《Sigma管理简介》PPT课件.ppt

第九章6Sigma管理简介第一节6Sigma管理的起源和意义第二节6Sigma管理的概念和特点第三节6Sigma管理中常用的度量指标和工具第四节6Sigma管理的组织和实施第五节6Sigma管理过程的两个基本模式第六节中国企业实施6Sigma管理的问题和对策,学习目标1了解6Sigma管理的起源和意义；2理解6Sigma管理的基本概念和特点；3掌握6Sigma管理中常用度量指标和工具的含义及用途；4了解6Sigma管理的组织结构和实施过程，理解无边界合作思想的意义；5掌握6Sigma改进（IFSS）和6Sigma设计（DFSS）两种基本模式的特点、过程和相互关系；6对中国企业实施6Sigma管理的问题和对策有所思考。,第一节6Sigma管理的起源和意义一、6Sigma管理的起源20世纪70年代，全美国在惊呼：美国，你到底怎么啦！？（American,whatwentwrong!?）因为日本人的汽车、电子等制造业产品正以优异的质量和低廉的价格不断击败美国产品，如潮水般涌入美国，而这些正是美国人最具有优势的产业。,1987年通信业务部的乔治费舍首先提出6Sigma的概念，在其CEOBobGalvin领导下，Motorola开始了6Sigma质量之路。1998年，Motorola获得了美国波多里奇国家质量奖。6Sigma管理使Motorola从濒于倒闭发展到当今世界知名的质量与利润领先公司。上世纪九十年代中后期，GE总裁JackWelch在全公司实施6Sigma管理并取得辉煌业绩，使得这一管理模式真正名声大振。成功地运用6Sigma管理，使得GE从一个优秀的企业铸造成了一个卓越的企业，取得市场价值第一的业绩。与此同时，6Sigma管理的理论逐渐完善，应用实践不断推广。GE将6Sigma管理扩展到制造活动之外的过程，包括服务与工作过程。,自GE之后，更多公司将6Sigma应用于全部企业流程的优化,而不仅局限于制造流程，成为追求管理卓越企业的最为重要的战略措施。6Sigma管理在Motorola和GE推行并取得丰硕成果后，引起了世界范围的高度关注，各大企业如联合信号、花旗、杜邦、美国快递、联合技术、康柏、福特、戴尔、卡特彼勒、柯达，韩国的三星、LG,日本的东芝、索尼等纷纷引进6Sigma管理，来强化管理水平，降低成本，提高客户忠诚度，增加销售业绩和增强核心竞争力。6Sigma管理的运用范围正逐步扩大，开始进入金融保险、运输物流、医疗保健、电信运营、电力运营、分销零售、旅游娱乐、教育和政务管理等领域。,在这个过程中，6Sigma从一个衡量优良程度的标准、解决问题的技术演化为一个企业建立持续改进系统、增强综合领导能力、不断提升业绩、带来巨大利润的管理理念和系统方法。不仅要满足规范的要求，还要满足客户的期望，甚至超越客户的期望。6Sigma管理正是在全面质量管理的背景下，不断摸索和完善，逐步总结应运而生的一套创新的管理方法，既能大大改善质量，又能突出改进公司的业绩，成为世界上追求管理卓越的企业最为重要的战略举措，为组织在全球化、信息化的竞争环境中处于不败之地建立坚实的管理和领导基础。,二、6Sigma管理的意义许多企业将大部分注意力集中在顾客，但是企业为实现顾客满意所做的各种努力与以赢利所做的努力之间是割裂的。6Sigma管理强调从整个经营出发，将注意力同时集中在顾客和企业两个方面（见下图91）。,对质量的这种关注，能使企业的质量活动同时为顾客、员工、所有者和整个公司创造价值和经济利益。6Sigma管理正是这样一种质量管理实践，它注重质量的经济性，当有缺陷的过程得到改进后，会使成本下降，顾客满意度上升，使顾客和企业同时获得满意。顾客希望能以最低的价格及时获得最好的产品，企业希望能以最小的成本和最短的周期实现最大的利润，只有当这些同时实现时，“依靠质量取胜”才对企业和顾客真正有了意义。