IT项目整体管理与范围管理.ppt

第三章IT项目整体管理与范围管理,整体管理目标：1.理解项目整体管理的重要性2.由于项目整体管理与其他项目管理知识领域及生命周期有关，所以需要为整体管理描绘一个总体框架3.描述项目计划的制定和项目计划的主要组成部分4.解释项目计划的执行5.描述整体变更控制过程与项目计划更新、纠正措施,2,整体管理内容提纲,1.项目整体管理概述2.项目计划的制定3.项目计划的执行4.整体变更控制,3,项目整体管理的含义,项目整体管理包括在项目生命周期中协调所有其他项目管理知识领域所涉及的过程。它确保项目的组成要素(项目的资源)在正确的时间结合在一起，以成功地完成项目。,4,项目管理知识体系（PMBOK）,项目与项目管理概念,项目核准范围规划范围定义范围核实范围改变控制,项目范围管理,项目质量管理,质量规划质量保证质量控制,项目风险管理,风险鉴别风险估量风险对策风险控制,项目时间管理,活动定义活动排序活动时间估算进度计划进度控制,项目人力资源管理,组织规划人员招聘队伍组织,项目采购管理,采购规划询价与招标资源选择合同管理合同终结,项目费用管理,资源规划费用估算费用预算费用控制,项目沟通管理,沟通规划信息传输进度报告验收报告,项目整体（综合）管理,制定项目计划执行项目计划变革管理,项目变革管理,变革规划变革过程组织变革人员变革,5,要进行项目整体管理，必定要涉及项目的范围、质量、时间和成本管理以及人力资源、沟通、风险和采购管理。由于项目整体管理把所有知识领域结合在一起，因此项目整体管理必须依靠来自所有其他8个知识领域的活动。在项目生命周期中，它还需要项目发起组织的高级管理层的支持参与。(项目决策委员会),6,谁来主导项目整体管理？,许多人都认为整体管理是实现整体项目成功的关键。必须要有人来负责协调项目的人员、计划及工作，必须要有人来统领项目全局，带领项目团体实现项目成功。当各项目目标之间或参与项目的人员之间出现冲突时，必须要有人拍板定夺。还必须要有人向高级管理层汇报重要的项目信息。这个人正是我们所提的项目管理中的关键人物项目经理。,7,项目成功的关键：好的整体管理,项目经理必须协调贯穿整个项目生命周期的所有知识领域。许多新项目经理：对看到整体有困难想关注太多细节Projectintegrationmanagementisnotthesamethingassoftwareintegration。,8,IT项目整体管理框架图,9,项目整体管理所包括的几个主要过程有：1项目计划制定，它包括收集其他计划编制过程的结果,并将它们整合为一个协调一致的文件项目计划（整体性质的计划，而不是简单的进度计划）。2项目计划执行，它包括通过执行项目计划所包含的有关活动，实施项目计划。3整体变更控制，它包括调整整个项目的变更。,项目整体管理过程,10,注意点,项目整体管理除了要协调整合项目内部的各个方面之外，还要整合项目外部的许多方面。要想进行跨知识领域与跨组织的综合，必须有一个好的项目计划。,11,整体管理内容提纲,1.项目整体管理概述2.项目计划的制定3.项目计划的执行（实施）4.整体变更控制,12,整体管理主要过程图,13,如何看上页图,1.项目可划分成五大过程（含“控制过程”的反馈）。2.项目整体管理三个过程的内容间逻辑关系。3.体现了项目整体管理是各知识领域的整合。4.每阶段的过程又分成核心过程和辅助过程，表现出各知识领域子集间的内在逻辑关系。这里指的“计划”内容与我们通常想象的计划往往不是一回事。,14,项目计划制定,项目计划是用来协调所有和项目有关的计划的一个文件。Itspurposesareto1.guideprojectexecution2.Documentprojectplanningassumptions3.Documentprojectplanningdecisionregardingalternativeschosen4.Facilitatecommunicationamongstakeholder5.Provideabaselineforprogressmeasurementandprojectcontrol,注,15,16,计划编制的核心过程,17,计划编制的辅助过程,18,项目计划的属性,项目计划与项目一样，具有独特的性质：动态性灵活性,随着实情的变更而不断更新首要任务是指导项目执行项目经理必须能够亲自表率，制定一个好的项目计划，在执行阶段体现很好地遵循计划的重要性。