人资二级论述题.docx

1、 企业如何做好培训需求分析企业要做好培训需求的分析需从组织、工作、个人三个方面进行。首先，进行组织分析。确定组织范围内的培训需求，以保证培训计划符合组织的整体目标与战略要求。根据组织的运行计划和远景规划，预测本组织未来在技术上及组织结构上可能发生什么变化，了解现有员工的能力并推测未来将需要哪些知识和技能，从而估计出哪些员工需要在哪些方面进行培训，以及这种培训真正见效所需的时间。其次，进行工作分析。指导员工达到理想的工作绩效所必须掌握的技能和能力。工作分析的目的在于了解与绩效问题有关的工作的详细内容、标准，和达成工作所应具备的知识和技能。工作分析的结果也是将来设计和编制相关培训课程的重要资料来源。工作分析需要富有工作经验的员工积极参与，以提供完整的工作信息与资料。工作分析是培训需求分析中最繁琐的一部分，但是，只有对工作进行精确的分析并以此为依据，才能编制出真正符合企业绩效和特殊工作环境的培训课程来。 最后，进行个人分析。将员工现有的水平与预期未来对员工技能的要求进行比照，发现两者之间是否存在差距。由于培训的对象是员工，能否做好工作取决于诸多因素，培训并不是万能的，而且培训要讲求成本收益，因此，看培训能否促进员工的个人行为发生所期望的转变。如果聘用了技能不符合要求的人或者是恶劣的态度问题等，则不是培训所能解决的问题，不需要培训；若存在的问题培训能够解决时，则进行员工培训，设计具体的培训方案。2、 当前企业管理中存在突出问题和应对策略第一，企业决策者应重视人力资源管理工作，认识到人力资源管理是企业管理非常重要的一环节，根据企业发展战略，它担负着调配企业人力资源的重任，根据需要培训和开发人力资源、采取各种行之有效的办法，激发企业职工的工作主动性、积极性和创造性，它是企业各种工作的纽带，人力资源管理工作做好了，它就可以为企业各项工作做人才上的支持。第二、人力资源管理者应与时俱进，紧跟时代前进的步伐。人是生产力诸要素中第一要素，人作为企业的驾驭者，其主动性、积极性和创造性调动和发挥的程度如何最终决定着企业的生存和发展。因此，企业要树立“以人为本”的管理思想，高度重视人力资源的合理调配及其开发管理。第三、提高人力资源管理水平，造就一支高素质的人力资源管理队伍。第四、创建优秀人才脱颖而出的机制。在选人、用人等方面不断进行改革和探索，建章立制，积极为各类优秀人才的选拔、任用、培训创造条件，不拘一格选人才。特别是在当前形势下，应打破常规，凡是能独挡一面，有一技之长，能为企业创造效益的都应视为人才，并给他们施展才能的空间，逐步在企业内部形成事业留人、感情留人、待遇留人的良好环境，使优秀人才能够脱颖而出。第五、根据企业的实际情况和发展需要，专业技术理论联系企业实际，分层次对企业管理人员、专业技术人员和现场操作技术工人进行专业性的教育和培训，以提高他们的各自专业技术能力，更好的开展工作，使企业能更好地、稳定地、持续的发展。第六、根据企业现实情况及发展目标建立一套激励机制，最大限度的调动职工工作积极性、主动性、创造性，凡是能为企业创造效益，拥有一技之长或对企业发展作出贡献的人都应当在薪酬、福利、学习与事业发展等方面受到相应的奖励，让职工在企业的工作中产生归属感、安全感、参与感、满意感、成就感，从而激发员工的岗位责任意识，增强自尊心，以提高生产的效率和工作的质量。3、 如何降低企业员工流失员工流失尤其核心员工的大量流失，不仅可能造成客户资源流失，人心浮动，而且还可能造成企业核心机密的流失，跟企业带来惨重损失，因此对于企业来讲，除了需要淘汰的员工外，企业要确保员工的相对稳定，采取一定措施降低企业员工的流失。