管理学基础教案

广州工商职业技术学院教案首 页课程名称管理学基础课程编号260568学时分配总学时 64 理论学时 42 实践学时22 学分数4课程类型必修课公共课 专业课 选修课限选课 任选课授课班级授课方式课堂讲授+案例教学+实训考核方式考试( ) 考查()教学重点管理的定义、特点、概念及特征，管理理论的形成和发展过程，管理的职能，包括管理的计划职能、组织职能、领导职能、控制职能、激励与沟通职能。教学难点管理理论的应用，对管理七大职能的理解和掌握。教学目标及基本要求通过理论讲解，使学生了解基本的管理知识，认识管理的作用，激发从事管理工作的兴趣；通过方法的教授和对案例的分析，引导学生提高观察能力、思考能力、判断能力和操作能力，能运用所学知识解决简单的实践问题。最终使学生养成自觉地按照管理的原理、方法处理事务的习惯。通过本课程的学习，学生应达到以下几个要求：1、掌握管理的定义、特点，和管理的概念及特征。2、了解管理理论的形成与发展。3、掌握管理的信息职能。4、掌握管理的决策职能。5、熟悉管理的计划职能。6、熟悉管理的组织职能。7、掌握管理的领导职能。8、熟悉管理的控制职能。9、了解管理的创新职能。10、了解企业管理实务。教材名 称管理理论与实务作 者吴焕林出版社北京交通大学出版社出版时间2009年8月,第一版指定参考书1管理学 作者芮明杰出版社及出版时间高等教育出版社 2004年1月2管理学作者（美）斯蒂芬.罗宾斯出版社及出版时间中国人民大学出版社 2004年4月 第四版3 作者出版社及出版时间授课教师职称单位授课学期广州工商职业技术学院教案分 页授课时间2011 年9月 20 日 第4周 星期二课 次 1授课内容章节（专题）项目1模块1：管理活动授课学时2授课类型理论课 实验课 实训课 习题课其它（ ）教学目的与要求（分掌握、熟悉、了解三个层次表述使学生接受的知识点）理解并掌握管理的基本概念理解管理的职能并分析与解决实际管理问题提高管理艺术教学重点与难点重点：管理的本质难点：管理的本质教学方法与手段1方法：课堂讲授2设备、教具：多媒体3是（否）多媒体课件来源自制使用章节项目1模块2授课基本内容及板书设计见教案内页广州工商职业技术学院教案内 页一.什么是管理1. 管理是为实现组织目标服务的，是一个有意识、有目的地进行的过程。2. 管理工作要通过综合运用组织中的各种资源来实现组织的目标。3. 管理工作的过程是由一系列相互关联、连续进行的活动所构成的。4. 管理工作是在一定环境条件下进行的，有效的管理必须充分考虑组织内外的特定条件。二.管理的目标：1. 促进组织的产出目标，如产量与期限 、品种与质量 、成本花费等。2. 提升组织的效率与效果。效率指投入与产出的比值，也就是正确地做事情；效果指管理工作的完整任务必须是使组织在高效率基础上实现正确的活动目标，也就是做正确的事情。3. 促进组织的终极目标的实现。三、管理工作的对象和适用范围1. 管理工作的对象对整个企业/组织进行管理对工人和作业工作进行管理对管理人员及其工作进行管理2管理的应用范围 管理遍布人类社会的方方面面，可以说时时处处都有管理活动在开展。管理普遍适用于任何类型的组织，包括： 营利性组织 非营利性组织 营利性组织： 不管其规模大小、结构类型、行业性质是多么的不同，都需要对它们进行有针对性的有效管理。国际性企业（跨国公司）的管理；小型企业（如个体企业）的管理；工业企业（如汽车厂、纺织厂等）的管理；商业企业（如零售商店、外贸公司等）和交通运输企业（如航空公司、 出租汽车公司等）的管理；商业银行、保险公司的管理；通信广播公司、财务公司、咨询公司的管理；其他各种服务性单位（如餐馆、洗衣店）的管理。 非营利性组织:政府、军队、公安等组织的管理；大、中、小学和职业学校的管理；医院、诊所和医疗保险单位的管理；研究所、报社、博物馆、画廊以及大众性广播、邮电和交通服务单位的管理；各种基金会、联合会、俱乐部，以及政治党派、学术团体和宗教组织等的管理。四. 管理的界定随着管理学的产生与发展,不同的管理学者对管理作出了不同的界定与描述, 主要从以下两个角度：(一)职能意义上的概念(最普遍的界定方法)1. 管理是由计划、组织、指挥、协调和控制等职能为要素组成的活动过程。 法 法约尔2. 管理是指有效支配和协调资源，并努力实现组织目标的过程。刘易斯3. 管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。罗宾斯4. 管理是一个或多个管理者单独或集体通过行使相关职能和利用各种资源来制定并实现目标的过程。普伦基特和阿特纳共同点：管理是一种过程，是通过各种职能完成组织目标的过程。（二）制度意义上的概念“制度”：在此不是指社会主义制度和资本主义制度中的“制度”，而是指的组织、组织结构、组织中的人及行为等。因此，制度意义是的管理的概念指的是“承担管理任务的人（即管理人员）在组织中的活动、角色和任务等。”这一角度开创了管理学中的一个新领域对管理者角色的研究。（在第二节中详细讲述亨利明茨伯格的角色理论）。对管理者角色的研究，不同的人也有不同的看法和争论：1. 管理者指的是单个人还是小团体？ 美国：广泛的。包括基层管理人员。如宿舍管理人员等。2. 哪些人属于管理人员？ 德国：狭隘的。