动态和灵活性并不意味着随意性,并不能为计划而计划.,19,项目综合计划的交付物可以是文件形式也可以是表格形式，也可以是计划工具软件编制的电子档。通常项目中并没有详细地制定那么多“计划”，而通过其他文件的形式表现出来。将进度计划和成本、质量、风险等整合，可得到项目（整体）计划。,编制项目（整体）计划,20,项目干系人分析纳入项目计划,项目干系人分析要记录有关干系人的一些重要（敏感）的信息：干系人姓名，所处单位及职位在项目中的角色项目干系人的实际情况(兴趣和爱好)利益大小以及对项目的影响程度与干系人进行有效沟通的建议,实例:1.厦兴公司的ERP项目干系人,21,帮助尼克制定的案例项目干系人分析,22,整体管理内容提纲,1.项目整体管理概述2.项目计划的制定3.项目计划的执行4.整体变更控制,23,项目计划执行,项目计划执行-是指管理和运行项目计划中所规定的工作。项目的大部分时间和项目成本（预算）都花在项目执行阶段。,24,执行过程,25,项目计划的执行需要多种能力,1.Generalmanagementskillslikeleadership,communication,andpoliticalskills2.Productskillsandknowledgebecausetheproductsoftheprojectareproducedduringexecution3.Useofspecializedtoolsandtechniques,备注,26,项目执行过程需要工具和技术,工作授权系统：确保合格的人在正确的时间内，以一定的次序进行授予权限的工作。（OA中代理人及其责任问题）状态审查会议：状态审查会议是用来交流项目信息的定期会议（周例会、阶段性会议）。项目管理软件：是帮助管理项目的专门软件(PROJECT等等)。,27,28,整体管理内容提纲,1.项目整体管理概述2.项目计划的制定3.项目计划的执行4.整体变更控制,29,整体变更控制,整体变更控制-是指在项目生命周期的整个过程中对变更的识别、评价和管理等工作。整体变更控制的三个主要目标：1.影响和促使形成变更的因素，变更对项目来说是有利的(如有新技术出现,减少硬件或软件的成本和时间)。2.确定变更的发生（从项目状态报告中获得和证实）3.在实际的变更发生或正在发生的时候对变更加以管理。,30,整体变更控制过程,31,变更控制系统,变更控制系统是一个通过正式的、文档化的过程，用来描述项目活动在何时和怎样发生变更的。变更控制系统通常包括:变更控制委员会CCB配置管理变更信息的沟通过程,32,变更控制委员会,变更控制委员会是负责项目变更审批的团体。变更控制委员会的主要职能就是:为准备提交的变更请求提供指导对变更请求做出评价管理经批准的变更变更控制委员会是由组织中的几个主要项目干系人组成。,33,及时决策,由于变更控制委员会成员通常不在一起办公，因此对项目出现的变更需要花很长时间来做出决策。一些公司对时间比较敏感的项目变更采取了一定措施：48小时政策(上级在此时间范围内作出决策和变更)让每个人都明确知道项目可能出现的变更，把变更尽可能的控制在最低水平。（公告，整合数据导入的问题）,34,配置管理,配置管理（ConfiguraitonManagement）用于确保项目产品描述的正确性和完整性。配置管理主要是进行技术上的管理，对产品的功能和设计特征以及辅助文档，进行确认和控制。软件的配置项通常包括:计算机程序数据和文档。,35,配置管理,IT特别是软件项目的常用配置管理工具：VisualSourceSafe、RationalClearCaseIT项目（特别是软件项目）越大，越需要工具管理，进行版本控制、变更记录和跟踪、并发控制等等。