图92是美国朱兰学院的6Sigma质量与经济的关系图。,第二节6Sigma管理的概念和特点一、6Sigma管理的概念（一）“6”和6Sigma质量标准习惯于用“平均”来描述结果，但“平均”掩盖了波动；“”表示标准差，衡量波动的大小。质量管理的基本任务就是采取措施寻找降低波动的方法：即消除异常波动，控制正常波动；用“3”作为控制质量波动的标准，意味着99.73%的合格率，即0.27%的不合格率。“3”标准是缺少竞争力的。,“6”标准意味着100万次机会中仅有3.4个缺陷，即“完美无瑕”的、无缺陷的质量水平。“3”标准和“6”标准的比较见下图9-3。,图9-33标准与6标准的比较,一个过程具有6Sigama能力，即意味着过程平均值（均值）与其规格上下限的距离为6倍标准差，此时过程波动很小，每100万个机会仅有3.4个落入规格线以外。“6”标准和“3”标准的差别更主要的是在“合格”概念本身：“6”标准的“不合格”不仅指结果，还包括过程中任何不符合要求的缺陷，或不创造价值的无效活动。顾客对于质量的期望与其实际体验间存在着相当大的差距（GAP）。任何差距都可能造成缺陷，缺陷存在于质量链的全过程中。见P262图9-4。,美国质量管理专家克劳斯比（Philip.B.Crosby）于1962年首次提出的“零缺陷”（ZeroDefects）概念。他有一句名言：“质量是免费的”（Qualityisfree.）。之所以不能免费是由于“没有第一次把事情做好”，美国许多公司常耗用了相当于营业总额的1520去消除缺陷。他指明：产品精度要视情而定，否则会产生不经济的生产状态，而过程的工作质量却要求是“零缺陷”的。克劳斯比的“零缺陷”理论指明了6Sigma管理的对象是过程的“工作质量”。因此，对过程要设计、调整、优化，“第一次就把事情做好”，使产品符合质量标准。,（二）6Sigma管理的定义1、一种近乎完美地满足顾客需求的管理法；2、一种把公司的定位转移到更好地满足顾客需求的状态的方法，以此获得更大的利润和更强的竞争力，是一种迅猛的“文化变革”；3、指导公司在做任何事上少犯错误小到填写订单，大到制造飞机引擎在质量上缺陷刚刚显示出征兆时就予以消灭。,11、本书的定义为：6Sigma是一项以顾客为中心、以质量经济行为原则、以追求完美无瑕为目标的管理理念；是通过以统计科学为依据的经济分析，事实确定问题、测量目标、分析原因、改进优化和保持效果的过程，使企业在运作能力方面达到最佳境界的综合管理体系；是寻求同时增加顾客满意和保持企业经营成功并将其业绩最大化的发展战略。,二、6Sigma管理的理念和特点（一）6Sigma管理的理念1.6Sigma管理是一种追求完美的质量文化（1）6Sigma质量管理属于领导者，属于经理人员，也属于员工；（2）要改变我们的竞争能力，所依仗的是将自己的质量提升至一个全新的境界；（3）要使自己的质量让顾客觉得极为特殊而有价值，是他们相当重要的成功因素，从而使我们成为他们最有价值的唯一选择；（4）我们所做的工作是最好的。必须做到最好，否则就别去做。,2.6Sigma管理注重于目标企业经济效益（1）高层管理的承诺；（2）有关各方参与；（3）培训推广；（4）测量体系（指标：DPMO、PPM）。3.6Sigma管理是一项重视基础的管理活动（1）必须具有准备参与全球竞争的长远发展规划；（2）必须具有一个比较扎实的管理基础；（3）必须拥有一支素质比较高的员工队伍；（4）必须能得到企业最高管理者的大力支持。