包括中高层管理人员（三）本课采用的概念 管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。具体解释为：1. 管理的载体是组织。2. 管理的本质是协调活动或过程。3. 管理的对象包括人力、物力和财力等在内的一切可以调用的资源。4. 管理的职能是信息获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新等。5. 管理的目的是为了实现既定的目标。五. 管理的职能人类的管理活动具有哪些最基本的职能？这一问题经过了许多人近一百年的研究，至今还是众说纷纭。表11 西方管理学者有关管理职能的各种论断 管理职能 计 组 指 控 协 人 沟 激 决 创提出者 划 织 挥 制 调 事 通 励 策 新 法约尔(1916) 戴维斯(1934) 古利克(1937) 布雷克(1947) 孔茨等(1955) 梅 西(1964) 希克斯(1966) 特 里(1972) （一）国外学者的观点：1. 法约尔（1916年）：计划、组织、指挥、协调和控制。2.卢瑟古利克：计划（Planning）、组织(Organizing)、人事(Staffing)、指挥(Directing)、协调(Coordinating)、报告(Reporting)、预算(Budgeting)。七职能说 (POSDCORB) 。3.哈罗德孔茨：计划、组织、人事（人员配备） 、指挥和控制。4.斯蒂芬罗宾斯：计划、组织、领导和控制。（二）国内学者的观点：南京大学的周三多教授：决策、组织、领导、控制和创新。复旦大学的芮明杰教授：决策、计划、领导、激励和控制。清华大学的徐国华：计划、组织、控制、激励、领导和协调。（三）本课采用的观点：管理的六项职能：决策：管理者识别并解决问题以及利用机会的过程;计划：确立目标、制订行动方案，着眼于有限资源的合理配置；组织：组织设计、人员配备、权力配置，着重于合理的分工与明确的协作关系的建立；领导：指导、激励，致力于积极性的调动和方向的把握；控制：检查和监督，着力于纠偏;创新：迄今为止，很多研究者没有把创新列为一种管理职能。但是，最近几十年来，科学技术迅猛发展，社会经济活动空前活跃，市场需求瞬息万变，社会关系也日益复杂，每位管理者每天都会遇到新的情况和新的问题，这就迫切要求现代的管理者不能墨守陈规，而是应该时刻准备创新。创新即改变现状。“唯一不变的就是变化”。六.管理的特性（一）管理的二重性（马克思主义的观点）1. 自然属性：与生产力发展相联系；管理是社会分工所产生的社会劳动过程的一种特殊职能，同时管理也是一种生产力。2. 社会属性：与社会制度和生产关系相联系，指管理是为生产资料所有者的利益服务的。在今天所有者和经营者分离的情况下，职业经理人的管理也必须为股东而服务。在当今资本主义社会出现了马克思时代不曾有过的新现象：工人持股的现象越来越普遍，如英国的煤气公司有85000名雇员，其中99%的工人持有股票；再如，美国的通用汽车公司，20世纪80年代就拥有200万股东，这是否说明马克思所分析的管理的社会属性是不正确的？（二）管理的科学性与艺术性（西方学者的观点）1. 管理的科学性：是指管理作为一个活动过程，其间存在着一系列基本的客观规律。它以反映管理客观规律的管理理论和方法为指导，有一套分析问题、解决问题的科学的方法论。同数学、物理学等自然科学相比，管理学是一门不精确的科学。但管理有一套反映管理实践的原则和理论。举个例子来说，观察不同的组织可发现一个共同的事实，即不管组织的规模有多大，也不管这个组织有多少层次的管理人员，在结构设置上都是一个下属只对一个上级负责。这就是统一指挥的原则，通俗的说法也叫作“一人一个老板”。正如一个人只能有一个头，有两个或两个以上头的人只能称作“怪物”。古罗马的一句谚语“有三个主人的奴隶就是自由人”。2. 管理的艺术性：是强调管理的实践性，就是管理活动除了要掌握一定的理论和方法外，还要有灵活地运用这些知识和技能的技巧和诀窍。管理的科学性与艺术性并不互相排斥而是相互补充。不注重管理的科学性而只强调管理工作的艺术性，这种艺术性将会更多地表现为随意性；不重视管理工作的艺术性，管理科学将会是僵硬的教条。管理的科学性来自于管理实践，管理的艺术性要结合具体的情况并在管理实践中体现出来，二者是统一的。广州工商职业技术学院教案分 页授课时间2011 年9月22日 第4周 星期四课 次 2授课内容章节（专题）项目1模块2：管理者的角色授课学时2授课类型理论课 实验课 实训课 习题课其它（ ）教学目的与要求（分掌握、熟悉、了解三个层次表述使学生接受的知识点）掌握管理者在组织中所扮演的角色熟悉管理者的地位了解管理者角色的影响教学重点与难点重点：管理者的角色难点：管理者的角色教学方法与手段1方法：课堂讲授2设备、教具：多媒体3是（否）多媒体课件来源自制使用章节项目1模块2授课基本内容及板书设计见教案内页广州工商职业技术学院教案内 页一.谁是管理者通常定义谁是管理者是一件很简单的事。管理者是组织中这样的成员，他告诉别人该做什么以及怎样去做。很容易将管理者与非管理雇员区分开来，后者是指组织中这样的成员，他们直接从事一项工作和任务，并且没有人向他们报告。但是今天再这样简单的区分管理者和雇员就不行了。