管理学简答题和论述题要点.doc

1.管理的基本职能并简要说明各个职能的含义管理的四大基本职能为计划、组织、领导和控制。计划职能指管理者事先对未来应采取的行动所做的谋划和安排。包括选取合适的组织目标，制订战略方案以及实现这些目标。计划职能是管理的首要职能，任何管理都是从计划开始的。组织职能指管理者有效地组织和调配资源，形成一个有机整体，以实施计划任务。管理者建立组织结构来协调激励组织成员努力实现组织目标。领导职能指管理者建立有效的组织指挥体系，指导、激励和协调组织成员。控制职能指管理者按目标计划制定管理标准，对过程和结果进行控制，及时纠偏，保证组织目标的实现。2.怎样理解管理的科学性和艺术性？管理是科学和艺术的结合。管理的科学性在于管理作为一个活动过程，其间存在着一系列基本客观规律，有一套分析问题、解决问题的科学的方法论，并在实践中得到验证和丰富，可复制学习，可知道人们实现有效的管理。管理的科学性强调人们必须按照管理科学规律进行管理，强调学习管理专业知识的重要性。管理的艺术性就是强调其实践性和创新性。要有效地实现管理，管理者必须在管理实践中发挥积极性、主动性和创造性，因地制宜地将管理知识与具体管理活动相结合。管理的艺术性强调管理者仅凭停留在书本上的管理理论，或背诵原理和公式来进行管理活动是不能保证其成功的，还要灵活运用管理知识，讲究管理技巧。管理既是一门科学，又是一门艺术，是科学和艺术的有机结合。管理的科学性是艺术性的前提与基础，管理的艺术性是科学性的补充与提高。3.管理者应具备哪些基本技能？管理者的基本技巧是指管理者将管理知识和业务知识用于实践中所表现出来的能力。包括技术技能、人际技能和概念技能。技术技能是指管理者掌握和运用某一专业领域内技术、知识、方法和程序完成组织任务的能力。人际技能又称“人事技能”，是管理者处理人事关系的技能，主要包括理解、激励和与他人相处的能力。概念技能是指管理者观察、理解和处理各种全局性的复杂关系的抽象能力。 4.古典管理理论的特点和内容 古代管理理论包括科学管理理论、一般管理理论和行政组织理论。 泰罗的科学管理理论的要点：学管理的中心问题是提高生产效率。 工作定额原理。为发掘工人们劳动生产率的潜力，就要制定出有科学依据的工作量定额。他通过时间和动作研究的方法提高了生产效率。 能力与工作相适应。 标准化原理。工人在工作时要采用标准的操作手法，而且工人使用的工具、机器、材料和所在工作现场环境等等都应该都标准化以提高劳动生产力。差别计件工资制。职能化原理。主张计划与执行相分离，实行职能工长制。例外原则。企业的高级管理人员将一般的日常事务授权给下级管理自己只处理例外事项。 精神革命。工人和雇主两方面要从对立转向合作，共同为提高劳动生产率而努力。法约尔的一般管理理论要点：企业职能不同于管理职能。企业有技术、商业、财务、安全、会计、管理六种基本活动或职能，管理活动只是其中之一。 管理要素。管理由计划、组织、指挥、协调和控制五项管理职能组成。 管理的14项原则。分工、职权与职责、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从整体利益、人员报酬、集中化、等级链、秩序、公平、人员的稳定、首创精神和团结精神。这些原则是灵活的，要用好它们，就需要在实践中积累经验，掌握好尺度。管理教育的必要性和可能性。 韦伯的行政组织理论要点：权力论。韦伯揭示了组织与权威的关系并划分了权威的类型将社会所接受的权力分为三类：理性法律的权力，传统的权力和超凡的权力。理想的行政组织体系。其特征包括明确的分工、权力体系、人员的任用、规章纪律、职业管理人员、非人格性。特点：管理重点：如何提高效率管理依据：用科学的管理代替经验管理管理方式：聘请受过培训的管理专家代替家长式管理管理地位：管理学成为一门独立的学科培养方式：通过专门训练培养经营管理专家 5.人际关系学说的基本观点工人是“社会人”。