一环，可自成体系。1、 补救性服务不只是单纯的服务项目，酒店及各部门要将其纳入各自质量管理体系中，对客人或所服务部门或员工的不满或投诉要有专门的记录本，要进行如实记录，一个都不能少；对客人或部门或员工的不满或投诉必须要实施补救措施，一个也不能少，管理后勤部门须将所服务的部门及员工完全视同为客人，措施效果要有反馈结果，每月要对此项工作进行评估。对典型事件要整理成案例，利用案例分析减少服务缺陷。我们知道在宾客投诉中很多是由于经验不足或一时疏忽而造成的，如果把犯过的错，编成案例让所有的员工特别是新员工知道，并将如何避免及如何补救的方法告诉他们，那么服务产品的缺陷将会大大降低，服务质量将会得以提高。2、 补救性服务措施、步骤要拟定专门的操作流程，对员工进行专题培训。我们酒店的服务宗旨中有一条首问负责制，包括宾客投诉，也就是说客人不管向谁提出不满或投诉，都应该由第一位员工负责处理并跟踪。但是现实工作中，很多员工都不具备正确处理投诉的能力，有的甚至非常惧怕碰到这种事情。这里有多种原因，但其中重要的一点就是员工缺少这方面的程序及办法的指导。现在我们的作业指导书中，只有一个顾客投诉处理程序，告知员工如遇到客人投诉该如何处理，而这些程序都是较原则性的，并不具体，而员工在碰到一些客人的具体投诉时并不知道该怎么办。因此，我们应该对一些经常出现的问题制订具体的处理程序和处理办法。如前一阶段制定的关于玄妙广场施工噪音投诉处理办法就是一个具体的补救性服务指导。在制订出这些补救性服务措施后，还要对员工进行这方面的培训，使员工们较好地掌握客人投诉处理办法，做到胸有成竹，不再惧怕宾客投诉。3、 适当授权。客人会因为等待时间过长而越加不满，因此，向直面客人的一线员工适当授权便显得十分必要和重要。当然，向员工授权不能一概而论，要根据各岗位的实际情况拟定不同的授权，允许员工按照自己认为最好的方式进行补救，以便于当服务出现差错时，能主动、灵活地为客人做好补救服务工作。但经常是员工被授予了权力，不是不敢用，就是不愿用，不愿主动地进行补救性服务。这种情况的出现可能有很多因素，包括缺少激励、缺少责任心，即没有较强的服务意识。这就需要对员工进行意识的培训，向员工强调酒店的价值观、信念和行为准则，使员工增强服务意识，树立优质服务的思想，形成优质服务的工作态度。4、 建立完整的客史档案并加以运用。各部门要将发生不满或投诉的客人资料输入该客人的客史中，在客人再次来店消费时，各方面的服务都会加以注意，并由相关人员对其进行拜访，再次征求客人意见，使客人觉得酒店对其的重视，从而弥补上次服务中的缺陷，给客人留下良好印象。但目前酒店的客史档案还不够完善，查询起来较麻烦，培训也较困难，只靠管理人员、员工的记忆，或进行客史档案的专门查询才能做出相应措施，因此酒店应该以建立数据库的方式来弥补目前客史档案的不足。5、 强化补台意识，减少服务缺憾。酒店业的服务产品出自于一个多环节的生产过程，各部门各岗位要从大局出发，努力让客人不带遗憾地离开酒店，这就需要各部门的通力配合，牢固树立起补台意识。我们一直存在着这种现象：客人在某个部门投诉或抱怨，只要不是自己部门的责任，就不会想尽办法来进行及时补救，只是简单地向客人道个歉，然后就把问题往责任部门一推，由责任部门来做原因分析，由职能部门来进行考核，接受投诉的工作就算完成了，但这时客人已带着强烈地不满离开了酒店，就算事后再去向客人解释和反馈也显得为时已晚。如果我们在处理一些一般问题的投诉时，都把它当成自己部门的事，事先对这些投诉内容及程序有所了解，及时地向客人做出解释和反馈，必定会大大降低客人的不满。三、 补救性服务的基本方法。1、 道歉。当面道歉：对待客人或部门或员工的不满或投诉，我们态度要端正、真诚，不能推诿、回避，当事员工要道歉，各级管理人员更应勇于出面道歉，职务越高，其道歉的效果越好；电话道歉：对无法当面道歉或客人较大的不满或投诉，部门经理或酒店领导应打电话向客人道歉；书面道歉：对较大投诉，当事部门或酒店应致函客人表示道歉；对重大投诉，部门经理或酒店领导可登门表示道歉。2、 借助外力。对于客人的不满或投诉，可根据实际情况，借助客人单位、领导、亲朋好友化解其不满。3、 经济补偿。在服务差错出现后，客人希望能得到一些经济上的赔偿，酒店可根据客人不满或投诉的程度及其他情况，进行以下经济补偿：赠送果篮、菜肴、早餐、酒店小礼品、客房升级；打折、客房价格补差；免费、现金赔偿。四、 努力提高正常服务的质量，以尽量减少补救性服务。虽然一流的补救性措施能化解客人的不满，但既会增加酒店的服务成本，而且有些补救措施也难以完全消除客人的心理阴影。所以提高正常服务质量，预计到和预先采取措施减少差错和投诉的产生才是服务质量管理的根本。五、 补救性服务不等于一味迁就客人，有礼有节的补救方式更有利于矛盾的化解，提高客人的忠诚度。企业80%的利润来自20%忠诚的客户，这就是80/20法则。从公式“利润=客户价值客户数量客户忠诚度”可以看出有价值的忠诚客户的数量越多企业利润越高。酒店提高服务质量的目的就是为了吸引更多的忠诚客户。然而酒店在接待过程中总会遇到一些特别挑剔、甚至不讲理的客人，使服务人员在失去客人和维护酒店利益上感到两难。现在有些酒店管理人士指出，客户不都是上帝，非目标群的客户、目标群中的“坏客户”并不是你的上帝；客户也不永远是对的，无理取闹、无视规则的客户永远是错的；客户也非越多越好，只有有价值的忠诚客户才越多越好等等。当然，我们不是说可以怠慢有些客人，特别是不能怠慢那些忠诚的大客户，但有礼有节地处理那些挑剔、粗暴、不讲理的客人，不仅能化解矛盾、维护酒店的合法权益，还可能产生新的忠诚客户。