人力资源“支持体系”与“品绩管理”09年PPT.ppt

人力资源“支持体系”与“品绩管理”,完整的企业人力资源战略支持体系,MAEVEDPM,行为宗旨心理品质价值团队交往沟通能力心情思维关系素质品格安全健康职业生涯流调医保培训考评发展奖惩选拔薪金晋升变化招聘福待发展录用,StandardMissionBehaviorValue,Engageindividual,Teamworkp,Abilityforsurvival,HappyRelationship,Qualityandmoral,safetyandhealth,CareerpathPPDF,DeployandMed/Enss,Trainingdevelop,Perfomaw/pun,selectsalarypromotechangeselectbenefitdeveloprecruit,Commun,泰勒：管理即行使权威与决定是一种能够说服人们热心向一个目标的能力是引导、影响人和组织在一定条件下达标行为。要达到这个目的，就一定要在管理者的八个方向下功夫。处理模糊因素；处理不确定因素13%的人有非正常思维,建立学习性的组织：鼓励学习，才能创新用学习的知识影响客户同事和经营不断的变革才能发展,战略,战略,战略/战术,战术,管理推进，制度保障管理者用科学、先进、有效的方法、技术、手段实施对实现目标的有力推进,注意：版权所有,道,器,势,场,超业绩指标管理的“品绩管理”把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准，不唯学历、职称、资历、身份。-胡锦涛全国人才工作会议、政协十届会议德才兼备的是圣人；德才全无的是愚人；德胜于才的是君子；才胜于德的是小人。-司马光通志资治通鉴德才兼备以德为本；二者不可兼得时德重于才；与其无德而近于小人；毋宁无才而近于愚人。曾国藩吏，先为廉，不可贪；次为能，不能庸。识人:来说是非者,便是是非人.-朱元璋支持一个人能做工作的有两个方面，能力：你会开车，品行：但很粗心，重要性：你招聘了一个大学生，如果他品行不好，那么他的破坏性也是大学级的。如果你问：品行和业绩哪个更重要？几乎100%的人回答是品行。但几乎100%的单位都只考核业绩,很少考核品行。,什么叫“品绩管理”？我们知道人在组织内的主要表现有两个：1、品行表现，2、业绩表现。品绩就是品行和业绩。品行强调的做人（强调的是过程）是内在的；业绩强调的是做事（强调的是结果）是看的见的。从哲学角度来看：看重现实结果的人会重视业绩，看重长久发展过程的人会重视品行。对企业来讲：尤其是目前两个缺一不可。司马光说：之所以误把才能当忠诚，是因为才能容易鉴别。品行与业绩之间的关系紧密相关而又极其微妙。所以司马光的著名用人定理“用小人不如用愚人”。,05101520253035404550主要品行表现KB,50454035302520151050,主要业绩表现KR,韦尔奇与司马光用人观,业绩才能,价值观品行,弱差,强,好,“品绩”-Performance的定义：美国专家Brumbranch说：“Performance是指两个表现，一是品行表现，二是业绩表现。品行表现来源于行为者，再将品行从抽象转变为实际的行为。它不单纯是为了完成业绩的一种手段。品行是一个人真实的表现-是他为了实现工作目标在态度上和行为上有形的表现。