作为复杂社会系统成员，金钱并非刺激积极性的唯一动力，他们还有心理、社会需求，因此社会和心理因素等方面所形成的动力，对效率有更大影响。企业中存在着“非正式组织”。非正式组织是企业成员在共同工作的过程中，由于具有共同的社会感情而形成的非正式团体。这种无形组织有着它特殊的感情、规范和倾向，左右着成员的行为。新型的领导在于通过对职工“满足度”的增加，来提高工人士气，从而达到提高效率的目的。霍桑效应。工人对于新环境的好奇与兴趣，可以导致较佳的成绩，至少在最初阶段是这样。6.权变理论的主要思想是什么？在给定情境下，适当的管理行为取决于这一情景下的独特要素。强调管理的实际工作取决于所处的环境条件，管理者要根据组织所处的内外部条件随机应变，没有什么一成不变、普遍使适用的“最好的”管理理论和方法。7.什么是管理环境？管理环境由哪几部分组成？如何影响管理？管理环境是指存在于一个组织内外部的影响组织业绩的各种力量和条件因素的总和。包括内部环境（一般环境因素和特殊环境因素）和外部环境(组织文化和经营条件)。组织是一个开放的系统，它和环境存在着相互交换、相互渗透和相互影响的关系。管理环境的特点制约和影响管理活动的内容和进行，管理环境的变化要求管理的内容、手段、方式、方法随之调整。8.战略管理的SWOT分析方法是在基于组织战略目标，系统评价组织内部的优势与劣势及环境中的机会与威胁，从而选择最佳战略的方法。1. 外部环境因素包括机会因素和威胁因素，是外部环境对公司的发展直接有影响的有利和不利因素，属于客观因素。内部环境因素包括优势因素和弱点因素，是公司在其发展中自身存在的积极和消极因素，属主动因素。2. 构造swot矩阵 将那些对公司发展有直接的、重要的、迫切的影响因素优先排列出来；将间接的，次要的，不急的，短暂的影响因素排列在后面3. 制定行动计划优点：考虑问题全面，是一种系统思维，优劣势分析着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较。不仅考虑到历史与现状，而且兼顾未来发展问题。9.预测/决策的含义及一般步骤。程序性决策与非程序性决策的差异？预测含义：预测就是对未来环境和事件进行科学的预计。是根据事物的过去和现在推测它的未来，由已知预知未来。决策，简单而言，是对某一事物做出决定。但严格地讲，它有广义和狭义之分。狭义的决策是指为实现一个目标，从几种可以相互替代的方案中选定一个满意方案的行为。而广义的决策是指人们为了实现特定的系统目标，根据客观条件，通过调查研究，在掌握大量有关信息和经验的基础上，借助一定的方法和手段，通过准确的计算、比较和判断，从提出的若干备选方案中选择一个合理或满意方案的完整动态过程。按问题出现的重复程度和解决问题经验的成熟程度不同，可以分为程序化决策和非程序化决策。程序化决策 是对组织管理过程中经常重复出现的例行性问题按组织事先确定的程序所做的决策。程序化决策主要是解决结构性问题，这类问题直观、经常出现、容易判断、有明确的目标、已有解决的方法和程序，管理人员可以凭借以往的决策经验特别是组织的决策要求与程序来解决问题。非程序化决策是对组织管理过程中的例外情况或不经常出现的问题所进行的决策。非程序化决策 主要是解决非结构性的问题。这类问题往往是新的、不确定的、难以判断的，不常出现，具有很大的偶然性和随机性，如由于客观环境条件和组织改革与发展所带来的非常规性问题。对这类问题进行决策，无先例或无章可循，无法采用常规办法和已有的程序。10. 风险决策与不确定性决策方法风险型决策是指对未来的环境情况不太清楚和肯定，但能运用调查和统计分析手段确定其发生概率情况下所进行的决策。但不论选择哪一方案，都要承担一定的风险。不确定型是指决策者在决策过程中面临许多环境的不确定因素并不能确定其发生的概率情况下进行的决策。这类决策面临的环境往往比较复杂多变，预测难度大，因此决策的风险性也大。11. 计划编制过程有哪些步骤和内容？1.估量机会（根据现实的情况对可能存在的机会做出现实性的判断） 2.