一、严把进人关在招聘员工时会经常发现，许多应聘着在简历中，往往发现许多人在短时期内跳槽频频，而询问原因时，往往不能自圆其说，这说明他们往往难以对企业建立忠诚度，缺乏对自己职业生涯的规划，企业稍微不能满足他们要求，都可能成为他们离职的原因，所以对于此类应聘着，往往不予录取。二、明确用人标准企业在招聘员工时，一定要结合企业的用人需求，不可不结合实际的盲目的提高用人标准，因为企业招聘相应职位的岗位，只会给予这些岗位相应的待遇和级别，而这些人进入企业后，如果发现实际情况不是自己想象的，就会感到上当受骗，从而一走了之。三、端正用人态度现在许多企业为了招揽人才，往往会在开始许诺高薪待遇，等人到了企业后在慢慢降待遇或承诺的东西不予兑现。许多企业和老板往往把这视为自己的用人高招，但是企业这样往往潜伏着巨大的风险，因为这些员工一旦识破企业的真实意图，往往会出现大批的员工流失。四、放弃投机心理对于许多企业来讲所处的行业会出现明显的淡旺季，许多企业的做法时旺季时大量招兵买马，到了淡季就大量裁员，认为反正中国多的是人，到时老子还害怕找不到两条腿的人吗？五、分析员工需求并尽可能满足做为一个社会人，就会有各种各样的需求，作为企业来讲，一定要经常对员工的需求进行分析，只要员工的需求没有违法违纪、没有违背企业宗旨和精神、原则就尽可能去满足。应该讲企业只要能够满足员工的需求，员工是很少去离职的。比如企业有许多员工到了谈婚论嫁的年龄，自然就会产生要找另一半的需求，尤其对于企业的营销人员来讲，天天在外奔波，没有太多的时间和精力去谈对象，这时企业就可以经常举办一些有营销人员和后勤等人员的舞会、文体活动等，增加他们之间的接触和了解机会，甚至如果有合适的，企业领导也可以出面撮合等。试想如果一个人他的另一半是在这个企业找到的，两个人有同在一家企业，员工岂有不感激之理，怎能不对企业增加忠诚度，热情去工作呢？六、帮助员工做职业生涯规划和建立人才培养机制我们不难发现，许多企业的员工对自己的发展和前途往往感到非常迷茫，不知自己的明天该如何去规划，方向在那里。于是就会产生其他企业的世界可能更精彩，从而萌生去意。如果企业能够帮助员工去做自己的人生尤其职业生涯规划，使员工知道自己的优势的在那里，企业会给他们提供什么样的发展空间，个人该如何通过努力实现自己的人生抱负，然后结合每个人的特点通过一定的途径去培养，使员工找到自己的定位和明确将来努力的方向。试问如果企业能帮员工做到这一点，还会有那些员工决定离开呢？七、待遇留人，既要马儿跑，又要马吃草对于现在企业的员工来讲，待遇是一种很现实的东西，企业幻想既想让员工买命干活，却又不想付出合理薪水待遇的话，恐怕是难以实现的。不过企业也不能为了留住员工，向员工付出高于行业待遇太多的待遇，但是企业在制定员工的薪酬福利时，一定要结合行业的情况，如果自己的薪酬福利没有竞争力，就会出现有能力的员工向其它企业流失的情况。最终使企业出现“低薪低能”的不利局面，高素质、高能力的员工不仅留不住而且高素质、高能力的人才又引不进，从而使企业的人力结构无法得到提升，无法跟上企业的发展步伐。八、感情留人，人都有感情员工作为人，而人又是感情动物，尤其在中国这个人情味很浓的国家里。企业在对员工的感情投入上，在企业创造一种让员工有家的感觉的环境往往会收到事半功倍的效果。比如员工家里出现困难时，企业伸出援手；老板和企业高层主动找员工谈心沟通，会让员工有受到重视的感觉；员工结婚或家里出现老人病重、去世的情况时，老板或企业高层亲自到场祝贺或哀悼；员工的家属没有工作时，企业帮助员工给家属安排力所能及的工作等。