品行可以和业绩分开评价”英文原文：“PerformancemeansbothBehaviorandResults.BehavioremanatefromperformerAndtransformperformancefromabstractiontoaction.Notjusttheinstrumentsforresults.Behaviorarealsooutcomesintheirownrights-theproductofmentalandphysicaleffortsappliedtotasksandcanbejudgedapartfromresults”.品行这个东西你可以去修正它,调整它,磨练它,但是你却不可能从根本上去改变它。人最容易受到激励的东西是品行，而最难以考核评价的也是品行所以人接受教育，培训首先应该是品行，然后是知识，技能品绩考评中的业绩考核告诉你“做什么事”，而品行考核则告诉你“用什么态度(品行)去做事”。,为什么企业应对管理者进行“品绩管理和品绩考评”？管理是为了提高工作效率从而提升经营效益的一项必不可少的工作。对工人的考核可以根据其工作任务完成的品质和数量结果实行计件考核（计件工资），叫-（即时）数字量化考核。也叫“定量考核”。而管理者的工作是为了激励人提高工作数量和质量，还有脑力（项目、研究、创造）工作，是无法直接用工作数量和质量结果来检验的-（非即时）非数字量化。也叫“定性考评”。由于管理者之间的工作难度不一样，二是具备不可比性，三是时间不确定性，四是不具备可视性，所以它不能用计件考核的方式进行考评和付给工资。所以工人考核以业绩为主，使用绩效考核、计件考核、计件工资；而管理者考评以品行为主，考评应采用品绩考评、管理工资。美国专家卡普兰说：品绩考评“Ifyoucantmeasureit,youcantmanageit。”也就是说品行和业绩的考评一定要细化到有标准可以衡量。那么什么叫品行细化标准？如何客观准确地考核评价管理者过去的品绩中的品行表现(Behavior行为)和业绩表现(Result业绩、结果）？例1：警察追击歹徒100次，只有1次抓到了歹徒，99次没有抓到。有的冲了100次，也没有抓到歹徒。如何评价他99次冲上去的品行表现和1次抓到歹徒的业绩表现？所有这些用传统的考核是无法实现的。只有使用现代管理考核，既：对管理者的“品绩考评”才能实现。这是一种以工作品格,态度和业绩同时作为主要考核点的考评。工人：操作行为，动手，可以量化，无闲余时间，公平计件，数量质量，宣布数字目标（定量）管理者：管理行为，动脑，不可量化，有的是时间，难以计件，无法衡量，宣扬行为目标（定性）,“品绩管理”的两个关键点“品行训练”“品绩考评”宣贯宗旨理念品德才能分类引导行为细节品绩指标细化强制接受执行评价反馈定位欧美发达国家的人素质高，品行好同“品绩管理”密切相关。第一：国家教育第二：国家立法第三：国家宣传第四：国家纠正第五：国家监控,一：教育训练、二：品行要求、三：品行检查、四：品行纠正、,第一步：第二步：第三步：第四步：第五步：,品行训练第一步：宣贯宗旨、精神、理念、信条-这些是品行的灵魂品行的首善是“忠诚”。忠实、诚信几乎是所有组织提倡的标准。品行的首恶是“虚伪”。它使人不负责任，不讲真话、欺骗，直至失败什么样的品行才能叫高度忠诚（仗义）？它至少有以下几个品行细节特点：1、主人在与不在都忠于职守；2、主人给吃好的赖的都紧追不舍；3、愿意为主人的利益去牺牲1、领导在与不在都一样表现；2、组织给多少钱和待遇都努力做；3、愿意为组织的利益去贡献4、当组织遇到困难时能理解；5、当受到组织同事委屈时能忍耐；6、为实现组织的目的去牺牲（工作：不欺上瞒下草率马虎）（待遇：不三心二意偷工减料）（方向：不假公济私逃避责任）例：迪斯尼的宗旨“一切的想法都是为了给孩子们带去欢乐”沃尔玛的宗旨“要让我们销售的产品最便宜”默克公司宗旨“药是为病人研制的，而不是为了利润”百达翡丽宗旨“在最简约的设计内配置最复杂构造的艺术珍品”企业为什么要强调精神？