确定目标 3.确定前提条件 4.拟定可供选择的方案 5.评价各种备选方案6选择方案 7.拟定派生方案 8.编制预算13.什么是目标管理，它有哪些基本特点和优缺点？ 目标管理是一种综合的以工作为中心和以人为中心的管理方法，它首先由一个组织中的上级管理人员与下级管理人员、员工一起制定组织目标，并由此形成组织内每一个成员的责任和分目标，明确规定每一个人的职责范围，最后用这些目标来进行管理，并评价和决定对每一个部门和成员的奖惩。特点：1明确目标 2参与管理 3规定时限 4绩效评价优点：1.强化激励。目标管理的一个显著特征是参与管理；员工参与制定目标，目标更容易为员工所接受；为实现自己的承诺目标，员工将以更大的积极性和主动性去工作；员工参与结果的评价，这种评价较为客观，有利于个人工作能力的提高。 2.实现有效管理。目标管理是一种结果式管理。这种管理迫使组织的每一层次、每个部门及每个成员首先考虑目标的实现，尽力完成目标。 3.实现有效控制。环环相扣，彼此支持，有明确的考核目标是有效控制的最好工具。 4.促进组织沟通和交流。目标管理十分重视上下级之间的协商和意见交流。2、目标管理的缺点（2）、过多强调短期目标（2）、目标设置困难（3）、缺乏灵活性14. 组织设计的影响因素影响因素：组织战略：组织结构只是实现组织战略目标的手段，因此，组织结构的设计和调整必须服从于组织战略。组织规模；技术：任何组织都需要利用某种技术，将投入转为产出。组织环境；在稳定的环境中运作有效的组织结构，一旦处于动态的不确定的环境，效率下降权力控制：对组织结构产生决定性影响作用。15.事业部制、矩阵制组织结构的特点、优缺点事业部制特点：组织一般按地区或所经营的产品和事业来划分事业部;各事业部独立核算，自负盈亏，是独立的利润中心；组织总部按照“集中政策，分散管理，集中决策，分散经营”的原则来对事业部进行有效管理。优点：能够实现集权与分权的有效结合，有利于组织最高管理者摆脱日常行政事务而专心致力于组织的战略决策和长期规划；分权有利于调动各事业部的积极性和主动性，有利于增强事业部领导人的责任心，并使之能够根据市场的需求结构的变化，及时调整生产方向，以增强公司的适应性；有利于锻炼和培养高级管理人才。缺点：内部机构重叠，结构臃肿，资源重复配置，管理费用较高；各事业部独立性很大，容易产生本位主义，只关心自己的利益，相互之间协作性很差。矩阵制特点：采用双重指挥链。每个项目成员既要接受原来部门的领导，又要执行项目负责人的指挥 项目组具有临时性特点。项目组成员从各职能部门抽调，一旦完成项目，人员返回原来职能部门。优点：加强了各职能部门之间的协作配合和信息交流，有利于开发新技术、新产品和激发组织成员的创造性，提高组织的适应能力；根据项目的需要建立项目组，加快了完成特点项目的速度，增加的组织的机动性和灵活性。缺点：容易产生“多头领导，政出多门”的问题，使下属无所适从；项目组成员为临时抽调，影响工作的责任心；项目负责人责任大于权力，对成员的工作好坏没有足够的奖励和惩罚手段。16.有机式组织和机械式组织的特征区别组织结构按其弹性程度分，有机械式组织和有机式组织两类。机械式组织是等级分明、制度完善、结构稳定的组织。随着社会发展，组织向部门化、专业化方向发展，每一项工作变得越来越简单化、标准化。在同一指挥原理指导下，组织内部等级制度越来越严格，组织层次增加，管理幅度相对缩小，出现了高耸的、非人格化的结构。这种结构使组织的稳定性、高效率达到了相当高的水平，但是也导致组织僵化、反应迟钝的弱点。一般地，处于相对稳定环境中的组织宜采用机械式组织结构。与机械式组织形成鲜明对照，有机式组织是松散、灵活、具有高度适应性的组织。这种组织结构朝低复杂化、非正规化、分权化方向发展。组织没有高度的标准化程序和严格的规章制度，而是根据需要可以随时做出调整的灵活结构。取代层级控制的是员工之间的纵向、横向协调沟通，更注重人的创造性、人的自我价值的实现。