都会让员工感激涕零，而企业实际上并没有多付出什么，而收获的往往是员工的心和忠诚。九、培训和学习，为员工增加一份福利其实对于企业的大多数员工来讲，除了待遇之外，自己能否在这个企业得到进步和成长，是否有学习的机会也是他们所关注的，尤其对于企业的新员工和准备干些事业的员工来讲。这就需要企业员工的培训和学习放到一定高度去对待，同时从某种程度来讲，员工的成长和进步也就意味着企业的成长和进步。企业何不一次投资，受益终生呢？如果在这个企业能够学习进步和成长，有何必朝三暮四呢？4、 如何解决人才流失问题我们经常谈到人才流失问题，但人才流失究竟能造成哪些影响？通过了解到：一是导致单位技术力量的削弱和竞争力的下降。企业发展要靠人才，尤其是优秀人才。从流失的人员看，大多是单位的技术骨干，个别还是学术学科带头人。他们的离去，意味着单位技术力量的削弱或丧失，意味着单位社会竞争力的下降。二是严重影响了在岗技术人员思想的稳定。优秀人才的离去，不单是一个人或少数人离开的问题，它直接导致了许多在岗人员的观望思想。三是企业声誉的下降。人才流失的无声宣传，给单位造成的声誉是难以容人，没有前途。人才流失的几点原因：一是项目机制不活。就项目运行机制而言，能否做到责权利的统一和有效到位，在一定程度上制约着员工积极性的发挥，影响着人员的思想稳定。二是个人前途渺茫。时下，我们的人力资源开发机制未完全到位，人力资源缺乏有效动态管理，能上不能下仍是国企的通病。部分优秀员工通过个人努力，各种能力已具备高层岗位需要而得不到重用，便会调整人生目标，寻求新的单位来满足自己的需求。三是分配机制不活。马斯洛需求论告诉我们：人基本的需求是衣食住行，解决这些需要钱。但在薪酬竞争方面，国企显然不如外企和私企。尽管国企分配制度改革一直在不停地开展，但是国企员工收入方面与外企及私企相比，明显处于下风，而且员工收入差距未能有效拉开，多干未必多得，少干未必少得，造成部分人才远走高飞，转投外企或私企。四是环境因素制约。根据对个别流失人才的了解，相当一部分人流失的原因是工作环境，他们通过工作单位或岗位的变化，能给自己带来更多实惠。同样我们提供以下几点解决人才流失问题的对策。一是以实行项目管理为龙头，全方位推行项目长管理体制。只有实行项目管理，推行项目长负责制，为优秀人才提供施展才华的舞台，才能有利于缓解或解决人才流失问题。二是以用人机制变革为先机，为优秀人才提供展示才华的舞台。市场经济体制的建立，使社会上的诱惑越来越大，给人们的选择提供了太多的可能性。用人机制的优劣，直接影响着技术人员的稳定。留人要留心，抵御诱惑需要更大的诱惑，这不仅指待遇，更重要的是要为人才提供实现自我价值的条件和展示才华的舞台。三是以人力资源开发为纽带，确保人才接替。现在，人才流失现象已成为各级领导干部头痛的问题。其实，人员流动并不可怕，走人、进人能调节企业的活力、促进人才的成长和单位的发展。要做好现有人才资源的摸底工作，弄清拥有哪类人才、缺少哪类人才、现有人才的技能状况、社会争力强弱等等。其次，合理配置人力资源。要立足于现有人才的开发利用，做到技能水平与岗位的协调，科学、合理地满足员工个人需求度。培训工作是单位创新的有源之水、有本之木。此外我们认为，薪水固然重要，但决不是第一位的，社会认同感、个人发展前景才是最重要的。在员工取得成绩后，要及时给予肯定、赞赏和奖励。企业还要加大“人情味”投入，这就需要增加情感投入，体察员工学习、工作和生活状况，在住房分配、子女入学就业、晋升等方面给优秀员工提供便利，以情感留住人才、凝聚人才。改善硬件条件，使员工有种归家的感觉。