因为精神来源于品格行为。人要成功要讲点儿精神，企业要成功也必须提倡一些精神，品行应“墨守成规”-诚者，天之道也；思诚者，做人之道。“一要诚实，二要服从，三要守时，四要尽职”。“一不懒惰，二不推委，三不找借口，四不差不多”。忠诚与信誉，责任与规矩，做人与处人，做事与处世。主动与进取，责任与高尚。,品行训练第二步：训练服从,冰冻三尺非一日之寒，训练服从是个漫长的过程，要从一点一滴做起。首先应将服从训练成习惯：什么叫习惯？习（动作）就是重复，惯（标准）随之而来。成功的人必定有好习惯。习惯不好的人成功比例低。养成良好习惯是做人的第一步。领袖们甚至巨富如比尔盖茨等对此都深信不疑。服从是美德，习惯成自然。有准时习惯的人很少迟到；有节俭习惯的人很少浪费。迟到了，你不能解释“路上堵车”“手表停了”团队从服从中诞生。服从有两种，一是有条件服从，二是无条件服从。有条件服从是你可以对一件事可以有意见，有看法，发牢骚，找借口；在上级没有采纳时，你还可以提建议，甚至越级上告，但你不可以不干(抵触)，不可以消极（怠工），不可以违命（虚伪），更不可以抗命（犯上）。命令下错了，由下错命令的人对其错误的命令和后果负责，而执行命令的人不可以因为命令下错了而不去执行,推卸自己的责任，更不可以寻找替罪羊，这叫“各负其责”。为什么要强制训练服从？因为服从是企业成功的保证，服从是忠诚的表现。记住：将军都是从士兵（服从）做起的。细节：下级服从上级，少数服从多数，部门服从公司，所有人服从企业最高利益。,品行训练第三步：训练习惯八大职业习惯1、服从的习惯先服从命令，不要先发表自己的意见，命令可能会有不妥2、效率的习惯快速反应，迅速行动。你可能会因为拖延耽误时机。3、认真的习惯认真对待每个细节。不要认为什么事都简单。复杂的事是由简单组成的4、勤奋的习惯努力和勤奋是双胞胎，是一个人主动品格的基本表现。5、反馈的习惯不管做任何事都学会将它反馈到它应该去的地方6、沟通的习惯主动沟通是团队的基础。它可以化解许多可能出现的矛盾。7、创新的习惯创新是发展的动力。创新前要有足够的准备，因为创新会有失败。8、全局的习惯很简单的一件事都可能关系到全局。四小职业习惯1、准时的习惯2、节俭的习惯3、归位的习惯4、礼貌的习惯,品行训练的第四步：强制纠正1、谁都不得罪，正气不敢宣扬，邪气不敢打击2、遇事首先考虑自己，有利就抓就做，无利就推就躲3、盲目随大流，没有自己主见，不愿学习进取4、表面上一本正经，实际上一肚子坏水，缺德蔫坏5、偷奸耍滑，投机取巧，见风使舵，无事生非6、总想同别人攀比，讨价还价，斤斤计较7、不讲真话，不做实事，成天研究上级的喜好8、一瓶子不满，半瓶子逛荡，话说的大，事做的小9、权利欲望熏心，控制欲望极强，总想命令人10、只顾讨好上级，看上司眼色行事，不敢为部下说话11、拉帮结伙立山头，怀着个人目的溜须拍马12、不愿意承担责任，出了问题往别处推，不干份外事13、不以身作则，独断专横，手电筒照人不照己14、报喜不报忧，夸大其词，大事化小，欺上瞒下15、该说该做的不说不做，不该说的乱说瞎做16、利用工作之便，侵占公款公物17、互不服气，互不沟通、互相壁垒,品行训练第五步：奖优罚劣人要成功必须有好习惯，企业要成功也必须有几个好习惯。首先企业应该下力气去发现什么品行是自己企业需要的，而什么品行是自己需杜绝的。这就需要企业进行品行观察，尤其要进行暗中观察这个有效的方法。第一个习惯就是“守法者奖，违规者罚”。