组织以及工作正在发生的变化模糊了管理者与非管理雇员之间的界限，许多传统的职位现在都包括了管理性的活动，特别是在团队中。例如，团队成员通常要制定计划，制定决策以及监督他们自己的绩效。正是由于这些非管理雇员承担着过去是管理者的一部分职责，所以我们不能够再用过去的定义来描述今天的管理者。二管理者的层级分类：在有些组织里，特别是那学具有传统结构的组织里，大量的雇员是出于基层而不是上层（金字塔）我们通常将这样组织里的管理者分别称为基层管理者、中层管理者和高层曾管理者。在这种层级组织中，识别谁是管理者并不困难，不过你应当意识到管理者的头衔可能是好呢多的。三亨利明茨伯格的角色理论 人际关系角色： 代表人、领导者、联络者 信息角色： 监督者、传播者、发言人 决策者： 企业家、危机处理者、资源分配者、谈判者四管理者对组织的作用管理象征论管理万能论【案例分析】：美国福特汽车的改革成功结论：20世纪20年代环境不确定程度抵，福特的竞争对手少，组织规模相对较小，老福特的个人管理方式能保证同一领导原则，因此比较有效，但是随着环境复杂化，高层难以掌握全部信息，决策变得更复杂，庞大的组织越发僵化，最终导致福特濒临破产。通用的改革和兴起充分体现了分权与写作的原则。面对复杂环境，通用及时将营销这一重要职能下放，从而充分跟踪市场需求变动，不仅提高了员工的积极性，还保持了组织能适应环境而变化，管理高层则主要抓协调控制，保证了组织目标的实现。五. 管理主体 操作者：在组织中直接从事具体的业务的人。管理客体之一 管理者：是那些在组织中指挥他人完成具体任务的人。管理主体 判断标准：一个人在组织中是不是管理者，关键在于他是否有直接下属。（一）管理者的分类高层管理者对组织负全责，主要侧重于沟通组织与外部的联系和决定组织的大政方针。注重良好环境的创造和重大决策的正确性。活在未来（考虑组织未来的发展方向，好像中国象棋中的“将、帅”）中层管理者承上启下。主要职责是正确领会高层的指示精神，创造性地结合本部门的工作实际，有效指挥各基层管理者开展工作。注重的是日常管理事务。活在现在（解决随时出现的问题，好像车马炮）基层管理者主要职责是直接指挥和监督现场作业人员，保证完成上级下达的各项计划和指令。他们主要关心的是具体任务的完成。活在过去（遵守既定的制度，好像兵卒） 思考：哪一层次的管理者最难做？中层管理者，承受上压下挤的尴尬局面。举例说明上传下达的难处。案例分析：管理者是干什么的？蒋华是某新华书店邮购部经理。该邮购部每天要处理众多的邮购业务，在一般情况下，登记订单、按单备货、发送货物等都是由部门中的业务人员承担的。但在前一段时间里，接连发生了多起要的书发给了，要的书却发给了之类的事，引起了顾客极大的不满。今天又有一大批书要发，蒋华不想让此类事情再次发生。请问：他应该亲自核对这批书，还是仍有业务员们来处理？在实际工作中，管理常常会出现混乱局面。而造成这一现象的主要原因之一是管理者的错位，主要表现为： 高层管理者喜欢事必恭亲 中层管理者热衷于上传下达 基层管理者经常与上面对着干思考： 谁是造成管理错位的根源？解决这一错位的最佳途径是什么？（二）管理者角色1. 含义：是指作为一般的管理者在组织体系内从事各种活动时的立场、行为表现等的一种特性归纳。2. 理论：20世纪60年代末，加拿大管理学家亨利明茨伯格通过大量的观察，提出了与当时主流观点（认为管理者市深思熟虑的思考者，在作决策之前，他们总是仔细地和系统地处理信息。）相反的观点，即管理者扮演着三个方面的10种不同、但却高度相关的色。亨利明茨伯格的角色理论 挂名首脑：负责履行象征性的例行义务人际关系方面 领导者：激励和动员下属 联络者：与组织内外部接触和联系 监听者：寻求和获取各种特定信息信息传递方面 传播者：传递内、外部信息 发言人：向媒体发布信息，举行董事会议 企业家：制定战略，检查执行情况决策制定方面 故障处理者：组织动乱时，采取补救行动 资源分配者：分配组织内部所有资源 谈判者：作为组织代表参与谈判 案例： 说假话是不对的吗？一位高级经理在年度股东会议上正在回顾她的公司上一年的财务绩效，这不是一个好消息，销售额下降了30%；利润下降了50%。一位股东问这位经理：“什么原因造成效益大幅度的下降？这种状况已经扭转了吗？”这位经理很清楚，造成效益下降的主要原因是高层管理当局在过去几年中所做的一系列糟糕的决策，但她知道她同事们不希望她如实道来。并且，她本人确信这种下降趋势还远未止住，但她意识到这消息也不是股东们想听的。请问：这位经理该不该撒谎？撒谎总是错的，还是在某种情况下是可以接受的呢？如果你是这个经理，你会怎么做？（三）有效管理者和成功管理者有效管理者：工作成绩的数量和质量以及下级对你满意的程度作为标志。成功的管理者：在组织中晋升的速度作为标志。 思考：有效管理者= 成功管理者？弗雷德卢森斯（Fred Luthans）和他的助手通过对450多名管理者进行研究后发现：答案是: No 六. 管理客体（一）含义：管理客体是管理者实施管理活动的作用对象（二）分类：从上面的定义可以看出，管理客体是一个很大的范围大体可以分为以下三类：1. 组织内的一般成员（操作者）；2. 组织内的其他资源，如物质资源、金融资源、信息资源和关系资源等；3. 组织向外扩张和发展时作用于相关的人、财、物、信息以及其他组织等。