内部组织行动资源和能力ppt课件

Chapter 3 内部组织：行动、资源和能力,Ch 3 -1,内部组织的分析,屠龙术的故事： 朱平曼喜好剑法，总想练就一身独步天下的绝技。他听说有个叫支离益的人擅长屠龙之术，便赶去拜支离益为师，立志将这种人间稀有、世上少见的剑法学到手。他苦学苦练了三年，倾家荡产也在所不惜。终于他的屠龙剑术已炉火纯青，便辞别了老师，开始仗剑闯荡江湖，显姓扬名。然而他四处寻觅却找不到一条龙的影子。其所谓的一身绝技，最终也没有用武之地。,Ch 3 -2,Ch 4 -3,2009秋季MBA 战略管理 深圳大学 崔世娟,屠龙术的故事： 1997年摩托罗拉公司建立的由77颗低轨道卫星组成的移动通信网络铱星系统投入商业运营，铱卫星移动电话成为唯一在地球表面任何地方都能拨打电话的公众移动通信工具。摩托罗拉耗资1亿美元为铱星进行广告宣传，将铱星推向登封造极的地位。然后巨额的研发费用和系统建设费用，使得铱星背上了深重的债务负担，整个系统耗资达50多亿元美元，每年光系统的维护费就要几亿美元。,Ch 3 -3,屠龙术的故事： 最终，2000年3月铱星因背负40多亿美元债务破产。从高科技而言，铱星计划的确是一个生动的故事。铱星系统的复杂、先进之处在于采用了星上处理和星间链路技术，相当于把地面蜂窝网倒置在空中，使地面实现无缝隙通话；另外一个先进之处是铱星系统解决了卫星网与地面蜂窝网之间的跨协议漫游，使人类在地球上任何能见到的地方都可以相互联络。,Ch 3 -4,屠龙术的故事： 可是由于过于先进的技术导致成本过高，有限的市场规模无法维系公司的巨额运营维护费用，最后铱星公司只能成为一颗美丽的流星。 企业切莫将这种“屠龙术”作为自己的竞争优势，从而将企业的战略引向歧途。,Ch 3 -5,RBV观点及I/O观点对比,RBV的假设 资源异质性 资源的不可流动性,I/O的假设 除了规模，相同产业的企业通常十分相似,Ch 3 -6,I/O的假设,迈克尔波特的行业组织模型揭示了外部环境对公司战略行为决定性的影响，即一家公司所在的行业比管理者做出的组织内部决定对公司的影响更大。公司的业绩主要决定于所在行业的特征，包括规模经济、市场进入障碍、多元性、产品差异化以及公司集中度。,Ch 3 -7,I/O的假设,波特的行业组织模型具有四个前提条件： 1.外部环境的压力和限制决定了获取超额利润的战略选择； 2.大多数公司在某一行业或某一领域内互相竞争，因此它们掌握着类似的相关战略资源，并因此而采取相似的战略； 3.战略实施所需要的资源可以自由地在公司间流动。基于此，任何公司间的资源差异都不会持续太久； 4.组织的决策者是理性的，并致力于为公司谋取最大利益，追求利润最大化。,Ch 3 -8,I/O的假设,迈克尔波特的行业组织模型的层次为： (1)研究外部环境，尤其是行业环境； (2)选择超额利润潜力巨大的行业； (3)找出该行业赚取超额利润所需的战略； (4)培养或购买实施战略所需要的资产或技能； (5)利用公司的优势实施战略。,Ch 3 -9,资源基础理论（Resource-Based View，简称RBV） 1984年沃纳菲尔特（Wernerfelt）的 “企业的资源基础论”的发表意味着资源基础论的诞生。 资源论的假设 资源论的假设是：企业具有不同的有形和无形的资源，这些资源可转变成独特的能力；资源在企业间是不可流动的且难以复制；这些独特的资源与能力是企业持久竞争优势的源泉。,Ch 3 -10,1、企业竞争优势的源：特殊的异质资源 资源基础论认为，各种资源具有多种用途，其中又以货币资金为最。企业的经营决策就是指定各种资源的特定用途，且决策一旦实施就不可还原。因此，在任何一个时点上，企业都会拥有基于先前资源配置基础上进行决策后带来的资源储备，这种资源储备将限制、影响企业下一步的决策，即资源的开发过程倾向于降低企业灵活性。,Ch 3 -11,1、企业竞争优势的源：特殊的异质资源 例如，拥有1亿元货币金的企业几乎可能涉足任何产业，但它一旦将这1亿元资金用来购买了化工设备及化工原料，它就只可能从事特定的化工生产。尽管如此，企业仍然热衷于资源的开发利用，因为资源的开发增加了资源的专用性，有可能提高产出效率及资源的价值。如果决策得当，上面那家只能从事化工生产的企业也许会从化工生产中赚回2个亿。