4.6Sigma管理是一个管理哲学和战略方法,（二）6Sigma管理的特点16Sigma管理与以往管理方法的区别（1）比以往更广泛的业绩改进视角，强调从顾客的关键要求以及企业经营战略焦点出发，寻求业绩突破的机会，为顾客和企业创造更大的价值；（2）强调对业绩和过程的度量，提出挑战性目标和水平对比平台；（3）针对不同的目的与应用领域，提供了业绩改进方法：6Sigma改进IFSS流程，6Sigma设计DFSS流程等；（4）由经过培训、职责明确的人员作为实施上的组织保障；,（5）通过确定和实施6Sigma项目，完成过程改进项目；（6）明确成功的标准及度量方法，以及对项目完成人员的奖励；（7）组织文化的变革是其重要的组成部分。26Sigma管理和ISO9000：2000的关系相同之处：（1）强调重视顾客；（2）重视领导者的作用；（3）要求基于事实的管理不同之处：（1）如ISO9000为组织的质量管理提供了一个基础平台，而6Sigma管理给组织的质量管理带来了一个新的、垂直的方法体系；,（2）ISO9000是组织进入国际市场的“护照”，而6Sigma管理将是组织“定居”国际市场的“绿卡”。综上，ISO9000和6Sigma管理是相辅相成，互为补充的（ISO9000是基础，6Sigma是改进）。36Sigma管理的主要特点6Sigma管理的思想和理念特点集中在以下六个方面：（1）真正关注顾客；（2）以数据和事实驱动管理；（3）采取的措施应针对过程；（4）预防性管理；（5）无边界的合作；（6）力求完美但容忍失败,6Sigma管理的实施过程显示了如下的特点：（1）质量管理组织（包括专职和责任人团队）；（2）简单高效的改善和改进模式；（3）实用的统计技术和有效的质量分析工具；（4）突破性的思维和挑战性目标；（5）量化并测量PDCA的质量改进过程；（6）“点面结合”，“集中优势兵力打歼灭战”；（7）培训骨干人员，掌握统计技术和工具；（8）大幅度降低不良率和运营成本；（9）好操作。6Sigma管理的很多内容不是新的创造，但它将各种管理方法集成、落实，并贯穿于整个管理过程中，是稳定与革新、框架与细节、创造性与理性推理的巧妙结合，使许多组织取得了市场和业绩的丰厚回报，吸引着越来越多的企业走上6Sigma管理之路。,第三节6Sigma管理中常用的度量指标和工具一、水平Z对应于过程输出无偏移的情况，水平Z是指规格范围（USL-LSL）与2的比值。例1送餐公司为学校送午餐，学校希望在中午12：00送到，提出送餐时间限定在11：55分至12：05分之间，即LSL为11：55，USL为12：05。过去一周送餐公司午餐送达时间为：11：50、11：55、12：00、12：05、12：10。将送达时间按相对于目标值12：00的差值进行变换，记录为-10、-5、0、5、10，则：,用样本标准差S估计总体标准差，得到=S=7.91，故即该公司准时送餐的水平仅为0.63。,二、百万机会缺陷数DPMO缺陷是指产品、服务、过程的输出没有达到顾客要求或超出规格规定。缺陷机会数是指产品、服务、过程的输出可能出现缺陷之处的数量。机会缺陷率DPO（DefectsPerOpportunity）是每次机会中出现缺陷的比率。DPMO（defectspermillionopportunity）表示一百万次机会中出现缺陷的个数。例：如假定100块电路板中，每一个电路板都含有100个缺陷机会。若在制造这100个电路板时共发现21个缺陷。则：故DPMO=DPO106=0.0021106=2100。,在6Sigma管理中常常将DPMO折算为水平Z。DPMO和Z的对应关系见P270表9-1。6Sigma管理从过去的不合格品率的度量方式进化到“缺陷”的度量方式，定义“缺陷”的内涵和计算缺陷的发生概率。由于引入了缺陷的概念，因而将组织内不同过程、不同部门、不同行业的绩效联系起来，形成了可以相互进行比较的标尺。这种测量不仅适用于制造业，也适用于服务业。用统一的水平尺度来衡量公司的业绩，可以准确定位自己，发现与世界级优秀企业之间的差距。