思考题：1. 管理的概念2. 管理的基本职能3.管理学的研究对象4.亨利明茨伯格的角色理论5.管理者应具备的技能讨论题强生公司的董事会主席的年收入是美国总统的4倍.事实上,几乎所有100家最大公司的高级经理都比总统收入高.试讨论董事会主席和总统作为管理者的角色有何相同和不同之处.你认为为什么董事会主席比总统挣得还多?广州工商职业技术学院教案分 页授课时间2011 年9月27日 第周5 星期 二课 次 3授课内容章节（专题）项目1模块3：管理者的技能授课学时2授课类型理论课 实验课 实训课 习题课其它（ ）教学目的与要求（分掌握、熟悉、了解三个层次表述使学生接受的知识点）掌握管理者所需的技能进行相关能力的训练，提高所需技能教学重点与难点重点：管理者所需的技能难点：管理者所需的技能教学方法与手段1方法：课堂讲授2设备、教具：多媒体3是（否）多媒体课件来源自制使用章节项目1模块3授课基本内容及板书设计见教案内页广州工商职业技术学院教案内 页一.管理者的素质：政治文化素质基本业务素质身心素质创新素质孙子兵法中对“将”的素质智：有智慧，有谋略，点子多 信：守信用言必行，行必果 仁：仁爱之心 勇：勇敢，决策果断，勇于承担责任 严 ：严明，严格要求自己，严格要求别人 二.管理者的技能要求1.技术技能：是指从事自己管理范围内的工作所需的技术和方法。 例如，生产车间主任要熟悉各种机械的性能、使用方法、操作程序，各种材料的用途、加工工序，各种成品或半成品的指标要求等。财务科长要熟悉相应的财务制度、记账方法、预算和决算的编制方法等。 技术技能对基层管理者来说尤为重要；对中上层管理者来说，掌握技术技能的必要性可稍少些。2.人际技能 是指与组织单位中上下左右的人打交道的能力，包括联络、处理和协调组织内外人际关系的能力，激励和诱导组织内工作人员的积极性和创造性的能力，正确地指导和指挥组织成员开展工作的能力。 许多研究表明，人际技能是一种重要技能，对各层管理者都具有同等重要的意义。 3.概念技能 是指对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。 各种研究表明，出色的概念技能，可使管理者作出更佳的决策。 概念技能对高层管理者来说尤其重要。三管理者应具备的技能说明 一名管理者应该具备三大技能：1、技术技能：运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。2、人际技能：成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。案例：王先生来了，主人李某招呼他坐下，随口问：“喝点什么东西？”王先生循惯例回答“随便，随便！”李某明白对方的心意，便暗自思量：家里还有半瓶XO，但是讲好张总经理下一次来的时候要好好喝几杯，当然不能拿出来，而李某跟王先生论交情很不错，于是断然决定泡一壶乌龙茶请他，王先生很高兴。李某与王先生谈着谈着，门铃响了，开门一看，糟糕，来的人竟然是刚才想起的张宗经理。“欢迎，欢迎！请进”李某嘴上嚷着，心里却忙着：张总提前光临，大概是想起那瓶XO，这下该怎么办才好？思考：你认为李某应该拿出那瓶XO吗？如果要拿出XO，该如何圆场？3、概念技能：驾驭组织全局所需要的综合能力，如创新能力、应变能力、转化能力和组织协调能力等。思考：对一名管理者来说，哪种技能最重要？ 人际关系技能 技术性技能 概念性技能高层管理人员 中层管理人员 基层管理人员 广州工商职业技术学院教案分 页授课时间2011 年9月29日 第 5周 星期 五课 次 4授课内容章节（专题）项目1模块4：组织所面临的环境授课学时2授课类型理论课 实验课 实训课 习题课其它（ ）教学目的与要求（分掌握、熟悉、了解三个层次表述使学生接受的知识点）掌握具体环境及其对组织和管理者的影响熟悉环境的五力分析方法了解宏观环境对组织的影响教学重点与难点重点：具体环境的分析难点：具体环境分析教学方法与手段1方法：课堂讲授2设备、教具：多媒体3是（否）多媒体课件来源自制使用章节项目1模块4授课基本内容及板书设计见教案内页广州工商职业技术学院教案内 页模块4： 管理工作所面对的环境 1. 外部环境依据环境因素对组织产生影响的重要程度不同，外部环境可以分为一般环境和具体环境。(1) 一般环境。一般环境亦称宏观环境或社会大环境，指对某一特定社会中所有企业或其他组织都发生影响的环境因素，具体包括经济和技术的、政治和法律的、社会和文化的、自然环境的等各方要素。 一般环境的影响常常是广泛的，可能影响到处于其中的所有组织，而不一定仅影响某特定的组织。 在大多数情况下，一般环境是特定组织的管理者所无法影响和控制的，因此，适应和利用是更常用的应对策略 (2) 具体环境 具体环境亦称微观环境或任务环境，指与特定组织直接发生联系的那些环境要素，包括竞争对手、顾客、资源供应者、政府管理部门、工会、新闻传播媒介和其他利益代表团体（如消费者协会、妇联等）等。 与一般环境相比，具体环境对特定组织的影响更为明显，也更容易为组织管理者所识别、影响和控制。 不同的组织所面临的具体环境是各不一样的，而且会随着组织所提供产品或服务的范围及其所选择的细分市场面的变化而发生改变。2. 