要加大资金投入，改善办公环境，给优秀人才提供先进办公设备，使其能在稳定、舒适、现代化的工作环境中实现个人愿景。总之，企业的竞争，就是人才的竞争。当前，面对企业尤其是国有企业人才流失的负面效应，我们必须从根本认识这个问题，采取适当的手段来解决，这样企业才能使企业留住宝贵的人力资源，促使企业不断发展壮大。5、 如何完善企业员工激励机制所谓激励就是管理者遵循人的行为规律，运用多种有效的方法和手段，最大限度地激发员工的积极性、主动性和创造性，以保证组织目标的实现。激励机制运用的好坏是决定企业兴衰的一个重要因素，第一、建立完善的高层管理人员的激励制度。例如将高级管理人员的薪酬与长期利益联系起来，鼓励他们在对公司的经营问题进行决策时，更多地关注公司的长远发展。第二、培养员工的自我激励能力，提升企业凝聚力。本着”公平竞争，择优培训”的原则对员工进行培训。员工更愿意选择参加培训学习，提高自身的含金量，以求在将来的岗位上充分施展其才能。对优秀的员工要给与物质、精神及晋升等方面的奖励，这样可以进一步增强激励的效果，促使员工不断成熟、进步。第三、管理者大胆放权。在划定界限的前提下应该将权力下放，让员工有权处理自己业务范围内的事情，只要不超出管理者规定的界限，员工就可以自由发挥。这样，员工就会有责任感地去工作，也会在工作中不断提高自己，不断激励自己。第四、建立规范的职工技能评测体系和奖励制度。制定一个明确、统一、固定的评价考核标准，对参与测评的每一个人员要进行公开、公平、公正、统一的标准进行考核，并将考核结果与必要的奖惩挂钩，通过考核，既摸清了职工的技能水平，企业内部建立起良性的竞争机制，促使那些在考核中的优胜者不断进步，劣势者继续努力。第五、改进薪酬体系。在实行的不同职位工资制度的梯级结构里，适当拉开纵向差距的同时拉开横向差距，使收入分配向为企业做贡献者倾斜，根据对企业的贡献大小给予报酬。第六、综合运用各种激励方式随时改变激励策略，以适应经济形势的变化。激励方式不能一成不变，应随着员工生活水平，收入的提高有所变化。只有这样，员工的积极性才能不断提高，创造力才能不断挖掘，企业才能永葆生机。6、 如何实施绩效管理工作科学高效的绩效管理工作的流程包括制定绩效目标、确定绩效标准、实施绩效考评、实施绩效面谈、制定绩效改进计划、实施绩效改进指导等6个阶段。 一、制定绩效目标。这是绩效管理的第一个环节，其前提是组织已经确立明确的、符合组织特点的、被绝大多数员工认可并且需要全体员工共同努力才能达到的发展战略目标。 二、确定绩效标准。通常，一项工作由许多活动所构成，我们不可能也没有必要对所有活动进行绩效考核，所以在确定绩效考核标准之前，首先要确定工作要项，在此基础上确定评价指标和绩效考核标准。评价指标要说明对哪些方面进行评价，而绩效考核标准则说明按什么尺度进行评价。确定评价指标和绩效考核标准是绩效管理工作中的难点和重点，它关系部门及个人的切身利益，一般应以完成工作所需达到的可接受程度为标准。 三、实施绩效考评。科学高效的绩效管理体系通常采用目标参照评价法实施绩效考评，考评包括自评、职能部门主管评、下道工序或服务对象评、抽查和巡查等环节。每一考评周期内，先由绩效管理小组依据绩效期望对每个部门和每个工作岗位进行绩效考评。具体操作时，由各部门主管负责收集反映每位下属工作情况的原始资料，人力资源部负责提供抽查和巡查收集的相关资料，绩效管理小组对照绩效标准，评定每位员工的绩效等级，考评结果由人事管理员整理好，经本人签字同意后输人微机存档。整个绩效考评过程特别强调公开、公正。 四、开展绩效面谈。