16、 机械式组织与有机式组织的特点特点机械结构有机结构外部环境稳定、简单、确定变动、复杂、不确定专业化程度工作高度专业化工作专业化水平较低职权集中程度集中于高层管理者集中于每一层中有能力的人如何解决冲突由领导来解决由相互作用来解决信息沟通通过上下垂直的信息沟通通过劝告、协商和互通信息增加平行的信息沟通规章制度的数量多少对什么忠诚对组织制度最忠诚对任务和群体最忠诚影响力的基础建立在职权基础上建立在个人能力基础上17.菲德勒权变理论的内容和用途菲德勒认为任何形态的领导方式都有可能有效，关键取决于领导方式与环境是否适应。决定领导有效性的环境因素主要有三个：职位权力。这是指领导者所处的职位具有的权力和权威的大小。一个具有明确的并且高的职位权力的领导比缺乏这种权力的领导者更容易得到他人的追随；任务结构。即工作任务的明确程度。任务清楚，工作的质量就比较容易控制，也更容易为组织成员规定明确的工作职责；上下级关系。指领导者受到下级爱戴、尊敬和信任以及下级情愿追随领导者的程度。18.管理幅度的主要因素有哪些？如何扩大管理幅度？管理者的能力。管理者的综合能力、管理能力、表达能力强就可以迅速解析问题，抓住关键，管理幅度可以大一些。下属的成熟程度。下属各方面素质较高，管理幅度可以大一点。工作的标准化程度。下属的工作性质差异很大，就需要个别指导，管理幅度就需要小一点。工作条件。若配备助手、信息手段先进等则管理幅度可以大一点。工作环境。环境越不稳定，管理幅度越小。19.管理方格图理论及其典型的领导风格横纵坐标分别表示领导者对工作和对人的关心程度，每个方格就表示“关心工作”和“关心人”这两个因素以不同程度组合而成的一种领导方式。五种最具代表性的组合如下：A（1.1型方式）贫乏型管理既不关心工作，也不关心人，多一事不如少一事，只维持自己职务所必需的最低限度的工作B（9.1型方式）任务式管理只关心工作，不关心下属的需求和满足C（1.9型方式）俱乐部型的管理对人极为关心，关心下属的需要是否得到满足，和下属搞好关系，但不注重工作效果D（5.5型方式）中庸型的管理对人和工作都有适度的关心，但强调适可而止，缺乏进取心，乐意维持现状E（9.9型方式）团队型的管理既重视工作，又重视人的因素，通过沟通与激励，使下属自觉自愿齐心协力20.授权有什么技巧？授权应遵循以下准则：因事设职，视能授权 明确所授事项 不可越级授权 授权适度5.适当控制 互相信赖24.马斯洛需求层次理论及其应用两个基本出发点人是有需要的动物；人的需要都有层次。所以马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次。生理需求：对食物、水、空气和住房等需求都是生理需求，这类需求的级别最低，人们在转向较高层次的需求之前，总是尽力满足这类需求。安全需求：安全需求包括对人身安全、生活稳定以及免遭痛苦、威胁或疾病等的需求。和生理需求一样，在安全需求没有得到满足之前，人们唯一关心的就是这种需求。社交需求：社交需求包括对友谊、爱情以及隶属关系的需求。当生理需求和安全需求得到满足后，社交需求就会突出出来，进而产生激励作用。 重需求：尊重需求既包括对成就或自我价值的个人感觉，也包括他人对自己的认可与尊重。 我实现需求：自我实现需求的目标是自我实现，或是发挥潜能。达到自我实现境界的人，接受自己也接受他人。这是最高层次的需要，它是指实现个人理想、抱负，发挥个人的能力到最大程度，完成与自己的能力相称的一切事情的需要.25.期望理论、公平理论、双因素理论及其应用。期望理论基本观点：人之所以积极地从事某项工作，是因为这项工作或组织目标会帮助实现自己的目标，满足自己某方面的需要。期望理论认为：一个人的努力与其期待的最终奖酬有关。人们从事某项工作的动机强度由其对完成该项工作的可能性、获取相应的外在报酬的可能性的估计和对这种报酬的需求程度决定。应用：为管理者提高员工的工作绩效提供可实现的途径。