,Ch 3 -12,有效率的执行,成功的策略,长期、单纯并 一致的目标,对竞争环境的 深刻了解,对资源客观 的评价,设备,财务，人员，厂房,Ch 2 -13,内部分析解决以下问题：,企业怎样形成竞争优势？（资源、能力与战略的关系）如何为顾客创造价值，为企业创造赢利？ 决定竞争优势的关键因素有哪些？这些因素与创造价值、创造赢利的关系。 如何打造可持续的竞争优势？优势、劣势是如何提高赢利及减少赢利？企业利润的驱动因素。 内部分析包括下列评估： 企业资源和能力的数量与质量 创建独特技能和独特竞争力（distinctive competence）的方法,Ch 3 -14,内部分析的目的是把握组织的优势与劣势。优势带来卓越的绩效，而劣势则导致绩效不佳。,企业的优势 是能够提高赢利 能力的资产,企业的劣势 是导致赢利能力 下降的负债,Ch 3 -15,内部分析：三步骤法,理解企业为顾客创造价值和获取利润的流程 资源(resource) 能力(capability) 独特竞争力（distinctive competence） 理解价值创造和高赢利能力所必须的 卓越的效率 卓越的品质 分析企业竞争优势的来源 优势 能够提高赢利能力的因素 劣势 改进的机会,卓越的创新 卓越的客户响应,Ch 3 -16,资源和能力如何塑造独特竞争力？,资源 有形资源和无形资源 企业用资源为客户创造价值 企业必须拥有使用资源的技能 企业专有的和难于模仿的资源，以及能够为企业产品带来核心竞争力的有价值的资源,能力 协调各种资源并将其投入生产性用途的技能 技能存在于组织规则、程序中 能力是组织结构、程序和控制系统的产物 是无形的、多数情况下并不是个人素质的表现 企业专有的管理资源的能力带来核心竞争力,Ch 4 -17,资源 有形 无形,能力 一组资源的集合,核心能力 竞争优势之源,战略性的竞争力 高于平均收益,竞争优势 通过形成核心 能力而获得,发现核心能力,持续竞争优势 的特点,价值链分析,竞争优势的内部分析,价值 稀缺 难于模仿 不可替代,外包,ch4-18,资源的类型与内容,Ch 3 -19,资源的可模仿曲线,容易模仿 现金 商品,能被模仿 能力优先 规模经济,难以模仿 员工满意度 品牌忠诚 公平的声望,不能被模仿 专利 独特位置 独特资产,Ch 3 -20,汇源之梦,1992年6月28日，是汇源诞生的日子。 面临的首要问题就是资金短缺。 一种崭新的商业模式补偿贸易 1994进军顺义（汇源路） 2000年时，汇源已经雄霸国内果汁市场23%的份额，是排在其后的第二名的近10倍,朱新礼,Ch 3 -21,汇源之梦,2000年汇源和德隆合作，强强联合，德隆以5.1亿元现金出资持股51%，汇源以资产出资持股49% 他向德隆提出“最后一星期”的“最后通牒” “不管是8:1还是9:1，要么你买我的49%，要么我买你的51%。一个星期，谁拿得出现钱谁来买！”,朱新礼,Ch 3 -22,汇源之梦,2005年3月统一集团收购汇源5%股权时达成的协议，统一在内地的投资比例将超过台湾相关政策中规定的上限 2006年法国达能、美国华平投资集团、荷兰发展银行、香港惠理基金四家财务投资者共同投资两亿多美元，持有了汇源35的股权,朱新礼,Ch 3 -23,汇源之梦,2008年9月3日，国际饮料生产巨头可口可乐公司宣布，将以每股12.20港元、总计179亿港元收购汇源果汁，触动了外资并购中国企业的敏感神经。 中国商务部2009年3月18日正式宣布，根据中国反垄断法禁止可口可乐收购汇源。据悉，这是反垄断法自去年八月一日实施以来首个未获通过的案例。,朱新礼,Ch 3 -24,汇源之梦,2005年3月统一集团收购汇源5%股权时达成的协议，统一在内地的投资比例将超过台湾相关政策中规定的上限 2006年法国达能、美国华平投资集团、荷兰发展银行、香港惠理基金四家财务投资者共同投资两亿多美元，持有了汇源35的股权,朱新礼,Ch 3 -25,中国企业员工敬业度调查,敬业度：描述员工对其工作或雇主的一种情感联系或承诺。员工敬业度产生于最大工作满足感与最大工作贡献度的有效结合。 