只作绩效考评而不将结果反馈给被评者，不将结果用于指导绩效改进，绩效考评便失去了极其重要的激励、奖惩与培训的功能。绩效考评结果反馈的方式主要是绩效面谈。月度绩效考评结束后，由绩效管理小组组长与各职能部门主管进行绩效面谈，由各部门主管与其下属职员进行绩效面谈。 五、制定绩效改进计划。绩效改进计划主要包括三方面内容：明确绩效改进的目标、改进绩效的具体方案、达到绩效改进目标的时间期限。当员工的工作绩效未达到最低要求，或者工作绩效明显下降时，应格外重视绩效改进计划。 六、将绩效诊断与提高改进指导落地。制定了绩效改进计划后，最重要的是将计划落到实处，因此，管理者应随时追踪计划的实施情况。管理者要做两个诊断工作，一个是针对员工绩效的诊断，一个是针对绩效管理体系的诊断。通过对员工绩效的诊断，发现员工在知识、技能、经验方面的不足，并制定改进计划，帮助员工获得提升。如果员工在计划实施过程中遇到了障碍，管理者应及时给予支持和帮助，必要时，可以和员工对计划进行调整。在日常管理中，管理者应该重视对下属的培养，经常与下属讨论工作，及时对下属的工作和绩效改进予以具体的忠告和指导。绩效管理最终是一种思想，持续改善绩效的思想，为使这种思想发挥作用，我们必须把绩效管理看作一个完整的系统，并在工作中做出根本性的改变，以帮助员工改善绩效为出发点，积极转变观念，演好角色，使绩效管理真正成为高效管理的平台而不是负担!7、 怎样才能招到合适企业的员工8、 如何让员工对薪酬更满意员工对薪酬满意,薪酬管理必须达到以下三个目标，效率、公平、合法。达到效率和公平目标，就能促使薪酬激励作用的实现，而合法性是薪酬基本要求，因为合法是公司存在和发展的基础。（1）效率目标：效率目标包括两个层面，第一个层面站在产出角度来看，薪酬能给组织绩效带来最大价值，第二个层面是站在投入角度来看，实现薪酬成本控制。薪酬效率目标的本质是用适当的薪酬成本给组织带来最大的价值。（2）公平目标：公平目标包括三个层次，分配公平、过程公平、机会公平。分配公平是指组织在进行人事决策、决定各种奖励措施时，应符合公平的要求。如果员工认为受到不公平对待，将会产生不满。员工对于分配公平认知，来自于其对于工作的投入与所得进行主观比较而定，在这个过程中还会与过去的工作经验、同事、同行、朋友等进行对比。分配公平分为自我公平、内部公平、外部公平三个方面。自我公平，即员工获得的薪酬应与其付出成正比；内部公平，即同一企业中，不同职务的员工获得的薪酬应正比于其各自对企业做出的贡献；外部公平，即同一行业、同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应基本相同。过程公平是指在决定任何奖惩决策时，组织所依据的决策标准或方法符合公正性原则，程序公平一致、标准明确，过程公开等。机会公平指组织赋予所有员工同样的发展机会，包括组织在决策前与员工互相沟通，组织决策考虑员工的意见，主管考虑员工的立场，建立员工申诉机制等。9、 如何预防减少集体劳动争议发生加大劳动法制宣传，增强劳动关系双方的法律意识。劳动者要进一步学习劳动法，增强法制观念和分辩能力，对因用人单位违法克扣、拖欠工资问题，经济补偿等问题积极走法律途径解决问题，及时向劳动监察部门举报，或及时向劳动争议仲裁委员会提起劳动争议仲裁，避免过激行为给自身和社会造成不良后果；企业管理者应增强依法治理企业意识，认真学习，深入贯彻国家的劳动法律、法规、政策。；规范企业劳动人力资源管理，指导其依法操作。劳动管理方面也应依法管理，依法办事。