中智日企薪酬数据解读.ppt

2013年沙龙中智日企薪酬数据解读,曹斐,中智40个人力资源解决方案,中智作为中国唯一的人力资源全方位服务提供商，中智的服务涵盖了组织规划、薪酬调研、人才招聘、人事外包、员工关系、职业培训、激励考核等，并提供40个人力资源解决方案。,中智薪酬绩效中心,GRP全球薪酬专业认证,人力资源战略规划,薪酬与绩效公开课,沙龙讲座,组织管理体系,薪视野杂志,薪酬调研,福利调研,薪酬管理体系设计,全球薪酬管理认证,热点调研,人力资源管理诊断,中智咨询,中智薪酬调研,全球薪酬认证,中长期激励体系设计,沙龙讲座,对企业HR工作的全面支持,人力资源规划报告,人力资源配置报告,留用策略与福利调研报告,各行业薪酬调研报告,培训与员工发展报告,应届生/实习生薪酬福利调研报告,一线员工用工及薪酬报告,员工流动及薪资增长报告,高管人员薪酬与激励报告,销售人员薪酬与激励报告,研发人员薪酬与激励报告,员工满意度调研报告,对企业薪酬福利管理的深度支持,“薪酬诊断”,“职位评估”,“行业基准职位职位描述汇编”,“员工胜任力评估”,“绩效管理诊断”,“薪酬体系设计”,“销售人员激励方案设计”,“研发人员激励方案设计”,“员工满意度调研”,“薪酬差异指数”,“福利体系设计”,“行业员工配置诊断”,以技能传递为目的的薪酬绩效系列公开课,以市场信息洞察，管理方法分享为目的的系列沙龙活动,中智薪酬调研数据范围,20个城市薪酬数据一线城市全覆盖：北京、上海、广州、深圳。四大经济圈：环渤海北京、天津、青岛、大连；长三角上海、苏州、南京、无锡、常州、杭州、宁波；珠三角广州、深圳；西南区成都、重庆、西安5大渠道、4类投资体的薪酬数据库参与国资委、各地人保局、行业协会、经济技术开发区和高新区委托的薪酬调研项目。形成欧美、日资、国有、民营四大投资体的薪酬调研数据库。,薪酬调研涉及行业,专注于11个大行业80余个细分行业的薪酬数据服务制造业：机械制造、电子制造、家电制造、成套设备制造、纺织高科技：通讯、软件开发、集成电路、新能源、光伏、电子商务销售贸易：快消、零售、贸易、奢侈品、服装、化妆品、食品/饮料、家居连锁、采购汽车行业：汽车研发、整车、汽车零部件、汽车服务、工程机械生物医药：生物医药研发/制造、医药销售、医疗器械金融：银行、保险、基金、证券、信托、期货、担保、金融衍生物流：航运物流、船公司/船代、货运货代、第三方物流、快递、集装箱运输、航空运输房地产：商业地产、住宅地产、建筑设计、工程施工、物业管理、房产经纪酒店/餐饮：酒店投资管理、星级酒店、经济型连锁酒店、餐饮连锁化工：化工制造、化工销售贸易、精细化工、能源开发、煤化工、环保传媒：广告公司、会展、文化演艺、互动媒体、电视媒体、电影院线其他：会计师事务所、律师事务所、咨询机构、商学院、培训机构,目录,7,1,2,宏观经济指标及对薪酬管理的影响,企业福利状况解析,4,调研流程及报告解读方法,日企各城市及行业薪酬差异分析,3,广州GDP历年增长趋势,8,居民消费价格指数（CPI）,相对于GDP，居民物价消费指数（CPI）与薪酬增长显示正相关关系,10,结合日企历年薪酬走势及对CPI的整体预计，2013年珠三角日资企业整体薪酬涨幅为10.2%。,科学的结合CPI调薪，从一定程度上可降低薪酬的刚性,PMI走势图,2009年,2009年,2011年,2012年,2013年,2010年,进出口贸易,宏观经济景气指数,预警指数像是经济的温度计，2012年开始一直处于低温状态；一致指数是反映当前经济的基本走势，虽有微幅上调，但整体成下降趋势；先行指数是由一组领先于一致指数的先行指标合成，用于对经济未来的走势进行预测，从数据来看，2013年经济状况会比2012年稍好；滞后指数是由落后于一致指数的滞后指标合成得到，它主要用于对经济循环的峰与谷的一种确认。