应当采用多数组织成员认为效价最大的激励措施，而且在设置某一激励目标时应尽可能加大其效价的综合值，适当加大不同人实际所得效价的差值。在激励过程中，还要适当控制期望概率和实际概率，加强期望心里理的疏导。公平理论公平理论主要是讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。主要观点是人是社会人，一个人的工作动机，不仅受其所得报酬绝对值的影响，而且受相对报酬的影响。每个人都会把自己所得的报酬与付出的劳动之间的比率同其他人的比率进行社会比较，也会把自己现在的投入产出比率同过去的投入产出比率进行历史比较，并且将根据比较的结果决定今后的行为。它指出，人们将通过横向和纵向两个方面的比较来判断其所获得报酬的公平性。启示：1.影响激励效果的不仅有煲粥的绝对值还有报仇的相对值。 2.激励时应力求公平赫茨伯格的双因素理论1、该理论的研究重点是组织中个人与工作的关系问题。理论的关键点：四个状态和两个因素。2、赫兹伯格的观点（1）、满意的对立面应该是没有满意（2）、不满意的对立面应该是没有不满意（3）、没有满意和没有不满意是激励的“零状态”3、两种影响职工满意度的因素（1）、激励因素：使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的内在因素，是由工作本身所得；（2）、保健因素：使职工感到不满意的都是属于工作环境或工作关系方面的一些外在因素。4、双因素理论（1）、激励因素是以人对工作本身的要求为核心的（2）、如果工作本身富有吸引力，那么员工在工作时就能得到激励（3）、当工作本身具有激励因素时，人们对外部因素引起的不满足感会具有较大的忍受力（4）、只有激励因素的满足，才能激发人的积极性期望理论1、基本假设：理性人2、基本观点人之所以能够积极地从事某项工作，是因为这项工作或组织目标会帮助他们达成自己的目标，满足自己某方面的需求。3、员工的工作积极性取决于其对完成工作任务的能力以及接受预期奖赏的期望。M（激励力）=V（效价）*E（期望值）（1）、激励力：动机强度，表明一个人愿意为达到目标而努力的程度（2）、效价：是指达到目标对于满足其个人需要的价值（3）、期望值：即人们对根据过去经验判断自己能够顺利完成该项工作的可能性大小的估计，即能够达到的目标的概率通过努力达到目标的可能性达到目标后能获取相应外在报酬的可能性4、根据期望理论，组织中的员工对待工作的态度取决于对以下三种联系的判断：（1）、努力绩效期望：这两者的关系取决于个人对目标的期望值，期望值又目标本身和个人的主客观条件决定。（2）、绩效报酬期望：人们总是期望在达到预期成绩后，能够得到适当的合理奖励，如奖金、晋升、提及、表扬等。组织的目标，如果没有相应的有效的物质和精神奖励来强化，时间一长，积极性就会消失。（3）、报酬效价的联系：奖励什么要适合各种人的不同需要，要考虑效价。要采取多种形式的奖励，满足各种需要，最大限度的挖掘人的潜力，最有效的提高工作效率。公平理论1、假设：社会人2、主要观点（1）、一个人的工作动机，不仅受其所得报酬绝对值的影响，而且受到相对报酬多少的影响。（2）、人们将通过横向和纵向两个方面的比较来判断其所获得报酬的公平性。管理者必须对员工的贡献（投入）给予恰如其分的承认，否则员工会产生不公平的感觉。工作成果的报酬（自己）/工作中所付出的代价=工作成果的报酬（别人）/工作中所付出的代价8、应用（1）、管理人员应该理解下属对报酬做出公平比较是人的天性，应了解下属对各种报酬的主观感觉。（2）、为了使员工对报酬的分配有客观的感觉，管理人员应该让下属知道分配的标准。（3）、要达到理想的激励作用，应在工作前便让下属知道标准。（4）、管理人员应准备下属可能感到不公平而做出的负面效应。这时应与下属多做沟通，在心理上减轻他们的不公平感觉。（5）、正确诱导，改变认知。（6）、科学考评，合理奖励。（7）、各有依据，适当分配。三种分配率：贡献率（基础）、平均率、需要。