专题二第二讲 计划的工具与方法.ppt

第二讲计划的工具与方法,专题二：计划,工欲善其事，必先利其器。,本讲点睛,一、目标管理(MBO)德鲁克管理的实践（一）目标管理的基本内容1目标管理的概念：（MBOManagementByObjective）是让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”并努力完成工作目标的一种管理制度或方法。,目标的作用,为管理工作指明方向激励作用凝聚作用目标是考核的客观标准,2.目标管理的产生背景,（1）彼得德鲁克（杜拉克）提出目标管理的基本思想，其代表作是1954年的管理的实践；（2）目标管理是管理科学理论不断发展的结果，是把泰罗的科学管理方法和梅奥的人际关系学相结合而形成的一种科学管理方法；（3）目标管理是美国社会生产力和生产关系不断协调发展的产物。,3.目标管理的基本思想,1.轻过程而重工作成效，强调“效益至上”的管理。2.强调以目标网络（体系）为基础的系统管理。3.强调“自我控制”和实现自身价值的民主参与式管理。,（二）目标管理的实施要点传统方法：自上而下，各级分解落实明确目标、参与决策、规定期限和反馈绩效目标管理卡+定期评估会议数量明确：电话订单必须在24小时内解决，客户投诉率小于2%。目标的设定，还要注意有一定的难度。-参与决策：自上而下+自下而上，心理学研究表明，自己认可的目标，而不是别人强加给你的目标，更能坚持做到。-时间约束至关重要。没有时间约束就没有控制。放任自流。-通过定期举行的正式的评估会议，上下级共同回顾和检查进展情况。,实施步骤,目标制定,目标实施成果评价,确定总目标重新审议组织结构和职责分工进行目标展开，确定各自的分目标逐级授权,目标管理实质,重视人的因素建立目标锁链与目标体系,案例：一位销售经理的自述,“月初，根据我同上级商定的大目标，以及与每个业务员制订工作小目标。当然大目标是在与业务员商讨，摸清了可能的小目标后与上级讨价还价制订出来的。我同业务员制订小目标的过程也要费一番周折。首先我得讲明形势与公司的大目标，请他提出他的小目标，一般来说他提的数值都比较小，我要想方设法让他增加。这时他就会提出要求，什么要提供车啦、要我出面啦、要增加招待费啦，我会根据情况给他分析什么是必要的，哪些事我可支持等等，最后达成一致。“接下来业务员就要做工作计划，比如拜访几个新客户、请哪几个客户来参观等等。这时我简单提一下对他们计划的看法，但是怎么做还是由他自己决定，同时我记下他们可能有困难的地方。订目标做计划通常在两三天内完成，然后各业务员就忙着去争取订单了。这时我要不时地注意每个业务员工作的进度，研究他们可能碰到的困难，该支持他时我会放弃休息和他们一起工作。他们的奖金与落实的订单量直接挂钩，不用我去算。”“但月底我要与他们每个人沟通一下，一是一起研究得失总结经验，给他们指导指导，也听他们的反省；二是掌握信息预测下个月的目标，以便我同我的上级制定下个月的计划。”,目标设定,实施过程,成果评价,纺织女王吴舜文，是台湾工商界最有影响力的女人，她是裕隆企业集团的掌舵者，手下有13000名员工，营业额高达270亿元，她在台湾生产出中国人自己制造的第一部汽车，汽车年产量高达20万辆，其他如纺织业、针织业、铸造业也在台湾占一席之地，“汽车皇后”在管理上有一章法。她综合了美国的以工作为中心的泰罗学说和以人为中心的行为学派学说，创立了吴氏目标管理方法，其督促检查的内容是：每年的年度计划，由员工自己提出，经可行性论证后，再分解为每月的目标，由于员工的达标不是自上而下的硬性规定，所以工作积极性就会被最大限度地调动起来，目标管理法既有西方人的科学求实精神，又有东方人的人和气氛，实施起来深得人心。,案例：纺织女王吴舜文,（三）目标管理的积极作用：目标管理有助于计划的制定，因为它迫使管理者对目标加以认真的考虑；明确的目标有助于改善人际关系；员工有机会参与目标制定将增加员工的工作能动性。目标管理也为管理者提供了获得信息反馈的手段，根据反馈的信息，管理者可以了解到目标完成的情况。目标管理具有明显的改善工作的潜力。缺点：部分工作内容难以量化；过分强调数量目标要求报表，总结过多,二、滚动计划法-动态修订,在已编制出的计划的基础上，每经过一段固定的时期便根据变化了的环境条件和计划的实际执行情况，从确保实现计划目标出发对原计划进行调整。每次调整时，保持原计划期限不变，而将计划期限顺序向前推进一个滚动期。,例如，某电子公司在2010年制定了2011至2015年的五年计划，采用滚动计划法。到2011年底，该公司的管理者就要根据2011年计划的实际完成情况和客观条件的变化，对原定的五年计划进行必要的调整和修订，据此编制2012年至2015年的五年计划，以此类推。如图所示。,滚动计划法,三、关键路线分析（CPMcriticalpathmethod-analysis）用网络分析的方法编制的计划称为网络计划。它是二十世纪五十年代末发展起来的一种编制大型工程进度计划的有效方法。1956年，美国杜邦公司在制定企业不同业务部门的系统规划时，制定了第一套网络计划。这种计划借助于网络表示各项工作与所需要的时间，以及各项工作的相互关系。通过网络分析研究工程费用与工期的相互关系。并找出在编制计划时及计划执行过程中的关键路线。这种方法称为关键路线法（CriticalPathMethod）简称CPM。,1958年，美国海军武器部，在制定研制“北极星”导弹计划时，同样地应用了网络分析方法与网络计划。但它注重于对各项工作安排的评价和审查。这种计划称为计划评审方法（ProgramEvaluationandReviewTechnique）简称为PERT。鉴于这两种方法的差别，所以，CPM主要应用于以往在类似工程中已取得一定经验的承包工程；PERT更多地应用于研究与开发项目。在这两种方法得到应用推广之后，又陆续出现了类似的最低成本和估算计划法、产品分析控制法、人员分配法、物资分配和多种项目计划制定法等等。,作用：和价值链联系起来；可以帮助制定优先级；代表了行动计划。可以分析计划中的变化或者与计划的偏差；网络还可再分层次。若对部门一级进行计划，网络还可进一步分解到各部门的子网。,活动,前项活动,持续时间（周）,：工序字母：事项工序侧的数字：耗时,在各条路线上，完成各个工序的时间之和是不完全相等的。其中，完成各个工序需要时间最长的路线称为关键路线，或称为主要矛盾线，在图中用粗线表示。在上页图中，第一条路线就是关键路线，组成关键路线的工序称为关键工序。如果能够缩短关键工序所需的时间，就可以缩短工程的完工时间。而缩短非关键路线上的各个工序所需要的时间，却不能使工程的完工时间提前。即使在一定范围内适当地拖长非关键路线上各个工序所需要的时间，也不至于影响工程的完工时间。编制网络计划的基本思想就是在一个庞大的网络图中找出关键路线。对各关键工序，优先安排资源，挖掘潜力，采取相应措施，尽量压缩需要的时间。,四、甘特图法（作业计划方法）,