,社平工资快速增长带动最低工资和社保基数上调，挑战人工成本控制,14,社平工资指全年工资、奖金、津补贴、年终加薪、劳动分红和其他所得总和的月平均数。社保下限为社平工资的60%值，社保上限为社平工资的3倍上海2012年社平工资为4692元,广州历年最低工资,15,影响在华日企利润下降的因素,16,人工成本、税务政策和原材料价格上涨成为影响在华日企利润下降的主要原因。,日企用工政策员工整体离职率情况,17,日企用工政策员工离职率解析,18,日企员工离职排名前四的原因,离职流向，部长层级离职率整体低于10%,19,课长层级中技术研发、市场销售、安全环境、财务分析类等职能岗位离职率较高,日企用工政策本土化进程缓慢，“终身雇佣制”的认可度低,20,日企本土化进程较慢，课长层级本土化率较高。在绩效和薪酬水平方面都体现出“水土不服”的现状。,本土化进程中，日企激励制度受到的挑战：绩效考核需符合中国现状,21,在绩效和薪酬水平方面都体现出“水土不服”的现状。,目录,22,1,2,宏观经济指标及对薪酬管理的影响,企业福利状况解析,4,调研流程及报告解读方法,日企各城市及行业薪酬差异分析,3,2012年一线城市日企平均调薪幅度为10.4%,23,连续增长的CPI和金融危机后调薪压力的释放，使得薪酬涨幅近三年一直处在上升的状态。分析历年收集的数据，同一集团下属的各地分公司在整体调薪上还是较相近。,2012年二线城市日企平均调薪幅度为9.7%,24,连续增长的CPI和金融危机后调薪压力的释放，使得薪酬涨幅近三年一直处在上升的状态。分析历年收集的数据，同一集团下属的各地分公司在整体调薪上还是较相近。,日企细分行业薪酬涨幅对比,25,制造业因为一线工人的薪酬调整使得涨幅处于高位；化工行业作为传统日企的优势行业，薪酬涨幅一直较有优势；汽车行业得益于中国较大的市场和政策的导向，薪酬涨幅较高；,普通员工薪酬涨幅较管理层高3个百分点,26,一般员工薪酬整体水平较低，容易受到生活物价水平上升的影响；管理层级薪酬重考核，与部门及企业业绩挂钩，基薪水平整体高；,日企固定薪酬调整具有优势，但其在薪酬总量上存在较大的可预见性,27,传统日企薪酬管理侧重人员的固定收入，奖金以基本工资作为基础，人员之间变动程度不大。这点和欧美、中资等类型企业重视员工表现，奖金和员工贡献挂钩不同。,从薪酬水平对比中发现，日企薪酬逐渐受到中资企业的挑战,28,日企基层薪酬具有竞争力，但中高层薪酬水平不具有优势；传统的日企薪酬管理制度在国内遭遇“水土不服”，面临其他类型企业的挑战；,日资、中资层级薪酬水平与欧美企业对比,29,日企基层薪酬具有竞争力，但中高层薪酬水平不具有优势；传统的日企薪酬管理制度在国内遭遇“水土不服”，面临其他类型企业的挑战；,业务类、管理类部长薪酬略有优势,30,部长层级本土化进程较慢，中方员工比重不高，较多为日企的老员工；层级薪酬水平较接近，业务拓展类和管理类岗位为薪酬具有优势岗位,业务类、管理类部长薪酬略有优势,31,部长层级本土化进程较慢，中方员工比重不高，较多为日企的老员工；层级薪酬水平较接近，业务拓展类和管理类岗位为薪酬具有优势岗位,法律类、研发类和业务类课长薪酬具有优势，其他通用管理类职能课长层级薪酬较相近,32,法律类、研发类和业务类课长薪酬具有优势，其他通用管理类职能课长层级薪酬较相近,33,竞争力分析显示技术类岗位薪酬具有一定优势,34,日企一线工人薪酬状况解析,35,应届毕业生薪酬水平,36,在华外资企业各地区薪酬差异指数,37,日企在华企业各地区整体薪酬水平差异要低于外企平均水平，近40%的日企薪酬不体现地区差异或较少体现地区差异，这是日企传统薪酬管理理念在中国的体现。适当的拉开各地区公司的薪酬差异符合中国现有用工状况。