,三、劣质成本COPQCOPQ（costofpoorquality）表示生产过程中不增值的那一部分成本。劣质成本分析是通过减少过程中的不增值过程来降低COPQ，以实现成本的节约。COPQ分析具有如下功能：（1）发现了通常被忽视的质量损失；（2）减少非增值过程。,四、流通合格率RTYRTY（rolledthroughputyield）的计算步骤：根据顾客要求确定整个过程中的关键环节；分别计算各个关键环节的合格率；将各个环节的合格率相乘，其结果就是RTY。RTY体现了如下作用：（1）真实反映过程绩效。（2）揭示“隐蔽工厂”。（3）提高管理效率。,五、y=f(x)模型y是顾客期望和要求的产品质量特性，反映了企业的绩效，是因变量；x是影响产品质量特性的内在因素，是自变量；f是y与x的函数关系，即y与x的内在联系。y=f(x)模型是对质量波动规律的概括和量化，它体现了如下功能：（1）量化顾客的需求。y是过程的输出，只有体现了顾客的需求，y=f(x)反映的规律才是有价值的。,（2）抓“关键”CTc（criticaltocustomer）和CTy（criticaltoy）称为关键质量特性CTQ（criticaltoquality）。y=f(x)的具体表达式为：CTyf（CTx），其中CTx（criticaltox）。这反映了6Sigma管理的理念将最小的投入（CTx）集中在顾客关注的问题上（CTQ）。（3）抓“源头”由模型y=f(x)可知，x是影响y的关键因素，只有针对x采取措施才能保证y有一个好的结果。6Sigma管理体现了“源头治理”的思想。,（4）把握内在联系只有认识了原因（x）与结果（y）之间的内在联系，才能真正彻底地解决问题。在众多影响CTy的因素中找出关键因素CTx，通过改进CTx达到提高CTy的目标。,六、SIPOC流程图SIPOC（Supply供方；Input输入；Process过程；Output输出；Customer顾客）流程图是项目界定阶段的分析路线，是整个活动的“蓝图”，也是最常用的过程管理工具。SIPOC流程图始终关注顾客的需求，并不断向前传递，体现出如下特点：（1）识别过程角色SIPOC流程图的末端顾客，是过程中最重要的角色，顾客只有在其需求得到充分理解并获得满足后，才会满意和忠诚。,（2）界定项目范围将过程两边延伸至顾客和供方，顾客的需求在这样一个有限的范围内传递，以使过程中的各个环节都充分理解顾客的需求，有助于在计划的时间内获得成效。（3）着眼全过程分清供方、输入、过程、输出、顾客之间的关系，理解这些方面在流程中的职责，并明确各自对项目实施的贡献。对过程有一个全面的了解，明确哪里需要关键数据，哪里可以获得关键数据，对质量改进起着非常重要的作用。,（4）明确改进方向SIPOC流程图不仅可以用来描述当前的或已有的过程，而且还能够帮助团队在确定顾客需求的过程中，明确过程改进的思路和方向。,第四节6Sigma管理的组织和实施一、6Sigma管理的组织（一）6Sigma组织是推进6Sigma管理的基础通常，组织的6Sigma管理是由执行领导、倡导者、黑带主管、黑带、绿带和项目团队传递并实施的。6Sigma促进委员会是一个跨部门的功能性组织，负责规划全公司6Sigma管理的策略、进度、资源分配与管理制度，也负责推动6Sigma管理与执行的落实。6Sigma工作推行小组负责各种沟通与行政的工作。6Sigma执行领导担任总部6Sigma促进委员会秘书长和工作推行小组负责人，实际从事规划与执行双重工作。,各事业部是推行6Sigma管理的具体单位，企业可在各事业部分设6Sigma促进委员会与推行工作小组。在基层的运作中，倡导者、黑带主管、黑带与绿带等专家为促进6Sigma项目的关键人物。