（8）、每种分配率都有使用的条件，应适当选取。26控制的含义及其类型控制是指管理者按计划、目标，制定管理标准，并对组织运行过程和结果进行检查，找出差异，分析原因，采取措施，及时纠正偏差，保证组织目标的实现。类型：1.事前控制在执行计划之前预先规定计划执行过程中应遵守的规则和规范等，规定每一项工作的标准，并建立偏差显示系统，使人们在工作之前就知道如何做。实时控制指计划执行过程中所实施的控制，即通过对计划执行过程的直接检查和监督，随时检查和纠正实际与计划的偏差。事后控制：从已执行的计划中获得信息，运用这些信息来评价、指导和纠正今后的活动。最主要最传统的控制方式。创新的定义1、熊彼特的创新概念（1）、采用一种新产品（2）、采用新的生产方法（3）、开辟新的市场（4）、控制原材料的新供应来源（5）、实现企业新的组织形式2、创新：把发明引入经济（商业化），从而给经济带来较大的影响和发展较大的变革；发明是指一种新产品、新技术或新的经营方式的初次出现。管理创新的基本内容管理创新的基本内容一、目标创新目标创新是企业中的一种根本的、决定全局的管理创新。二、技术创新1、要素创新2、要素组合方法创新3、产品创新三、制度创新1、产权制度创新2、经营制度创新3、管理制度创新四、组织结构和结构的创新五、环境创新管理的二重性的基本内容管理的二重性：是指管理所具有的合理组织生产力的自然属性和为一定生产关系服务的社会属性。（1）、自然属性：与具体的生产方式和特定的社会制度无关，与生产力、社会化大生产有关，也叫生产力属性，是最根本的属性。体现在两个方面：一是管理是社会劳动过程的一般要求。管理是社会化生产得以顺利进行的必要条件，它与生产关系、社会制度没有直接关系；二是管理在社会劳动过程中具有特殊的作用，只有管理才能把生产过程中各种要素得以发挥作用，这也是生产关系、社会制度没有直接关系。（2）、社会属性：与生产关系、社会制度变迁有关，生产资料所有者指挥劳动、监督劳动的意志。管理的社会属性也叫做管理的生产关系属性（3）、管理的自然属性是由一定的生产力状况决定的，而管理的社会属性是由一定的社会关系决定的。体现在管理作为一种社会活动，只能在一定的社会历史条件下和社会关系中进行。管理具有维护和巩固生产关系，实现特定生产目的的功能。麦格雷戈的XY理论1、X理论：对人性的假设条件为员工通常是懒惰的，天生不喜欢工作，只要可能，他们就会逃避工作由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标员工只要有可能就会逃避责任，安于现状员工是“经济人”，将选择在经济上获利最大的事情来做个人与组织目标总是相矛盾的，因此，组织对员工必须严加管制。管理方式：“胡萝卜加大棒”，设计、调整工作环境以实现对工人行为的最大化控制必须让工人去做对组织成功是必要的事情制定具体、严密的规章规范、标准操作程序、技术规程要员工执行管理者要应用组织赋予的职权，要求职工服从并适应工作和组织要求以金钱报酬换取员工和服从2、Y理论：工作于人而言可能是种享受，也可能是一种惩罚，因此，员工并非天生一定就不喜欢工作，而是要看环境而定。没有人喜欢外来控制和惩罚，人们希望实行自我管理和自我控制一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任绝大多数人具备做出正确决策的能力，人在解决组织难题的时候，大都充满活力、想象力和创造力。人不仅是“经济人”，还是“社会人”，人和组织的目标在适当的机会下能融合为一。管理方式：创造使人发挥才能的工作环境，使员工在为实现组织的目标贡献力量时，能实现自己的个人目标管理者的角色是辅助者、帮助者和训练者相信工人能够被激发来帮助实现组织目标，激励的方式是采用给员工更多的信任、更多的职责和自主权，实行员工的自我控制，自我管理，参与决策，分享权力。麦格雷戈认为，“x理论“已经过时，只有“y理论”才能在管理上取得成功。