,36,变更信息的沟通,绩效报告须及时沟通，是整体变更的基础每周（每天）和阶段性的例会及报告（有的站着开会）其他内容参见项目沟通管理,37,项目争议管理办法,项目中任何不能达成一致的观点均为争议，争议应立即向上级机构呈报。争议要及早采用书面报告方式进行报告，并对决策签字备档。争议应有项目领导小组或项目组加以裁决，并对裁决承担责任。争议的最高仲裁机构为项目领导小组（指导委员会）。如项目领导小组还不能达成一致意见，则遵循谁决策，谁承担决策失误责任和损失的原则。,38,变更控制的建议,ViewprojectmanagementasaprocessofconstantcommunicationsandnegotiationsPlanforchangeEstablishaformalchangecontrolsystem,includingaChangeControlBoard(CCB)UsegoodconfigurationmanagementDefineproceduresformakingtimelydecisionsonsmallerchangesUsewrittenandoralperformancereportstohelpidentifyandmanagechangeUseprojectmanagementandothersoftwaretohelpmanageandcommunicatechanges,39,IT项目整体管理需要高级管理层的支持,为什么对项目经理重要?1.项目经理需要获取足够的资源2.项目经理经常需要及时获取对项目特殊要求（如给关健人员加薪）的审批3.项目经理必须与来自不同组织的人进行合作4.项目经理经常需要在领导事务上得到适当的指导和帮助组织的支持：需要组织对信息技术的支持需要组织的有关标准和制度,40,案例讨论,尼克.卡林在一家位于硅谷的公司工作，最近被任命为一个非常重要的生物技术项目的项目经理。这个项目包括为用于组合人类基因组的一个DNA排序仪器开发软件与设计硬件。每台仪器售价约20万美元，一些客户都将会购买数台。100台这种仪器每天24小时连续工作的话，人类所有的基因组在不到2年的时间内就可以全部解密。这个生物技术项目是该公司最大项目，并且预测将来会有巨大的增长潜力和潜在的收益。不幸的是，这个项目的管理存在许多问题。这个项目已经进行了3年，项目经理也换了3次。在高级管理层任命尼克为项目经理前，他是该项目首席软件开发员。高级管理层指示，无论如何必须要在4个月内推出DNZ排序仪软件的第一版，并在9个月内推出应,41,用版。他们急于让项目出成果，主要原因是与一个大公司进行收购谈判的需要。尼克精力充沛，聪明过人，并且具备项目成功必须的专业背景。他深入分析了技术问题，最后找到了导致DNA排序仪无法投入工作的关键错误。然而，作为项目经理这一新的角色，他正面临困境。跃然尼克和他的团队实现了产品的准时推出，但由于尼克没有专注于管理工作，高级管理层并不满意。他从来没有为项目要做的事情制定过准确的进度安排和详细的计划。他并没有做一个项目经理该做的事情，而是成了一位软件集成者和问题解决者。然而，尼克还是不能理解高级管理层的问题他不是推出产品了吗？他们难道就没有认识到他的价值？,42,案例结局,尼克所在公司的CEO没有和尼克以及他的项目组打招呼就另外雇了一个新的经理吉姆来负责沟通自己和尼克部门的人员。CEO和其他上级主管对这名新的中间经理吉姆很满意，他能经常与他们见面，沟通想法，并且还很幽默。他开始为公司将来管理项目建立标准。例如，他为项目计划制定和进度报告设计了模板并将它们放到了公司的内部局域网上。但吉姆和尼克相处得不是很好。吉姆意外地给尼克发了一个电子邮件，而这个邮件本来是吉姆想发给CEO的。在这封邮件里，吉姆提到了尼克工作的不好相处，并且在新生儿子身上占用了太多的时间。尼克看了这封邮件后火冒三丈，冲进CEO的办公室。CEO建议把尼克调到另个一个部门，但尼克不喜欢那么做。CEO没有考虑太多的后果，就与尼克中止,43,了合同，让尼克离开了公司。由于公司的计划预算，CEO知道不管怎样公司里总归得有人要走的。尼克还与CEO谈判，要求获得他还没拿到手的2个月度假补贴以及很大一笔认股权。