,目录,38,1,2,宏观经济指标及对薪酬管理的影响,企业福利状况解析,4,调研流程及报告解读方法,日企各城市及行业薪酬差异分析,3,福利策略,福利策略,企业可能采取的福利体系优化或创新的措施是：,针对高管和核心员工提供差异化福利,对现有福利项目进行标准升级,引入弹性福利计划，赋予员工选择权,提供更加丰富的福利项目,福利策略,弹性福利计划是指“企业在核定的人均年度福利预算范围内，提供可选的多种福利项目，给员工自主选择权，由员工根据本人及其家庭成员的需要自主选择福利产品或产品组合的一种福利管理模式”。“弹性福利计划”与“传统福利计划”最大的区别在于给予员工选择权和决定权，最大限度满足员工个性化需要，大大提高了员工对福利的感知度与体验值。弹性福利计划通常也会简称为“弹性福利”，也可称为自助餐式福利、菜单式福利、或自选福利等等。,福利策略,福利策略,福利策略,目录,45,1,2,宏观经济指标及对薪酬管理的影响,企业福利状况解析,4,调研流程及报告解读方法,日企各城市及行业薪酬差异分析,3,调研流程与质量控制,2-6月份,3-6月份,4-6月份,5-7月份,8-9月份,职位评估帮助企业了解岗位的价值，建立公平的岗位体系,职位评估：以岗位的工作任务为对象，进行客观的评分，区分岗位价值的过程。,47,职位评估各因素需遵循投入、过程及产出这一逻辑关系,48,职位匹配为企业与外部市场同类岗位的水平对比搭建了可比较的桥梁,职位匹配的目的在于去除企业的不同导致的职位间的差异，实现职位薪酬的横向比较，为企业内部的人力资源管理者提供了参考市场数据、建立具有市场竞争力薪酬体系的基础和前提。,49,企业内岗位,岗位标准描述,市场同类岗位,各薪酬成分对员工的影响及作用,50,世界薪酬协会提出的：整体薪酬回报（TotalRewards）模型,这五个要素分别为：Compensation薪资Benefits福利Work-Life工作与生活平衡PerformanceandRecognition绩效与认可DevelopmentandCareerOpportunities个人发展与职位晋升,51,构建薪酬体系的最主要目标,Internallyequitable内部公平Externallycompetitive外部竞争Affordable企业可负担的Understandable容易被理解的Legal/defensible合法的Efficienttoadminister便于操作并可实现有效率的管理的Sustainabledevelopment可持续发展的,18:44,报告主要板块简介,53,阅读报告应该注意的几点,18:44,样本的投资国别样本的发展阶段CPI影响因素薪酬成分关联度分位值及其含义（中位值、平均值）,薪酬数据报告简介,55,基准薪酬结构,56,分位值,57,Min,Max,P25,P75,P50,P10,P90,P50表示有50%的数据低于这个数，也称中位数P25表示市场水平只有25%比这个数低，称为25%低位P90表示市场水平有90%低于这个数，称为90%高位,P25也称为低四分位数P75也称为高四分位数,Max-Min称为级差级差反映了数据变动的信息,中位值,中位值表述处于市场中间水平的数值中位值的简单计算方法：为第（N+1)/2个数据当N为单数时，中位值为中间的一个数据当N为双数时，中位值为中间两个数据的平均值,58,中位值vs平均值,59,中位值反映的是一组数据的中间水平，平均值反映一组数据的整体水平平均值容易受异常值的影响，而中位值不会中位值与平均值的大小关系受数据分布形态的影响样本少时用平均值更好地反映整体情况，样本多时用中位数更好地代表典型的数据水平,平均值,中位值,平均值,中位值,平均值,中位值,中位值平均值,中智咨询在薪酬体系设计时的基本理念(3P-M)中，重点强调以岗位评价为基础的薪酬体系设计思路，作为固定薪酬体系设计的科学依据,60,市场（MARKET）,流程1.