它不单要求要做到，更主要是应该在规章制度里有明确的行为标准规范其次是：“企业至上”。任何时候，任何地点都不容许有损企业利益的言行存在和泛滥。第三个习惯是：“遵守规范”。第四个习惯是：“人人为我，我为人人”。互相关心，互相爱护，互相帮助是团结的根基。“勿以善小而不倡，勿以恶小而不管”。建立“品行存折”，监督员工品行的“品行雷达”。美国德胜（Tecson）公司的员工誓言：我将认真阅读本手册，努力使自己成为德胜公司的中等员工，接近君子，远离小人。我将非常珍惜并保护该手册，只要在德胜工作一天，它将伴随着我。如果我因故离开德胜公司，我会严肃地将本手册还给德胜公司。宣誓人：JannyWANG签字年月日,什么叫品绩考评？“PerformanceAppraisal”的定义1、英国专家A.Longsner说：“品绩考评就是为了客观制定员工的能力、工作状况和适应性，对员工的个性、品质、习惯和态度（品行过程）以及对组织的相对价值贡献（业绩结果）进行有组织的、实事求是的考评。”2、人力资源专家巴托尔这样定义：“品绩考评是为期望员工的品绩表现目标而确定的程序：确定品行标准；评估并记录员工与这些期望有关的品行和业绩行为；同时向员工提供反馈（品行过程）。更重要目的是：影响员工的品行并且发展，同时也用于实现组织的目的。例如：确定工资、提升目标计划提拔潜能员工等3、日本专家松田宪二认为：“品绩考评是人事管理的组成部分，对被考核者的日常工作行为（品行过程）观察记录，并在事实的基础上，按照已定的目标结果（业绩）进行考评，达到培养和利用员工能力的目的。”“品绩考评”与“绩效考核”之间的关系？第一种以“业绩”为主约占80%左右，以该岗位工作数量和质量能量化为主的工作，同时简单使用了“积极性”“主动性”少数几个品行要求；第二种以“品行”为主，约占80%左右，使用了较多该岗位所要求的品行、态度等要求；第三种是以“业绩”和“品行”综合起来的考核，各占50%左右，叫“品绩考评”。适合各种企业，政府、事业单位的管理者，主要针对那些业绩标准不容易用数量质量明确确定但可以定性的管理层，,为什么要对管理者的品行和业绩同时考评？许多企业、组织对考评头疼的原因主要是因为对管理者只重视业绩考核而忽视品行考评，导致考核出现盲区。因为“业绩考核”只考核“做什么，达到了什么结果”，而没有考核“怎么做，用什么态度做的”。不进行品行考评容易导致的八大问题：1、不作为：单纯考核业绩只容许做对，不能做错；只看结果不看过程就不鼓励人多做事和做难事。因为多做事做错的机会就多，做难事做错的可能越大。管理者胆小慎危，拈轻怕重，对自己有利的做，无利的就不做2、弄虚作假：忽视品格考核会引发为了业绩自发或有组织地违规。业绩上去了，问题出来了停车线、安徽蚌埠医院的挂床（央视焦点060412）虚报瞒报造假，假学历、党龄、职称，说假话，引发不忠诚等；3、不负责任：考评直接影响人的提拔使用。没品行标准，等于德上没有是非，直接导致用人失误；人们不敢讲真话，不愿负责任，敷衍了事，得过且过；考核对别人随意打分4、目光短浅：只重视业绩就鼓励人只看现在不想将来，引发做表面文章；表面上积极，偷奸耍滑口是心非，急功近利；头在与不在不一样；,5、不公平：由于企业各部门拥有的资源不一样，只考核业绩就会导致分配不平衡。因为只考核业绩指标，不考核品行，就不能公平准确地评价一个管理者的品行表现和业绩表现，导致行为上的混乱6、应付：会引发治标不治本。你一旦将本给治了，那么今后的业绩如何去实现？品绩考评让不负责任的人没有市场，负责任的人就多了7、虚夸：注重业绩忽视品行。导致应试能力强，应用能力差。