用人单位为防范违法操作而引发集体劳动争议，加大劳动管理的同时，应加强对劳动管理人员的法律知识培训和再教育，逐渐实行劳动管理人员定期培训及上岗证制度，以减少盲目操作而引发的集体劳动纠纷。；规范企业用工，强化对违法用工行为的监督检查。督促未依法签订劳动合同的用人单位，及时与劳动者补签劳动合同，以劳动合同规范企业工资、工 时等制度，并加大对拖欠工资、延长工时等违法行为的查处和处罚力度，以遏制劳动违法行为的蔓延；加大集体劳动争议和突发事件的排查力度，建立紧急调处机制。集体劳动争议和突发事件往往涉及人员多，社会影响大，处理不及时会矛盾升级，甚至会导至恶性治安事件的发生。及时发现和消灭争议隐患，才能防患于未然。 规范企业改制、兼并、裁员，对集中裁员进行宏观监控。加大基层调解组织的建设，加大基层劳动争议调解力度。发挥工会维权作用，建立集体协商机制，切实发挥职工集体智慧，发扬民主，有效地监督企业依法管理，切实保障职工合法权益。 综上所述，有关部门应制订相应集体争议的应急预案，对各类争议属于哪个机构办理的，哪个机构应快速立案、快审快结、快速执行，以解决群众的生活急需，防范集体劳动争议发生或升级。10、 试论薪酬福利制度与员工积极性关系首先，在现代企业人力资源管理中，除了薪酬管理之外，员工满意度也越来越多的受到企业管理者的重视，而员工满意度调查已经被当做一种重要的管理工具被企业所采用，通过这样的调查，可以从多个方面了解员工的需求，主要包括薪酬福利、工作本身和职业发展等。其次，如果企业拥有较高的员工满意度，一方面可以让企业的离职率更低，从而让企业更加稳定；另一方面则可以让客户更加满意，影响员工满意度的众多因素中，薪酬福利显然是第一位的，薪酬福利对员工满意度的影响主要表现在三个方面：第一、“薪”与员工满意度。这个“薪”就是指员工的工资，包括基本工资、绩效工资和奖金等，这是员工工作价值的直接证明和维持员工基本生存生活的保障。第二、“酬”与员工满意度。如果“薪”可以被看着物质薪酬的话，那么这个“酬”就是精神薪酬，主要包括工作安全感、工作成就感、工作荣誉感、受尊重和重视的感觉等，相对于“薪”对员工满意度的影响，“酬”也是不遑多让的。第三、福利与员工满意度。除了薪酬之外，福利也是影响员工满意度的重要因素，而且通常在企业进行员工满意度调查的时候，对福利的调查也是重要的方面。在当下的职场中，无论是企业员工还是求职者对于福利看的都比较重，包括基本保险、带薪休假、节假日等。综上所述，薪酬福利制度与员工积极性呈正比关系。11、 试论学习型组织的重要性学习型组织一方面可以保证企业的生存，使企业组织具备不断改进的能力，提高企业组织的竞争力；另一方面，可以为实现个人与工作的真正融合，使人们在工作中活出生命的意义。 2.信息共享 3.领导控制 创建学习型组织意义在于： 第一， 它解决了传统企业组织的缺陷。传统企业组织的主要问题是分工、竞争、冲突、独立，降低了组织整体的力量，更为重要的是传统组织注意力仅仅关注于眼前细枝末节的问题，而忽视了长远的、根本的、结构性的问题，这使得组织的生命力在急剧变化的世界面前显得十分脆弱。学习型组织理论分析了传统组织的这些缺陷，并开出了医治的“良方”“五项修炼”。 第二， 学习型组织为组织创新提供了一种操作性比较强的技术手段。学习型组织提供的每一项修炼都由许多具体方法组成，这些方法简便易学，此外，圣吉和他的助手还借助系统思考软件创建起实验室，帮助企业管理者在其中尝试各种可能的构想、策略和意境的变化及种种可能的搭配。 第三， 学习型组织理论解决了企业生命活力问题。它实际上还涉及企业中人的活力问题，在学习型组织中，人们能够充分发挥生命的潜能，创造出超乎寻常的成果，从而由真正的学习体悟出工作的意义，追求心灵的成长与自我实现，并与世界产生一体感。