内部环境（1）资源。资源是指企业生产经营过程的投入。它可以是有形的、显性的，如土地、厂房、资金等；也可以是无形的、隐性的，如智慧、信任和协同方式、声誉等。（2）能力。能力是指一组资源的有机的组合。（3）核心能力。核心能力也称核心竞争力，是指能为企业带来相对于竞争对手的持久优势的资源和能力。二、环境的特征1. 外部环境的特征 依据企业所面临环境的复杂性（环境构成要素的类别与数量）和动态性（环境的变化速度及这种变化的可了解和可预见程度），可以将组织环境划分为四种不确定性情形(1) 低不确定性：即简单和稳定的环境。如标准挂衣架制造商、容器制造商、软饮料生产厂商和啤酒经销商等就处于这种环境之中。(2) 较低不确定性：即复杂和稳定的环境。如医院、大学、保险公司和汽车制造商等经营规模较大的组织就常处于这种环境状态中。(3) 较高不确定性：即简单和动态的环境。如唱片公司、玩具制造商和时装加工企业就处于这种动态环境中。 (4) 高不确定性：即复杂和动态的环境。如电子行业、计算机软件公司、电子仪器制造商就面对这种最难对付的环境。环境的高度不确定性，限制了管理者行动选择的自由，也极大地影响了组织兴衰存亡的命运。所以，每个组织的管理者都力图通过自己主动的影响将环境不确定性减至尽可能低的程度。2. 内部环境的特征（1）. 有价值性，即这种资源和能力是很重要的、很宝贵的（2）. 稀缺性，即这种资 源和能力是买不到的，只为少数的企业所有（3）. 难以模仿性，即这种资源和能力是模仿不了的（4）. 不可替代性，即这种资源和能力是不能用别的替代的第一节 组织的含义和类型一、组织的含义名词属性为了某种特定的目标，经由分工合作、不同层次的权力和责任制度而构成的人的集合，又称组织结构。例如，行政机关、 企业、学校、医院、部队等实体都是组织。动词属性对组织的机构和活动进行创构、变革和再设计，又称作组织设计。为了实现组织目标、实施管理、 落实计划而进行组织结构的设计、构造、调整和创新。二、组织类型（一）根据组织是否有人为设计而成，可以把组织分为正式组织和非正式组织。正式组织是指在组 织设计中，为了实现组织的总目标而成立的功能结构，这种功能结构或部门是组织的组成部 分并有明确的职能。非正式组织是指由于地理位置关系、兴趣爱好关系、工作关系、亲朋好友关系而自然形成的 群体，这种群体不是经过程序化而成立的。例如，学校、医院、机关或企业中的业余足球队 、业余合唱团、同乡会、同学联谊会等都是非正式组织。非正式组织的作用具有两面性。非正式组织的积极作用和消极作用有哪些？如何积极发挥非正式组织的作用？积极作用：1、可以满足职工的需要。2、人们在非正式组织中的频繁接触会使相互之间的关系更和谐、融洽，从而易于产生和加强合作的精神。3、非正式组织对其成员在正式组织中的工作情况起重要的指导和推动作用。4、非正式组织为了群体的利益，为了在正式组织中树立良好的形象，往往会自觉或自发地帮助正式组织维护正常的活动秩序。消极作用：1、非正式组织的目标如果与正式组织的目标冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。2、非正式组织要求成员一致性的压力，往往也会束缚成员的个人发展。3、非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。措施：承认、了解、引导。（二）实体组织就是一般意义上的组织。虚拟组织是社会及组织发展到一定阶段出现的产物。它在 计算机信息网络出现之前就已经产生了，然而，信息网络的出现，使虚拟组织得到了全方位的发展并获得了广泛的认同。虚拟组织不同于实体组织，主要表现在如下几个方面1组织结构。 从组织的法人地位来看，实体组织一般都具有法人资格，而虚拟组织则一般 不具有法人资格。2构成人员。实体组织的构成人员大多属于该组织，而虚拟组织的构成人员则一般不归属 于该组织。例如，某科研所的科研人员，主要归属于该科研所，但也有人可能以个人的身份 在大学兼职。与此不同，实施虚拟经营的某管理顾问公司的咨询人员，大多不归属于该公司 ，而是归属于其他诸如大学、科研部门、企事业单位等实体组织。3办公场所。 实体组织一般都有固定且比较集中的办公场所，员工在统一的办公场所上下 班。虚拟组织则相反，它基本没有集中的办公场所。4核心能力。 组织的核心能力是获得竞争力优势的决定因素。实体组织核心能力的培植及 强化，基本上依靠内部的发展。相反，虚拟组织核心能力的形成除了依靠内部发展外，更多 地通过电子信息网络和外部其他组织的联系来扩大，以形成网络核心能力。这种能力具有很 大的弹性，易于重组，速度快、成本低。（三）按照不同的设计原则，可以将组织设计成机械式组织与有机式组织。机械式组织是传统设计原则的产物，它具有严格的结构层次和固定的职责，强调高度的正规化，有正式的沟通渠道，决策常采用集权形式。有机式组织是现代设计原则的产物，它强调纵向和横向的合作，职责常常根据需要进行不断的调整，更多地依靠非正式渠道进行沟通，决策常采用分权形式。 如学校、医院、企业和地方上成立的一些团队和协调公关式组织。高度的专门化僵化的部门划分等级制度分明窄的管理跨度集权化高度正规化跨职能团体跨层级团体信息自由流动宽管理跨度分权化低度正规化第二节 组织设计组织设计是管理者为实现组织的目标而对组织活动和组织结构进行设计和再设计的过程。