8、不良风气：最重要的是只考核业绩，特别容易引发企业主要品行偏差，如“忠诚”等。在忠诚上容易引发虚伪，创新上容易引发守旧。就是我们的考评机制有问题。,参照一：首先明确超业绩指标的“基本职业品行（道德）分类”：人在组织内的品行表现:热爱集体、关心他人、乐于奉献、安分守己、团结协作、刚正不阿、善良朴实、损公肥私、自私自利、惟利是图、无事生非、拉帮结伙、阳奉阴违、缺德蔫坏、正直本分、襟怀坦白、敢作敢为、秉公执政、勤恳实在、爱岗敬业、善良厚道争权夺利、挑拨离间、偷奸耍滑、滥用职权、诈骗怠工、讨价攀比、奸猾霸道、人在组织内的品格表现：忠诚、勤奋、团结、创新、谦虚、主动、热诚、公正、认真、仔细、谨慎、虚伪、懒惰、排斥、呆板、骄傲、被动、冷淡、平衡、草率、鲁莽、狂妄、爱岗、尽职、有序、果断、守时、忍耐、敬重、远见、智慧、明辩、诚实、自私、马虎、紊乱、犹疑、随意、浮躁、无礼、近视、愚笨、武断、隐瞒、高尚、勇敢、灵活、宽容、稳健、舍己、专注、敏锐、尊重、温柔、耐心、低劣、胆怯、固执、偏见、焦虑、为己、敷衍、迟钝、轻慢、暴躁、好高、节俭、温善、决心、信心、可靠、亲切、美德、饶恕、善劝、感恩、知足、奢侈、易怒、懦弱、犹豫、善变、粗鲁、不纯、记仇、争辩、负义、贪婪、慎重、开源、细致、机警、好客、慷慨、喜乐、顺服、聪敏、明智、节制、轻率、浪费、粗心、呆傻、孤僻、吝啬、自怜、任性、愚蠢、自大、放纵、,参照二：发达国家-美国中层管理者的基本职业品行（道德）考核方法品格品格行为杰出（9-10分）优秀（7-8分）合格（5-6分）不合格0-41、机警（理解力，敏锐性智力）机智过人，理解力极强迅速掌握事物的本质能正常理解事物2、敏锐（事物准则和相互关系）在估计形势和做出一般情况下可以做出对日常事物有正判断力判断上异常敏锐正确的决定确的判断力3、主动（建设性的思维和根不需等待上级指示就能跟在上级指示下能够根据在上级不断地指示和尽管有上级据自己的职责行为的据单位的宗旨利益和职责职责有计划地很好地执督促下能完成工作范的不断督促能力和智慧）自己去思考、计划、并圆行并完成工作和任务围内的工作和任务不也能完成饭店服务员上级/顾客满地执行完成任务交代的工作4、魄力（完成任务时拥有并一直表现出强有力，在许多情况下比较有在日常事物中有一定发挥的精神力量）有朝气的精神和气质朝气、气质的朝气和气质5、尽职（在明确的宗旨、目标能言传身教地鼓舞他人能够指导并鼓励他人在正常情况下，维护有破坏纪律和维护纪律指导下的的士气，并严格执行完成较艰巨的任务，纪律，领导他人完成行为不能按控制、影响等领导力）纪律，完成艰巨任务严格执行纪律日常工作任务标准完成任6、勇敢（无畏地自觉去执行在任何情况下异常勇敢在一般情况下很勇敢较勇敢、坚强、自觉任务和命令）坚强、自觉坚强、自觉7、亲和（在完成共同的任务中能在各种情况下和各种不能在各种情况下与和得仅在日常工作中能与他在日常工作与别人协调工作的能同人成功地协同工作，实来的人协调工作并实现人协调、合作并完成目中也不能与力和意识团队合作）现完成工作目标的合力完成目标的工作力标工作和任务他人合作8、忠诚（对事业、组织和上级自始至终地级坚贞、始对组织、事业、工作和对组织、上级、事业能在执行日常工作中能保出现欺骗事始终不逾织和上级诚实，帮助他够保持忠诚一致，言谈持忠诚、合乎情理，语组织、上级人和组织时坦率、正直举止比较正直和行为有时不一致同事的言行9、毅力（不顾挫折和打击对目受到严重挫折和打击时也在受到一般挫折时表现在正常情况下表现出标和工作的决心）表现出的坚强、果断决心出的决心和坚强决心和坚强10智慧（在困难和意料之