倡导者和黑带主管负责指导项目的进行、排除项目进行过程中所遭遇的困难。黑带与绿带则为项目的执行者，带领项目小组，使用6Sigma工具来达成项目的目标。,（二）6Sigma组织的结构,图9-56Sigma组织结构,6Sigma组织结构中各级人员的背景和职责如下：（1）执行领导（Executives），总监应具有为全公司导入、推进6Sigma管理的实务经验，以及运作管理与发展策略的能力。执行领导的主要职责为：1）建立组织的6Sigma管理愿景；2）确定组织的战略目标和组织业绩的度量系统；3）确定组织的经营重点；4）在组织中建立促进应用6Sigma管理方法与工具的环境。,（2）倡导者(Champion)，盟主6Sigma管理的关键角色，对于项目的进行效率及执行效果有决定性的影响，一般由企业高级管理人员担任。倡导者应有基本的6Sigma概念，具有协调跨部门、跨功能人员间交流合作的能力，能够在专业知识方面指导项目小组。对倡导者应给予必要的培训，使其理解6Sigma管理的原理和工具，了解自己的功能角色和日常工作内容。组织应在管理办法中明确规定倡导者的职责、工作内容与考核办法。,倡导者的主要职责为：1）负责6Sigma管理在组织中的部署，决定“该做什么”，保证项目与企业的整体目标一致；2）向执行领导报告6Sigma管理的进展；3）构建6Sigma管理基础，例如：部署人员培训、建立报告系统、提供实施资源、制定项目选择标准、批准项目、核准改进方案等；4）为项目团队提供或争取相应的资源，建立奖励制度，推进活动展开；5）为项目团队提供专业上的指导，确保项目有效率地进行，检查阶段活动进展状况，帮助排除障碍；6）负责项目实施中的沟通与协调；7）评价已完成的6Sigma项目。,（3）黑带主管（MBB，MasterBlackBelt），大黑带，黑带大师黑带主管是全职的6Sigma管理人员，对6Sigma管理理念和技术方法具有较深的了解与体验。黑带主管的主要职责为：1）为倡导者提供6Sigma管理咨询；2）协助倡导者和管理层选择6Sigma项目；3）协调和指导跨职能的6Sigma项目；4）为黑带提供项目指导与技术支持，推动项目实施，确保完成项目；5）执行及管理6Sigma培训，确保项目团队掌握适用的工具和方法；6）协助黑带向上级提出报告。,（4）黑带（BB，BlackBelt）黑带是全面推行6Sigma管理的中坚力量。黑带是专职的，具有一定的技术与管理工作背景，往往来自中层管理或技术人员，在职期间需完成一定数量的6Sigma项目并为组织带来相应经济效益。黑带是统计技术与质量管理的高手，解决问题的实际操盘人，擅长项目管理和团队合作。黑带的主要职责为：1）领导项目团队，实施并完成6Sigma项目。主要是在倡导者及黑带主管的指导下，识别过程改进机会，界定6Sigma项目，开发并管理项目计划，建立评价制度，监督资料收集和分析，核算项目效益，向倡导者和管理层报告项目进展，项目完成后编写项目报告；,2）向团队成员提供适用的工具与方法，进行必要的指导和培训；3）向团队传达6Sigma管理理念，建立共识，运用人际关系及组织技巧，让团队始终保持高昂的士气与稳定的情绪；4）将通过项目实施获得的知识传递给组织和其他黑带。,（5）绿带（GB，GreenBelt）绿带是组织中经过6Sigma管理方法与工具培训的、结合自己的本职工作完成6Sigma项目的兼职人员，通常为企业各基层部门的骨干或负责人，是6Sigma活动中人数最多的，也是最基本的力量。一般，他们是黑带领导的项目团队的成员，或结合自己的工作开展涉及范围较小的6Sigma项目。绿带接受6Sigma技术的培训项目与黑带类似，但要求较低。绿带的作用是把6Sigma的新概念和工具带到企业日常活动中去。