企业社会责任企业的社会责任（1）、社会责任是一种组织追求有利于社会的长远目标且不是法律和经济所要求的义务。（2）、社会责任不同于社会义务和社会响应。社会义务：法律规定的社会责任。社会响应：组织适应变化的社会状况能力。二、企业承担社会责任1、企业责任与利益相关者2、企业为何要承担社会责任企业的社会责任来源于它的社会权力企业因该是一个双向开放的系统，即开放地接受社会的信息，也要让社会公开地了解它的经营企业的每项活动、产品和服务，都必须在考虑经济效益的同时，考虑社会成本和效益与每一项活动、产品和服务相联系的社会成本应该最终转移到消费者身上企业作为法人，应该和其他自然人一样参与解决一些超出自己正常范围之外的社会问题3、企业如何对社会负责的行为障碍法防御法接纳法主动法赫塞布兰查德的情景领导模型（1）、成熟度：个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿的大小，包括两项要素为工作成熟度和心理成熟度。工作成熟度：知识和技能；心理成熟度：做事的意愿和动机。分为四个阶段第一阶段：工作成熟度和心理成熟度都不成熟第二阶段：工作成熟度低和心理成熟度高第三阶段：工作成熟度高和心理成熟度低第四阶段：工作成熟度和心理成熟度都高（2）、工作行为是指领导者和下属为完成工作任务而形成的交往形式，关系行为是指领导者给下属以帮助和支持的程度。四种领导方式命令式：高工作低关系；领导者告诉下属应该干什么、怎么干以及何时何地去干。推销式：高工作高关系；领导者同时提供指导性的行为与支持性的行为。参与式：低工作高关系；领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通。授权式：低工作低关系；领导者提供极少的指导或支持，下属独立开展工作。管理幅度与管理层次（1）、管理幅度：指一名管理人员直接而有效地领导和指挥下属的人数（2）、管理层次：组织内部纵向管理系统所划分的等级数（3）、管理幅度的影响因素管理者能力：主管的综合能力、表达能力下属的成熟程度：下属符合要求的能力工作的标准化程度：计划完善程度，组织工作的混乱和组织结构的不完善是限制管理幅度的主要因素之一，主管所处层次工作条件：助手的配备情况、信息手段的配备情况、工作地点的相近性工作环境：环境变化越快、越大，新问题越多，下级请示就越必要，上级管理幅度就越小（4）、管理幅度和层次的两种结构锥型结构管理层次多，管理幅度小；扁平型结构管理层次少，管理幅度大。结构类型优点缺点锥型结构1、主管能有效地指导和控制每一个下属2、层级关系紧密，有利于下属的提升1、信息沟通、传递速度慢2、可能使主管感到在组织中的地位相对渺小，从而影响积极性的发挥3、增加管理成本和难度扁平型结构1、信息沟通、传递速度快2、信息失真度低，能增强组织适应性3、上级主管控制较宽松，有利于下属的积极性和创造性1、增加主管的监管难度2、下属缺少更多升迁的机会管理方格图理论（1）、美国心理学家布莱克和莫顿提出。（2）、领导方式很大程度上反映在对待人与工作的关系上，将领导行为的内容归结为两方面，分别为对人的关心度和对生产的关心度。（3）、布莱克和莫顿认为：9-9的管理者工作效果最好，是领导者努力的方向，因为这会使组织中的人精诚团结，共同完成目标。但是，这种领导行为是很难做到的。为此，他们提出要对管理者进行培训，并提出了相应的培训计划，以推动他们向9,9型管理发展。授权 292授权是管理者将自己的部分决策权或工作负担转授给下属的过程过程：委派任务委任权力明确责任确立监督权注意点：职、责、权、利相当，做到有职有权，有权有责，有责有利。受权人只负有工作责任，授权者对受权人的行为负有最终责任。主要准则：因事设权，视能授权；明确所授事项；不可越级授权；授权适度；适当控制；相互信赖影响集权与分权的因素决策的代价（决定集权与分权程度的主要因素）政策的一致性组织的规模组织的成长方式管理哲学管理人员的数量及素质控制技术与手段