外在任何情况下都能冷静思在困难的情况下能够冷正常情况下能够思考情况下的合乎逻辑思考、判断并采取正确行动静思考采取较正确行动并采取行动维本能的反映力）11勤奋（有充沛的精力履行精力极为充沛，为了工作办事彻底，精神饱满在日常工作中有适当的工作中常有自己的职责和工作）可以舍弃其他（不分时间、精力去执行工作任务偷懒、耍猾12耐力（能够连续工作的忍受在任何情况下都能为工作而在难以忍受的情况下能够在正常的情况下有正常正常情况下能力和吃苦精神）能承受肉体精神上的极端艰忍耐、控制自己并圆满地忍耐力和精神控制自己无正常忍耐苦和高度紧张完成工作和任务努力执行任务和工作力执行工作,日本企业对中层管理者的10项基本职业品行（道德）考核要求中的KBI：1责任2积极3进取4诚实5使命6依赖7忍耐8热情9公平10勇气参照三：明确品绩考评KPI中KBI、KRI之间的投入与产出关系“PerformancemeansbothBehaviorandResults”-美Brumbranch在品绩考评中最主要的是将主要品绩指标设计出来。主要品绩指标的英文简写为：KPI=KeyPerformanceIndicatorKBI=KeyBehaviorIndicatorKRI=KeyResultIndicator主要品行指标主要业(政)绩指标DKBI细节品行指标DKRI细化业绩指标忠诚：杰出5=在任何情况下都不完成任务：杰出5=能提前、超指标地完成良好4=在工作中能做到对良好4=能提前或超指标地完成中等3=不说谎假话不做假事，中等3=按时按指标地完成任务较差2=偶尔出现过说较差2=偶然不能按时或按指标地差1=出现了虚伪的言行差1=经常不能按时按指标地,品绩考评第一步：职位品格分类（版权所有）,品绩考评第二步：职业品格分类版权所有,主动：杰出5分：不需要等待上级的指示和命令，良好4分：在上级的指示和命令下，合格3分：在上级的指示和命令下，较差2分：在上级的不断督促下能勉强完成所交代的工作，差1分：即便是在上级的不断督促下也不能按时按标准完成任务，,品绩考评第三步：品行细节细化是品绩管理的关键，也是品绩考评的依据（DKBI标准）“爱岗”：品行标准：细化指标：1、坚守岗位A.不迟到不早退；B.不擅自离岗（有事必须请假）2、条理操作A.不违反要求规定；B.不非程序操作（工具摆放整齐）“廉洁”1、细节A.能用成本考虑工作B.不贪占公家的钱物有人廉而不洁，有人洁而不廉杰出5分：良好4分：合格3分：较差2分：差1分：“忠诚”1、不说谎假话、做假事A对上下级同事顾客B、不做假、不偷奸耍滑，偷工减料2、不以权谋私、做牺牲A不用权为自己谋利B、一切言行服从企业最高利益“高效”1、行动迅速A.第一时间动作B.不无故拖延时间（想方设法提前）2、理解准确A.不忽视每个细节B.不做丢三落四的事（不说差不多）“团结”A.不背后议论别人缺点B.不传播无原则小道消息（常提他人优点）杰出5分：良好4分：合格3分：较差2分：差1分：,品绩考评第四步：现代企业职位说明书,中国自古以来对待人的品行就极为重视，顺治帝授王舜年的圣旨中讲“品行端严庄重，文采精深广博”古代官员的薪酬设计（正四品）俸银27.3：职位（岗位）工资薪银72：绩效（业绩）工资心红银24：基本品行表现工资养廉银260：职业品行表现工资蔬银18：日常伙食交通补贴推荐书籍:1.冰鉴6.佛教三经2.场论7.儒教三经3.失败学8.简释易经4.大败局9.毛泽东智慧之源5.道教三经10.21世纪用人要鉴联系人:李春富电话:13911518616,吉拇.柯林斯的五级经理人体系-从杰出到卓越“GoodToGreat”,