尼克与妻子商量后，知道如果他辞职的话就能拿到7万多美元，尼克就接受了中止雇佣合同的建议。他经受了项目经理这一职位的失败之后决心致力于软件开发工作，而且在附近这种工作机会还很多。尼克辞职后，CEO发现又有其他几个聪明能干的年轻的技术人员开始在他门口等着要那份解雇费了。,44,案例带给我们的思考题,1.你认为该案例中存在的真正问题是什么?2.尼克.卡森是不是一个好的项目经理?要成为一个好的项目经理,他要怎么做?3.上级主管应该怎样去帮助尼克?,45,范围管理内容提纲,1.项目范围管理概述2.范围计划编制3.范围定义（WBS）4.范围核实与变更控制5.范围管理注意事项,46,项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程。这个过程用于确保项目组和项目干系人对作为项目结果的项目产品以及生产(开发)这些产品所用到的过程有共同的理解。灰色地带是项目的祸根。,项目范围管理概述,47,从启动过程制定项目章程后开始，项目范围管理的主要过程有：1.范围计划编制2.范围定义（WBS）3.范围核实4.范围的变更控制,项目范围管理概述,48,项目范围管理概述,范围的概念包含两方面，一个是产品范围，即产品或服务所包含的特征或功能；另一个是项目范围，即为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必项完成的工作。在确定范围时，首先要确定最终产生的是什么，它具有哪些可清晰界定的特性。要注意的是特性必须要清晰，用文字、图表或某种标准表达出来，能被项目参与人理解，不能含含糊糊、模棱两可，在此基础之上才能进一步明确需要做什么工作。,49,项目范围管理概述,项目的范围管理着眼于“大画面”的工作，例如，项目的生命周期、项目目标、工作分工结构的制定等。定制软件的范围通常由项目目标、主要功能、性能需求（包括安全性、稳定性、准确度和响应速度方面的限制）、系统接口（用户接口、外部接口、模块之间的数据接口等）和其他特殊要求等几个方面来说明。例子：某公司OA系统的范围。,50,51,52,范围管理内容提纲,1.项目范围管理概述2.范围计划编制3.范围定义（WBS）4.范围核实与变更控制5.范围管理注意事项,53,范围计划编制,项目范围计划是指形成正式文件，为将来的项目决策建立基础，包括怎样判断项目和项目阶段已经成功完成的基本标准。简单地说，就是编写项目范围说明书（或工作约定书等等）的过程。项目范围计划过程的主要输入（收集和参考的资料）包括项目章程(目标)和项目概述（包括产品描述、项目约束、项目条件假设等），而其主要输出（结果）是形成书面的范围说明书。,54,项目目标,目标必项符合SMART原则，明确、可行、具体和可以度量。如：“在6个月内，在200万元的预算内，开发完成一套新版本的电信网络管理软件，能够将甲方的4种电信机型的20种告警综合显示在一个Web界面上，性能指标必项符合XX技术规范的要求”。,55,范围计划编制,项目范围计划主要包括项目论证（可行性分析的简要内容）、项目产品概述、项目交付成果简述、工作或服务内容（通常是乙方或厂商、开发方）、项目成功的主要因素（可选）等等。,56,不同项目，范围说明书长度不一，政府项目通常会称作工作说明书（SOW）的范围说明。实例：ERP项目范围说明书（项目约定书）。,57,范围管理内容提纲,1.项目范围管理概述2.范围计划编制3.范围定义4.范围核实与变更控制5.范围管理注意事项,58,项目范围定义,项目范围定义就是把项目的主要可交付成果分为较小的、更易管理的单元。项目范围定义的输出（结果）就是工作分解结构（WBS）。,59,一.WBS定义和说明,项目的结构分解结构分解的工具是工作分解结构WBS(WorkBreakdownStructure)，它是一个分级的树型结构，是将项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。它可以将项目分解到相对独立，内容单一的，易于成本核算与检查的项目单元，并能把各项目单元在项目中的位置与构成直观地表示出来。