第四， 学习型组织提升了企业的核心竞争力。过去讲的企业竞争力是指人才的竞争，学习型组织理论讲的企业竞争力是指企业的学习力。在知识经济时代，获取知识和应用知识的能力将成为竞争能力高低的关键。一个组织只有通过不断学习，拓展与外界信息交流的深度和广度，才能立于不败之地。人们可以运用学习型组织的基本理念，去开发各自所置身的组织创造未来的潜能，反省当前存在于整个社会的种种学习障碍，使整个社会早日向学习型社会迈进。或许，这才是学习型组织所产生的更深远的影响。第五，12、 培训评估在企业中起到的作用（1） 培训前评估的作用（1）保证培训需求确认的科学性。（2）确保培训计划与实际需求的合理衔接。（3）帮助实现培训资源的合理配置。（4）保证培训效果测定的科学性。（二）培训中评估的作用（1）保证培训活动按计划进行。（2）培训执行情况的反馈和培训计划的调整。（3）可以找出培训的不足，归纳出教训，以便改进今后的培训，同时能发现新的培训需要，从而为下一轮的培训提供数据。（4）过程监测和评估有助于科学解释培训的实际效果。（三）培训后评估的作用和评估内容（1）可以对培训效果进行正确合理的判断，以便了解某一项目是否达到原定的目标和要求。（2）受训人知识技术能力的提高或行为表现的改变是否直接来自培训的本身。（3）可以检查出培训的费用效益，评估培训活动的支出和收入的效益如何，有助于资金得到更加合理的配置。（4）可以较客观的评价培训者的工作。（5）可以为管理者决策提供所需的信息。培训评估还包括对参加者的知识、技能、态度的接受与更新能力，综合素质与潜在发展能力的评价。参与评估的学员和经理等应以对自身、同事、教员和企业负责任的态度，正确认识评估的重要性，客观、实事求是地进行评估。第一， 反应层评估是指受训人员对培训项目，包括材料、教员、设施、方法和内容的看法。反应层评估的主要方法是问卷调查。问卷调查是在培训项目结束时，收集受训人员对培训效果和实用性反应的行为，这对重新设计或是否继续实施该培训项目至关重要。第二， 学习层评估需要检查学员所学的内容。学习层评估是目前最常见的一种评价方式，它可用来测评受训人员对工作原理及岗位技能的掌握程度。学习层评估方法包括笔试、技能操练和工作模拟等。培训组织者可通过笔试、绩效考核等方法组织实施。第三， 行为层评估试图衡量学员工作表现的变化。这类评估的开展是为了了解学员是否真正掌握了课程内容并将其运用到实践中去。行为层的评估往往发生在培训结束后，由上级、同事或客户观察受训人员的行为在培训前后是否有差别，观察其是否在工作中运用了培训中学到的知识等。该层次的评估包括受训人员的主观感觉，下属和同事对其培训前后行为变化的对比，以及受训人员的自评。该种评价方法要求人力资源部门与职能部门建立良好的关系，以便不断获得员工的行为信息。第四， 结果层评估要衡量培训是否有助于公司业绩的提高。如果一门课程达到了让员工改变工作态度的效果，那么就需要考察这种改变能否对公司的经营业绩起到提升作用。结果层的评估应上升到组织的高度，即组织是否因为培训而经营得更好。13.绩效考评指标的设计程序：绩效考核指标：是进行绩效考核的基本要素，制定有效的绩效考核指标是绩效考核取得成功的保证，因此也成为建立绩效考核体系的中心环节，也同时成为企业主管经理们最关注的问题。下面就来谈一下如何确定绩效考核指标。第一、工作分析（岗位分析）。根据考核目的，对被考核对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定绩效考核的各项要素。