,绿带的主要职责为：1）提供过程有关的专业知识；2）与非团队成员进行沟通；3）参加会议和活动，收集资料，接受并完成被分派的工作；4）执行改进计划。,（6）6Sigma项目团队（SixSigmaTeam）6Sigma项目是通过团队合作完成的。项目团队由项目所涉及的有关职能（如技术、生产、工程、采购、销售、财务、管理等）人员构成，一般由3-10人组成，并且应包括对所改进的过程负有管理职责的人员和财务人员。,（7）过程管理者除了选择和培养好项目负责人黑带之外，成功的6Sigma管理还需要）过程管理者（部门负责人）的支持和配合，没有他们的协调和帮助，要取得丰硕的6Sigma成果是较为困难的。过程管理者的主要职责是：1）帮助建立对6Sigma管理的共识；2）过程知识的沟通；3）推荐团队成员；4）确保过程改进能够落实，保持成果。,（三）6Sigma管理中的“无边界合作”（1）建立黑带专职队伍黑带是实施项目改进的精英，是项目改进团队的负责人，而项目往往是跨部门的。黑带要想完成项目，就必须打破部门之间的障碍，成为技术和跨部门人际关系联系的纽带。（2）组织合作团队团队成员来自不同的领域，开放、坦诚、沟通是一种基本条件，无边界的合作建立在广泛沟通的基础上的合作整体。,黑带必须拥有出色的领导力和亲和力，实现团队内部的团结，用TARGET（Truth事实，Accountable负责，Respect尊重，Growth成长，Empowered授权，Trust信任）的激励方式实现真正的“无边界”合作。（3）使用共同语言6Sigma培训具有一定的系统性，黑带培训除了脱产学习外，其余时间实施项目改进，也就是边学习边实践。在这种相互学习的过程中，形成了共同交流的语言。这种交流不仅出现在工作中，也出现在茶余饭后以及闲谈娱乐中，部门之间的边界效应也因有了共同的语言变得模糊起来，慢慢凸现的是强大的合作整体。,二、6Sigma管理的实施第一步：6Sigma管理实施前的准备（包括：战略分析、分解；组织准备）企业在实施6Sigma管理之前，必须制定或重新评价企业的发展战略。常用的有1.战略要素评价矩阵、2.SWOT分析和3.企业战略的竞争性比较或4.基准评价（Benchmarking）。1.战略要素评价矩阵可以帮助企业战略决策者对企业外部或内部各个领域的主要优势与劣势进行全面综合的评价。2.SWOT分析通过分析企业内部优势(Strength)、劣势(Weakness)以及企业外部机会(Opportunity)和威胁(Threat)，确定企业的战略定位、战略方针和目标。,3.基准评价通过与竞争对手的比较，确定竞争优势和劣势，制定致力于超越竞争对手的战略。另外，采用世界级企业的卓越绩效标准进行自评，可以发现企业自身的问题并建立适当的竞争战略。企业发展战略确定以后，需要将战略逐层分解，制定从高层到基层的业绩考核指标。目前国际上普遍采用的方法是平衡记分卡（BalancedScorecard）。平衡计分卡通过对客户和市场、财务、企业内部、学习和发展四个方面的绩效考核将企业战略逐步展开。组织上的准备工作包括确定6Sigma管理的执行领导，全面负责6Sigma管理的推广工作，包括项目选择、协调、评审、考评等。,第二步：6Sigma项目的选择（1）顾客方面。通过问卷调查、访谈、处理顾客投诉等方法或渠道确定顾客关键需求（CCR,CriticalCustomerRequirements）,并整理出关键质量特性CTQ。6Sigma项目应从顾客的关键需求出发，解决影响顾客满意度最大的关键因素。（2）企业内部流程方面。主要是分析平衡计分卡中的弱项指标，或关键业绩指标（KPI,KeyPerformanceIndicator）中的弱项，明确这些指标和企业的一些关键业绩指标（如利润、现金流、成本或质量等）之间的关系，6Sigma项目选择的改进机会应是影响关键业绩指标的流程。