思想：化整化零,60,WBS示意图,61,二.WBS重要性与实例,项目的结构分解的重要性WBS图是实施项目，创造最终产品或服务所必须进行的全部活动的一张清单，也是进行计划、人员分配、预算计划的基础。没有WBS工作，后面的一切工作都没有依据。,62,网站建设的WBS图（1）,63,网站建设的WBS图（2）,注：IT项目更多按阶段设计WBS,64,表格形式的WBS,65,三.WBS设计方法和原则,WBS设计的方法主要有类比法、自上而下法、自下而上法。类比法类比法是以一个类似项目的WBS模板为基础，制定本项目的工作分解结构（如SAP的例子，有成熟的方法论）。自上而下法自上而下法常常被视为构建WBS的常规方法，即从整个项目开始，逐步将它们分解成下一级的多个子项。这个过程就是要不断地增加级数，细化工作任务。,66,WBS设计方法、步骤和原则,自下而上法自下而上法是要让项目各个团队（成员）从一开始就尽可能的确定项目有关的各项具体任务，然后将各项具体任务进行整合，并归并到一个整体活动或WBS的上一级内容当中去。这种方法一般都很费时，但这种方法对于WBS的创建来说效果好。工程项目中会用到，在IT项目中使用较少。注意团队间工作的接口。,67,0级新软件包安装,1级确定设计开发测试安装要求完成2级修测安总详功系改修修改试测测试装培体细能统外改手工外试手工完训需需设设购内操作购内操作成人求求计计软部系统软部系统新员件程流程件程流程软包序包序件包某新软件包安装的WBS图除了编制WBS图外，还要对每个工作单元进行编码。,68,0级1000,1级11001200130014002级111011201210122013101320141014203级1111111212211222对工作单元进行编码以后，还要说明每个单元的负责人、工作内容、经费预算等。,69,工作包是指处于工作分解结构最低层的可交付成果或产品，工作包的任务约80小时，原则上不超过两周。,通常情况下，项目WBS是非常复杂的，需要项目组成员和用户的共同参与和讨论完成。,70,项目结构分解的原则,在各层次上保持项目内容的完整性，不能遗漏工作单元。一个项目单元只能从属于某一个上层单元，不能交叉。项目单元应能区分不同的责任人和不同的工作内容。项目结构分解应能方便工期、成本、质量等的控制。详细程度适中。,71,范围管理内容提纲,1.项目范围管理概述2.范围计划编制3.范围定义4.范围核实与变更控制5.范围管理注意事项,72,范围核实,范围核实是项目干系人对项目范围的正式承认。项目组必须形成一些明确的文件（文档），说明项目产品范围及其评估程序，以评估是否正确和满意地完成了这些产品。范围核实后，是项目将来进行验收的基准。,73,IT项目范围核实案例,一个项目范围特别大、特别广的话则会引起许多问题。范围的蔓延并且为了技术而强调技术导致了一个大型制药公司，位于得州的福克斯迈耶药业公司的破产。该公司的信息主管竭力争取一个6500万美元的系统项目用于管理公司关键的业务运作。但是，他却不主张将事情做得简单。公司花了将近1000万美元用于配置完美的软硬件，并且把该项目的管理交给了一个著名的（并且是成本昂贵的）咨询公司去做。项目内容包括要建立一个1800万美元的自动库房，根据内部人士透漏，这玩意有点像是从科幻电影中来的。项目的范围搞得越来越大，并且越来越不实用。这个精致的自动仓库结果没能准时完工，新系统也屡屡出错致使福克斯迈耶无法挽回的1500万美元的巨额损失。当年7月，该公司四季度就花了3400万美元。到8月，福克斯迈耶公司不得不申请破产。,74,IT项目范围核实案例,另一个导致IT项目范围问题的原因则是缺少用户的参与，例如格如曼，一个IT项目小组确信他们能够而且应该实现政府提案评审与批示过程的自动化。他们实施了一个功能强大的工作流程系统用来管理整个过程。但不幸的是，该系统的最终用户是一些喜欢寻求随意和特别的工作方式的宇航工程师。他们把这个系统称作“纳粹玩物”，并拒绝使用。这个例子说明，有的IT项目浪费了上百万的资金，做出来的东西最终用户却用不上。,75,范围变更控制,保持项目范围和用户需求的前后一贯性是非常重要的。