岗位评估岗位价值评估要素决定付薪要素评估分数决定岗位价值与岗位等级岗位等级决定薪酬等级，岗位价值决定内部公平性,流程2.工作绩效表现岗位绩效目标决定薪资模式及固定和变动收入的比例,职位（POSITION）,人（PERSON）,绩效（PERFORMANCE）,流程4.人员进入薪资调整表人员本身能力与技能，即适岗能力决定人员进入薪酬体系等级标准,流程3.薪资水平参考外部同类型企业薪资水平设定不同等级岗位的薪资标准,科学薪酬体系设计的四项步骤在建立岗位体系的基础上，结合薪酬水平定位，进行薪酬体系及收入结构的设计,61,步骤一，明确岗位设置，基础的工作是完善岗位说明书,岗位：组织的基本单位职责和产出是明确的相对稳定的，但又是动态的岗位分析：岗位信息的收集、分析及综合，以便确认岗位整体概况，对其作出正确、详尽的描述，形成岗位说明书。,62,中智八因素工作分析方法,63,岗位目的,岗位权限,岗位职责,工作目标,工作关系,岗位基本信息,任职资格,工作条件,步骤二，实施岗位评估，区分岗位相对重要性差异，确定岗位等级,64,岗位评估是以岗位分析为基础，通过一套逻辑和系统化的方法去评估组织中不同岗位的重要性，确定岗位的“相对价值”，形成岗位评估序列。,中智“TALENT”职位评估体系4.0,65,评估界面：职位评估界面（样例）,66,岗位评估的结果案例初评岗位等级体系表,根据岗位评估分数，按照等级和系列两个维度进行岗位等级的划分，初步结果仅供参考，须结合进一步明确后的岗位，实际重新评估和平衡。,67,步骤三：薪酬水平定位分析,68,样本的选取与职位匹配的合理性、科学性是薪酬水平外部竞争力分析的重要前提。,对比分析-岗位薪酬竞争力分析,岗位薪酬竞争力分析：结合职位匹配的结果与样本数据，进行单个岗位薪酬差距分析与典型岗位薪酬差距分析分析结果：各典型岗位及整体薪酬水平差距,69,对比分析-职能薪酬及层级薪酬,职能薪酬竞争力分析：结合职位匹配结果与样本数据，将现有的岗位划分职能系列，分析各系列薪酬水平内外部差距。分析结果：各职能系列薪酬水平差距。层级薪酬竞争力分析：结合职位匹配结果与样本数据，将现有岗位按照内部管理层级进行划分，分析各层级薪酬水平差距。分析结果：各层级薪酬水平差距。,70,对比分析-整体（所有职级）薪酬竞争力分析,整体（所有职级）薪酬竞争力分析：结合职位匹配结果与样本数据，将企业内的所有岗位按其职级划分，分析企业整体薪酬水平内外部差距。分析结果：所有职级薪酬水平差距及趋势（回归线）,市场90分位,市场75分位,公司A,市场25分位,71,步骤四，薪酬体系设计，定位每个等级上的薪酬水平，初步完成薪酬体系基准表设计,72,步骤五，设定薪酬体系基准表中的内部指标，进一步优化完善基准表设计,73,结合薪酬体系基准表，设定员工新的工资单并进行对比分析,74,步骤六，结合和薪酬管理制度，管理、实施和更新基准表,1.总则2.薪酬体系说明导向与原则水平定位薪酬结构说明奖金激励模式,75,3.薪酬管理人员进薪办法薪酬调整薪酬计算与发放新进与离职员工薪酬管理,整体薪酬结构参考：常规的薪酬结构(年总现金总收入结构),76,薪酬结构设计的关键在于固定与浮动收入比例设置。浮动收入模式是激励的有效杠杆。津贴项目设置结合公司文化、国家法律、人才发展导向等因素设置，但整体比例一般不超过10%,基本工资需与岗位等级挂钩，体现岗位价值,77,基本工资,岗位津贴,奖金,津贴作为工资的补充应体现人性化原则,78,基本工资,岗位津贴,奖金,奖金发放需兼顾公平、合理、激励三原则,79,基本工资,岗位津贴,奖金,THANKYOU!,我们的进步离不开您的支持！感谢您一直以来对我们业务的支持！,薪酬咨询中心Tel：(8621)54594545-6609Fax：(8621)64475783Email:xia.qiang,80,