,（3）竞争对手方面。主要是通过基准评价找出本企业与同业之冠（BestinClass）之间的差距，确定本企业的哪些流程是急需改进的流程。从这些改进机会中要筛选出优先改进机会作为6Sigma项目，并要考虑企业的资源是否充分，项目之间有没有目标或资源上的冲突，项目本身属于黑带项目还是绿带项目等。,第三步：制定6Sigma项目计划确定6Sigma项目以后，需要根据6Sigma项目所涉及的职能部门，确定跨职能的团队人员和负责人，即黑带或绿带的候选人。项目团队建立起来以后，为了明确项目的目标、内容和工作计划，需要建立团队宪章（TeamCharter）。团队宪章主要包括：拟改进业务个案、改进机会描述、项目的目标、项目的范围、项目具体计划和团队成员。业务个案重点在于阐述本项目和企业战略之间或整体的业绩指标之间的关系；改进机会重点描述企业当前的业绩水平与顾客需求或企业战略目标之间的差距；,项目目标应以具体和量化的形式表明项目的总目标以及分阶段的目标；项目的范围指出项目的起始点和终止点，以及项目所涉及的职能部门，通过绘制拟改进过程的SIPOC图来确定项目的边界；项目计划要用甘特图的形式具体列出，要尽量详细，要能通过项目计划看出项目执行过程中的关键节点、里程碑事件以及相应的评审点；最后，在项目团队成员中要说明团队成员的来源、主要职责等。除此以外，为了保证项目团队的工作效果，还必须制定团队的行为规范。,第四步：项目阶段评审为了保证项目严格按计划执行，需对项目进行定期的阶段评审。在项目定义阶段，重点评估项目的团队宪章，评估方法简称为SMART(Specific,Measurable,Attainable,Relevant,Time-bound;意为：具体、可测量、目标可实现、与战略相关和有具体的时间安排)；在测量阶段，重点评价测量项目是否有意义、测量的数据是否真实可靠、测量系统是否可以接受等；,在分析阶段，重点评审是否找到了问题的根本原因，分析工具和分析结果是否可靠等；在改进阶段，重点评审改进方案的可行性、效果和改进方案实施计划等；在控制阶段，重点评审过程控制系统和控制方法的有效性，保持改进的成效。,第五步：项目效果评价和成果表彰项目效果的评价分为两个方面：1.直接的经济效益评价，一般由财务部门配合完成。直接经济效益评价指标包括投资收益比、净现值、收益率等；2.间接效益评价，主要包括项目所带来的管理水平的提高、员工士气提升、环境改善以及社会效益等。效果评价和宣传可以起到明显的示范作用，对于进一步推广6Sigma工作至关重要。,第六步：总结经验教训，建立和完善自己的6Sigma管理模式这一过程是6Sigma管理的客户化过程或固化过程。主要任务是建立共享学习机制，定期开展6Sigma项目交流，构建学习的信息平台，编写内部培训教材，培养资深黑带，将6Sigma推广工作日常化，鼓励黑带、绿带等参与国内外6Sigma交流。,第五节6Sigma管理过程的两个基本模式6Sigma管理过程包括6Sigma过程改进（IFSS）、6Sigma过程设计（DFSS）和6Sigma过程管理。每个项目团队都必须确定顾客需要，通过过程改进，去除产品和服务中存在的缺陷。当过程已经达到了最大能力，但仍不能满足顾客提高了的要求时，团队将过程改进转向创造新过程，即过程设计，以实现5Sigma或6Sigma质量水平。,所有的改进团队都必须实施某种方法来管理改进后的过程，并把它交接到其他员工的手中。如果不指定人来追踪结果并保持成果，新的解决方案或过程很难生存和持续。6Sigma改进（IFSS，ImprovementforSixSigma）的基本模式是“DMAIC”，6Sigma设计（DFSS，DesignforSixSigma）的基本模式是“DMADV”。