如果出现需要改变原定实施范围的需求，应以正式文档方式提出，项目小组成员必须谨慎考虑项目范围的改变或需求的改变将对整个项目进程可能产生的影响，必须在批准后才能进行，在实施过程中必须加以跟踪。,76,范围变更控制,批准程序提出项目变更、需求变更申请报告（申请单或申请表，见下页）。对于较小的范围改变，需要项目经理查阅和签字批准并内部存档，然后提交双方项目协调小组。凡涉及到整个项目进展，费用成本调整较大的改变，必须交由双方（甲方和乙方）项目领导小组批准通过。,77,范围变更控制,范围变更、需求变更申请报告内容说明改变内容，理由说明改变部分在项目进程中的状态评估改变部分对项目进程、费用、质量可能的影响,变更申请样式表举例,79,需求变更管理,目的是控制需求变更和减小需求变更对项目的影响,80,需求变更管理(RCM)过程,记录变更日志分析需求变更对工作、产品的影响（质量等）估计变更请求所需的工作量，重新估计交付成果的进度（延后多少？）估计增加或减少的成本得出评审结果（通过否？）若评审通过，则更改相应的工作产品（如软件），使其与变更的需求保持一致若评审未通过，将需求变更请求表及相应文档存档,例,81,范围变更控制,跟踪执行需求变更申请报告签字后，开始正式执行；调整相应的实施计划；进度报告定期提交项目主管检查。,范围管理的二个注意要点,1.做好正确的范围界定：恰当的范围定义对项目成功十分关键，当范围定义不明确时，变更就不可避免地出现，很可能造成返工、延长工期、降低团队士气等一系列不利的后果。2.警惕范围蔓延：很多项目经理能够意识到大的范围改变，但是对于小的改变却没有那么敏感。范围蔓延指的是当项目接受了太多小的变化之后所出现的情况。当所有这些小的变化结合在一起，项目小组才意识到需要做的额外工作太多，以至于要超出预算，延误工期。,83,思考题,整体管理的变更控制与范围管理的变更控制有什么不同?,针对的内容不同，范围管理主要针对需求，整体管理主要针对所有重要的、整体性的变更。2.变更内容的重要性不同。3.审批权限不同，程序或流程可能有小的差异,84,项目范围管理案例,金源正在召集一个项目组会议，讨论一个信息技术更新项目的范围确定。这个项目是上周她的上司交给她办的。公司正在优先开发几外因特网应用软件，该更新项目对于实施这些软件开发是必要的。该更新项目要制定并实施一个计划，让公司所有员工的信息设施在9个月内达到新的公司标准。这个标准规定了每个台式机的最低配置要求，包括处理器型号，内存大小，硬盘容量，网络接口类型，以及装载软件等。金知道要进行更新，他们必须首先为公司2000多名员工列出一个所有现有硬件、网络和软件的清单。,85,金用项目章程描述了项目的主要目标和主要干系人的角色和责任。章程还包括一个粗略的成本和进度估算。金召集项目组成员和其他干系人开这个会是为了进一步计划和定义项目的范围。项目会涉及哪些工作？都由谁去做？如何才能避免可能的范围蔓延？她想通过这次会议征集大家关于这些问题的看法。金的老板建议项目组的第一步工作应该是建立一个WBS以清晰地定义更新项目会涉及的所有工作。但金并不清楚怎样着手建立WBS。她以前是用过，但这次她是项目经理，她还是第一次领导项目组来建立WBS。,86,在这个关于信息技术更新项目的会议上，金源首先让大家审阅项目的章程。参加会议的人共有12人，代表了主要的项目干系人。在看完章程之后，金直接就让大家提问，所有的问题她都胸有成竹，对答如流。然后，金就直言这次会议的目的就是要准备开始进行项目的范围计划和工作确定。她向与会者询问是否有人具有撰写范围说明书和制定工作分解结构的经验。有几个人举起了手，他们是伊冯和比尔。伊冯来自市场部（该部是公司内该项目最大的用户之一），,案例结局,87,他在政府部门工作过6年，对范围说明书和WBS都非常熟悉。金向伊冯询问了政府项目中这些文件的类型和用法。金将伊冯的谈话总结成一个活动图，她的一个同事做了会议记录。比尔是信息技术运营部的一个主管经理，讲述了前几年他在其他一些公司类似的信息技术更新项目中的经验。会议继续进行着，大家对项目范围管理内容都有一个更好的了解。,