因此，组织设计是在特定的环境中，把组织的人物与组织的职能、部门、职权和规范进行有效的结构性配合的过程。一、组织设计的必要性规模稍大的组织，单靠一个领导来管理是非常困难的，即使这个人有很宽广的知识面， 有 很强的管理能力和旺盛的精力。由于管理者面对的是复杂的管理对象和多变的组织环境，要 真正驾驭一个庞大的组织也是难以做到的。面对全球经济一体化的形势，面对日新月异的科学技术，面对复杂的国际环境和日趋激烈的竞争，作为组织需要决策的事情很多，必须通过群体的智慧和力量才能有效地控制组织的运行。因此，在组织目标确定之后，为了充分发挥群体的管理作用，有效地管理复杂多变的对象，必须进行合理的组织设计，即通过选择合适的组织结构形态、建立不同层次的部门、规定不同岗位的权责、配备部门的主要管理人员，实现组织的分工与协作，发挥整体大于部分之和的优势，使有限的资源形成最佳的综合效益 。具体来说，其必要性可总结以下几点：1. 管理过程是计划、组织、领导、协调和控制。2. 劳动分工的需要。3. 组织内部环境的变化4. 组织外部环境发生变化5. 权力与职责二、组织设计的任务（内容）（一） 职能设计组织设计首要的任务就是将组织总的任务目标进行层层分解，分析并确定为完成组织任务需要哪些基本的职能和职务。组织职能设计主要包含如下任务：1根据组织的性质和目标战略，确定组织的总体任务和职能的特性。不同的组织和不同的目标战略，应该具有不同的 任务和职能。例如，企业组织和政府等公共组织由于其性质和目标战略不同，决定了企业和政府的总体任务不同。2进行组织职能分解。组织职能的分解，是把组织的总体职能分解为若干分职能，并把这些分职能具体化的过程。一方面，组织职能的分解包括组织职能的分类。所谓组织职能的分类，就是按照相似性的原 则，对于组织总体职能中包含的具体职能进行归类。一般来说，可以按照惯例的层次、业务的性质、工作的特点、组织活动和管理的不同作用、是否具有决策指挥领导权等标准对组织职能进行分类。另一方面，组织职能的分解要求把分解的职能职责化。所谓职能的职责化，就是使所分解的抽象的职能具体化的过程。组织职能的职责化，首先要求使分解的各部分、各类型组织职能转化为具体的工作内容和任务。只有这样，才能使所分解的各组织职能转化为可操作的任务 和活动。同时，组织职能的职责化还要求赋予相关职能以工作责任。3确定组织的主要职能与辅助职能。任何组织的职能都具有主要职能和辅助职能的区别。例如，对于学校一类的组织来说，教学和科研成为其主要职能，其他的职能则是辅助职能4.明确各职能之间的关系。组织中的不同职能具有不同的关系，有些职能之间具有紧密的逻辑关系，如企业组织中的生产职能与技术职能是相互配合和提高的关系；有些职能之间则不具有紧密的联系，如企业中的设备管理职能与市场营销职能的相关性较低；有些职能之间具有相互制约关系，如组织中的业务实施职能与监督调控职能；有些职能则具有相互促进关 系，如大学的科研与教学职能。只有分析清楚不同的职能之间的关系性质和状况，才能有效 合理地按照组织职能设计组织结构，如具有紧密逻辑关系的职能应当设置在相关度高、联系 方便的组织结构中，而相互具有制约关系的职能一般不能设置在统一组织结构中。（二） 部门设计在分析和确定组织的职能数量和关系后，组织设计的第二步就是要设计完成职能的专业化单位部门。根据组织任务和实际需要，组织部门的设计有不同的标准和方法：1. 职能部门化按职能设计组织的部门。把相同或相似的活动归并在一起，作为一个管理单位即为职能部门化。例如，在 政府组织中，政府的经济管理职能部门、文化职能部门、政治职能部门等以及专门办事部门 和机构的设立，都是依据这一标准和原则进行的。企业中的供应、生产、销售和财务、后勤 等部门的设立，也是这一划分标准和方法的体现。它是一种传统而基本的组织结构形式。职能式组织常常注重内部的运行效率与员工的专业素质。2. 行业和产品部门化按产品或行业设计组织的部门。这种标准和方法把某种行业或者生产某种或某系列产品的活动集中到一起，建立相应的部门予以管理。一般来说，按照行业设立组织部门也常常 见之于政府组织部门的设计中，如政府的林业部、农业部、水利部；按照产品或者产品系列 设计组织部门，则是企业经常采用的部门设计方法，如在一个食品公司下，设立熟食部、饮 料部、小吃部、蛋糕部。3. 地域部门化按区域设计组织的部门。按照地域的分散化程度划分组织的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动即为地域部门化。在政府管理方面，我国曾经设立的华北、东北、华东、华中、 西北、西南等各大行政区就具有按区域设立部门的特点。在企业中，联营式商店常常采用这种组织部门设计方式，建立区域性商业管理机构。4. 顾客（服务对象）部门化按服务对象设计组织的部门。这是以组织活动的服务对象为依据划分和设计组织部门的方法。根据这一标准和方法，在设计组织部门时，把特定的服务对象于组织的活动结合起来，形成组织的部门，如政府教育部中的留学生司、学生司；商业企业组织中的儿童用品部 、妇女用品部、老年人用品部等。在许多服务型组织（诸如银行、保险公司等）也常采用。5. 流程部门化按生产流程设计组织的部门。