第二、工作流程分析。绩效考核指标必须从流程中去把握。根据被考核对象在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作的绩效指标。此外，如果流程存在问题，还应对流程进行优化或重组。第三、绩效特征分析。可以使用图标标出各指标要素的绩效特征，按需要考核程度分档，如可以按照非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、几乎不需要考核五档对上述指标要素进行评估，然后根据少而精的原则按照不同的权重进行选取。第四、理论验证。依据绩效考核的基本原理与原则，对所设计的绩效考核要素指标进行验证，保证其能有效可靠反映被考核对象的绩效特征和考核目的要求。第五、要素调查，确定指标。根据上述布骤所初步确定的要素，可以运用多种灵活方法进行要素调查，最后确定绩效考核指标体系。在进行要素调查和指标体系的确定时，往往将几种方法结合起来使用，使指标体系更加准确、完善、可靠。第六、修订。为了使确定好的指标更趋合理，还应对其进行修订。修订分为两种。一种是考核前修订。通过专家调查法，将所确定的考核指标提交领导、专家会议及咨询顾问，征求意见，修改、补充、完善绩效考核指标体系。另一种是考核后修订。根据考核及考核结果应用之后的效果等情况进行修订，使考核指标体系更加理想和完善。14、试论员工素质测评的集体实施办法（一）准备阶段1.收集必要的资料。2.组织强有力的测评小组。3.测评方案的制定。（二）实施阶段1.测评前的动员。2.测评时间和环境的选择。（1）测评时间。测评时间最好不要选在一周开始的第一天或周末，应该选在一周的中 间，并在上午九点左右进行。（2）测评环境。测评环境应尽可能具备如下条件：宽敞、通风，光线充足、明亮，温度适中，安静。3.测评操作程序（1）报告测评指导语。（2）具体操作。（3）回收测评数据。（三）测评结果调整1.引起测评结果误差的原因（1）测评的指标体系和参照标准不够明确。（2）晕轮效应。（3）近因误差。（4）感情效应。（5）参评人员训练不足。2.测评结果处理的常用分析方法员工素质测评结果处理的常用数理统计方法有集中趋势分析、离中趋势分析、相关分析和因素分析等。（1）集中趋势分析集中趋势分析是指在大量测评数据分布中，测评数据向某点集中的情况。描述集中趋势的量数，在数理统计学中叫集中量数，其功用有二：它是一组数据的代表值，可以用来说明一组数据全貌的一个方面的特征，即它们的典型情况；可以用来进行组间比较，以判明一组数据与另一组数据的数值差别。在素质测评中，最常使用的集中趋势量数有算术平均数和中位数。（2）离散趋势分析数列的离散趋势描述数列的分散程度，以差异量数来说明。在素质能力测评中，最常使用的差异量数是标准差。（3）相关分析相关分析法是描述两组测评数据之间相互关系的方法。根据两组测评数据的变动方向是否相同，相关的情况有三种：正相关、负相关和零相关。（4） 因素分析因素分析法一般应用于分析受多个因素影响的现象，这类现象的量一般表现为若干因素的乘积。3.测评数据处理在对测评数据汇总和分类的基础上，要应用一定的计算方法，对每个被测对象的汇总测评数据进行加工，计算被测对象每个指标的测量结果。根据每个测评指标的结果分值，按一定的组合顺序，绘制素质测评曲线图和结构测评曲线图。（四）综合分析测评结果1.测评结果的描述（1）数字描述。（2）文字描述。2.员工分类（1）调查分类标准。（2）数学分类标准。3.测评结果分析方法（1）要素分析法。（2）综合分析法。（3）曲线分析法。