从改进质量以降低产品和过程差错，到设计质量以避免产品和过程问题，6Sigma设计体现了6Sigma管理的经济性原理。,一、6Sigma改进（IFSS）的实施模式（DMAIC）（一）DMAIC模式的五个阶段（1）界定（Define）：改进机会的确定、绘制SIPOC图、确定顾客的需求和关键质量特性、绘制详细流程、项目团队的建设等。（2）测量(Measure)：明确测量的对象、方法和指标，定义测量过程，确定过程输出指标和CTQ、输入指标及过程指标之间的关系，进行测量系统分析。,（3）分析（Analysis）：找出影响业绩指标的关键的、潜在的原因。因此要综合采用各种统计方法和管理技术，进行数据的统计分析、比较试验、缺陷分析、变异来源分析、关键因素分析、多变异分析、相关分析和回归分析、失效模式和效应分析（FMEA）、作业增值性分析等。（4）改进（Improve）：基于分析阶段找到的根本原因，提出问题解决方案。对于有些工程技术问题，实验设计（DOE,DesignofExperiments）技术可以用于过程参数优化或产品设计改进。一些创造性思维方法也是非常有帮助的。,（5）控制（Control）：在质量管理体系中及时更新流程改进后的程序文件或作业指导书，建立过程控制系统和失控行动方案，采用统计过程控制的技术对过程进行实时监控。另外，还要将项目成果向其它类似的业务流程推广。,（二）DMAIC模式的特点DMAIC是一个逻辑严密的系统。其特点体现在：（1）融合各种工具和技术（2）依据数据决策（3）遵循PDCA循环模式（三）DMAIC模式的应用DMAIC流程可用于以下三种基本改进计划：（1）6Sigma产品与服务实现过程改进；（2）6Sigma业务流程改进；（3）6Sigma产品设计过程改进。,企业经营的成功依赖于持续的质量改进。改进活动关注两个目标：一是更有效地满足顾客需求；二是改进组织内部的所有流程。6Sigma管理追求以顾客为中心，是企业改进其业务流程、改善产品质量的良方。IFSS侧重在改进原产品和现有过程，减少非符合性成本和不增值的符合性成本，通过“DMAIC”改进过程，实现提高顾客满意度和降低经营资源成本的目标，体现了经济性管理的思想。,二、6Sigma设计（DFSS）的实施模式（DMADV）（一）6Sigma设计的五个阶段和实施流程1.IFSS是对原有过程的渐进式改进方式；2.DFSS是对过程的突破式改进方式，它的实施模式中DMADV较有代表性，见下表9-2。,3.6Sigma设计的实施流程见P285图9-6。4.在6Sigma管理中，IFSS和DFSS相互依赖，相互补充。6Sigma改进相当于量变，6Sigma设计相当于质变，在质变与量变相互交替的过程中动态质量曲线呈螺旋式不断上升，逐渐逼近零缺陷目标。（二）6Sigma设计中的经济性及注意问题1.经济性体现在：（1）设计新产品和过程；（2）重新设计产品和过程。,2、6Sigma团队要注意以下几个问题：（1）是否愿意花较长的时间来完成重新设计？（2）有必需的人力和物力资源吗？（3）高层管理人员对重新设计关注吗？（4）团队和管理层愿意承担设计/重新设计的风险吗？三、6Sigma项目常用的工具6Sigma项目常用的工具P287如图9-7所示。,第六节中国企业实施6Sigma管理的问题和对策一、企业实施6Sigma管理可能遇到的问题1缺乏高层领导的支持与参与力度；2缺乏科学合理的项目实施规划；3缺乏对6Sigma管理的专业培训和咨询；4管理体制和机制落后，基础管理相对薄弱；5一些企业缺乏推行6Sigma管理的财力与耐心；,二、企业实施6Sigma管理的若干对策1企业最高管理者强有力的推动是6Sigma管理有效实施的关键；2有针对性的教育培训是6Sigma管理有效实施的基础；3坚持连续改进是有效实施6Sigma管理的基本要求；over,