按照生产过程、工艺流程或设备来划分部门即为流程部门化。大型的制造企业常采用这种组织结构形式。（三） 管理幅度与管理层次设计1、含义管理幅度：管理者直接有效指挥和监督的下属的数目。影响组织幅度设计的主要因素有：1.组织中人的工作能力和素质因素。组织中管理者和下属的工作能力和素质会影响到管理 幅度的设计。2.工作的内容和特性。组织中的工作内容和特性主要从四个方面影响组织幅度的设计:其一 ，工作复杂变化程度大，管理幅度设计应该相应较小。其二，下属工作内容和性质的相似性程度高，管理幅度的设计可以较大。其三，工作的计划程度即按计划实施的程度高其管理幅的设计可以相应加大。其四，管理者需要处理的非管理事务较多，管理幅度的设计需要相应缩小，反之 ，则可以相应加大。3.工作基础和条件。一般来说，所设计的管理幅度的大小与组织中的职能机构的设置及其工作效率状况、管理助手的配置和工作效率状况、信息沟通的技术条件状况等因素成反比关 系。4.组织环境和组织状况。管理层次：由于受管辖人数的限制，从最高的直接主管到最低的基层具体工作人员之间形成了一定层次即为管理层次。管理层次实质上是组织内部纵向分工的表现形式，各个层次分别担 负不同的管理职能。管理层次的产生主要是因为组织事务中有抽象与具体、根本性与非根本 性之分，同时，也因为组织管理者的时间、能力和精力与组织和管理的事务量的矛盾，由此 决定了组织的管理和决策必须按照层次设置。2、管理幅度与管理层次的关系在组织规模既定的条件下，管理层次与管理幅度成反比。即每个主管所能直接控制的下属数目越多，所需的组织层级就越少。3、两种基本的组织结构形态管理幅度与管理层次的不同界定与组合形成了两种基本的组织结构形态：（1）扁平式组织结构形态 优点：信息沟通和传递速度比较快，信息失真度低，能增强组织的适应性；上级主管控制比较宽松，有利于发挥下属的积极性和创造性缺点：增加主管的监管和协调难度；下属缺少更多的升迁机会。（2）锥形式组织结构形态优点：主管能有效地指导和控制每一个下属；层级关系紧密，有利于任务的衔接，有利于下属的提升。缺点：信息传递比较慢、失真多；增加了管理成本和管理难度。（四） 职权设计1、职权：是组织各个部门、各种职务在其职责范围内决定和影响其他个人或集体行为的支配力。职权来源于三个方面：特殊岗位所拥有的命令权技术能力等造成的专长权管理能力职权2、职权与权力的关系？（1）区别：职权是一种基于管理者在组织中所居职位的合法的权力。权力是指一个人影响决策的能力。（2）关系：职权是更广泛的权力概念的一部分。（3）权力的来源：u 强制权力u 奖励权力u 合法权力u 专家权力u 感召权力（五） 管理规范设计管理规范，是组织管理中各种管理条例、章程、制度、标准、办法等的总称。它是用文字形 式规定的管理活动的内容、程序和方法，是管理人员的行为规范和准则。1管理制度。这类管理规范主要规定各个管理层次、管理部门、管理岗位以及各项专业管 理业务职能范围、应负的责任、拥有的职权，以及管理业务的工作程序和工作方法。2工作标准。它是对组织的工作活动应达到的社会技术、经济、管理水平所做的规定。3管理业务标准化。它是把组织中重复出现的、常规性的管理业务的工作程序和工作方法 ，制定为标准固定下来，以作为管理行为的准则。4管理方法标准化。在推行管理业务标准化的同时，还应选择一些经常使用、功效明显的 管理方法作为标准，在组织中加以推广，这一过程被称为管理方法标准化。三、组织设计的原则（1）统一指挥原则：统一指挥原则就是指组织中每一个下级只能接受一个上级的指挥，并向这个上级负责。后来 ，人们又将这个原则发展为组织中每一个人只能接受同一个命令。在实践中，这一原则有时过于刻板，使组织缺乏必要的灵活性，同层次的不同部门之间的 横向沟通困难。因此，在组织结构设计和沟通方式设计时应采取适当的措施予以弥补。（2）控制幅度原则:（管理跨度合理）管理跨度合理原则就是要求一个领导人要有 一个适当的管理跨度。法国的管理学家格拉丘纳斯用数学公式N=n(2n-1+n-1)，N表示需要协调的人际关系数，n表示管理跨度的人数。说明了当上级的管理幅度超过67人时，他和下级之间的关系就越来越复杂。（3）权责对等原则（权责一致）：责权一致原则是指在赋予每一个职务责任的同时，必须赋予这个职务自主完成任务所需的权 力，权力的大小需要和责任相适应。有责无权，无法保证完成所赋予的责任和任务，有权无 责将会导致权力滥用。（4）灵活经济原则：灵活和机构精简。组织设计的灵活原则，是指组织的部门结构、人员的职位和职责是可以随着实际需要而 变动的，以便使组织能快速适应环境的变化。组织的经济原则是指组织的管理层次和管理跨度、人员结构、部门划分以及任务分配等设计合理，以提高组织的管理效率。（5）分工与协作：所谓分工与协作原则就是指在组织设计时，按照不同专业和性质进行合理的分工，并规定各个部门之间或部门内部的协调关系和配合方法。这是提高组织运行效率的有效手段。案例分析：刘局长在某局工作近20年，3年前他当了局的第一把手之后，适逢上级要求该局进行机构改革。刘局长认为，过去的工作全靠同事们的支持，应该给他们安排、提拔，才能调动他们的积极性，同时也有利于化解局里的矛盾。于是，他多方努力，通过增设各种内设机构和助理职位，以求尽可能多的安排人员，缓解人事安排方面的压力。谁知事与愿违，由于机构臃肿，人浮于事，造成互相扯皮，效率低下，局里的工作也遭到挫折。上级领导批评刘局长搞上有政策，下有对策。刘局长辩解说，他是依据管理的例外原则，根据本单位的实际情况进行机构改革。结合本例，回答问题：刘局长违反了哪些组织设计的基本原则？应该怎样正确理解权力运用过程中的例外原则？应该正确理解权力运用中例外原则。规章制度是组织成员应当共同遵守的行为准则，例外处理不是为了破坏规章制度，而是为了使规章制度更加合理，用权更加有效。因此，例外处理必须有充分的正当理由，并符合合法性原则。四 组织设计的影响因素管理学家西拉季认为：影响组织设计的因素有组织环境、组织战略、技术、组织结构。影响组织设计的主要因素有以下五个：（一）组织环境环境一般环境特定环境如：政治、经济、社会文化等。如：政府、顾客、竞争对手等。环境的特性：环境具有复杂性、变动性、不确定性、不可控性（二）组织战略组织战略是指实现组织目标的各种行动方案、方针、方向和途径的综合，因此，组织战略是 实现组织目标的基本手段。为了实现组织目标，组织设计必须服从组织战略的需要，只有按 照这一要求设计的组织，才能成为组织目标实现的有效和可靠的依托。钱德勒指出，组织结构随着战略的变化而改变。随着管理学的不断发展，这一观点越来越受到人们的质疑，到20世纪70年代，伊格尔安索夫提出了与之相反的“战略必须追随结构”的论断。梅尔斯和斯诺防御者型探险者型分析者型反应者型集权、程序化、专业化作业柔性、分权化的组织结构柔性灵活、分权化的组织结构，随时对外在环境变化作出反应采用被动反应的战略以应付环境的不确定性，需要变革组织（三）技术技术是组织把相关资源转化为最终产品或服务的能力和方式的综合。也包括组织管理的能力 和方式。技术对于组织设计具有重要影响，不同的技术水平和相应的技术设备，对于组织的活动内容 的划分、部门的设立、职能的设计、职务的设置和权力的配置、组织制度规范的内容和实施 方式以及组织的各部门关系，会有不同的要求。佩罗（Charles Perrow）指出：技术受到两个方面的影响：工作的多变性和与工作的可分析性。（工作的多变性：技术在工作过程中发生意外变化的概率情况。工作的可分析性：技术在工作过程中可被分析的难易程度。）常规型技术如：汽车装配部门的装配技术、银行出纳部门的出纳技术工程型技术如：工程设计技术、会计作帐技术工艺型技术如：服装业的设计技术、烹饪师的烹调技术非常规型技术如：战略计划的制定组织内技术越是常规化，组织规范化、集权化程度越高，采用机械式组织的机率越高（四）生命周期（组织的发展阶段）奎因和卡梅隆创业阶段集合阶段规范化阶段精细阶段组织是小规模的、非官僚制的和非规范化的组织迅速成长，已开始程序化工作，但还欠规范合理组织成熟，出现官僚制特征规模巨大和官僚化(五)组织规模：布劳（Peter Blau）认为：组织规模是影响组织结构的最重要因素。大规模会提高组织复杂性程度，并连带提高专业化和规范化程度，从而使组织分权成为必要。第三节 组织结构划分一个组织的结构类型是根据其目标的需要和组织环境特点而选定的。随着社会发展和组织环 境的变化，组织结构也在不断更新和发展。目前常见的组织结构形式主要有七种：直线型结构、职能型结构、直线职能型结构、事业部结构、矩阵型结构、动态网络型结构、委员会型结构。一、直线型结构直线型结构是最早使用也是最简单的一种结构，是一种集权式的组织结构形式，又称军队式结构。基本逻辑：在组织最高管理者之下设若干中层管理部门，而每一个中层管理部门之下又设若干基础管理部门。直线型结构的优点，就是结构简单，管理人员少，职责权力明确，上下级关系清楚；缺 点是组织结构缺乏弹性，同一层次之间缺乏必要的联系，主要管理人员独揽大权，任务繁重 ，一旦决策失误将会给组织造成重大损失。二、职能型结构职能型结构是一种以职能为导向的组织结构形式。它是指在各级直线指挥人员或行政领导人员之下，按专业分工设置相应的职能机构，这些职能机构受上一级直线指挥人员的领导，并在各自的业务范围内有权向下级直线指挥人员下达命令。职能型结构的主要优点：专业分工明确，每一个人都在相应的职能机构之下有自己的岗位， 组织具有很强的稳定性，管理分工较细，提高了管理的专业化程度，减轻了各级行政领导人 员的工作负担。职能型结构的缺点：每一级直线指挥人员或行政领导人员都需服从多头领导 ，容易造成管理上的混乱，不利于划分各级行政领导人员和职能部门科室的责任权限。 此 外， 这种组织结构的弹性较差，调整、改革易出现自发的抗拒倾向。三、直线职能型结构 组织的直线职能型结构是综合了上述直线型结构和职能型结构的优点而设计的一种组织结 构。这种结构是当前国内各类组织中最常见的一种组织结构，是各级国家机关、学校、部队 、企业、医院等组织最常用的结构形态。在各级直线指挥人员或行政领导人之下，按专业分工设置相应的职能机构，这种职能机构是 行政领导的业务助手和参谋，它们不能直接向下级部门下达命令，而只能进行业务指导，职 能部门拟定的计划方案以及有关指令，统一由直线指挥人员批准下达。因此，下一级直线指 挥人员或行政领导人，只会接受上级直线指挥人员的命令。直线职能型结构既保持了直线型结构的集中统一指挥的优点，又吸收了职能型结构的专业分工管理的长处，从而大大提高了管理的效率。