敬业的类型 敬业：贡献大、满足感高（个人利益与组织利益一致） 基本敬业：贡献度中等偏高，有满足感（绩效高、基本满足，感受过充实的感觉） “度蜜月者”与“仓鼠”：满意感中等偏高，但贡献低,Ch 3 -26,中国企业员工敬业度调查,敬业的类型 “精神崩溃者”：贡献度中等偏高，满意度低（一流的工作者，未能达到心中个人成功目标和满足感，很可能退化成为全无敬业的员工） 不敬业：贡献度和满足感都中等偏低 2006年，不敬业的员工将赢国经济成本推高了390亿-480亿；美国则高达3280亿；敬业度高的公司，其营业利润提高了19%，每股收益提高了28% （数据来源：盖洛普咨询公司）,Ch 3 -27,提高你满足感的因素,Ch 3 -28,员工敬业度的差异,Ch 3 -29,什么是无形资源,技术（知识） 可口可乐的配方，柯达做胶卷的技术 什么是中国知识经济的代表？北京中关村？ “中关村其实就是一个村，就像一个农民今年种了土豆赚了钱，明年全村人都种土豆一样。” 张维迎,Ch 3 -30,什么是无形资源,品牌 IBM，可口可乐，麦当劳，联想 商业周刊评选的世界十大品牌 人脉 管理名言：在中国做生意，第一要靠关系，第二要靠关系，第三还是要靠关系。 海尔集团总裁张瑞敏,Ch 3 -31,商业周刊评选的世界十大品牌（2008）,Ch 3 -32,Ch 3 -33,核心能力的含义与特征P76,根据帕拉汉尔德和哈默的定义，“核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。”,具体说，核心能力是指提供企业在特定经营中的竞争能力和竞争优势基础的多方面技能、互补性资产和运行机制的有机融合，是不同技术系统、管理系统及技能的有机组合，是识别和提供竞争优势的知识体系。,Ch 4 -34,核心能力是超越其他竞争对手的一个重要优势所在,几种竞争优势来源,资产,战略性资产,能力,核心能力,举例:,石油供应商的高产油田 技术专利,35,36,核心能力是超越其他竞争对手的一个重要优势所在,几种竞争优势来源,资产,战略性资产,能力,核心能力,竞争价值:,易于取代 例如：竞争对手对相应技术申请专利或通过资源外包获得规模效应 持续期较短 客户、技术以及分销渠道的变化使即得优势很快过时,36,核心能力是资源的组合,资源种类 主 要 内 容 财务资源 现金及企业的融资能力，创造现金收益的能力。 物化资源 生产设备及其布局，原料以及采购渠道。 技术资源 各种知识产权以及与之相关的技术知识。 创新资源 技术人员和研究开发所需的设备。 信誉资源 顾客和供应商所认可的品牌、信誉及合作关系。 人力资源 员工的培训水平、适应力、判断力和工作态度。 组织资源 企业的组织结构和它的计划、控制、协调系统。,Ch 4 -37,本田公司的产品扩展,发动机 传动系统,摩托车,小汽车,外用发动机,扫雪车,雪地车,轿车,田间耕作机,割草机,四论车,节能车,Ch 4 -38,核心能力的特征,有价值的 稀有的 应不易被竞争对手所模仿 不可替代,Ch 4 -39,An unusual evolutionary pattern of growth may contribute to the development of competencies in a manner that is unique to those particular circumstances,为什么企业核心能力难以模仿?P79,独特的历史路径,社会复杂性,Occurs when the firms capabilities are the result of complex social phenomena, such as interpersonal relationships, trust, and friendships among managers or a firms reputation with suppliers and customers,含糊不清,This occurs when competitors are unable to detect how a firm uses its competencies as a foundation for competitive advantage,40,基础技术,核心技术,核心产品,最终产品,合成为核心竞争力的三项基本能力： 吸收能力 创新与整合能力 延伸能力,吸收能力,核心能力的解构,Ch 4 -41,竞争优势,竞争优势 企业的赢利能力高于所在产业企业的平均水平 可持续的 竞争优势 企业在若干年中保持高于平均水平的赢利能力和利润增长速度,战略的基本目标就是弥补企业的劣势或将劣势转化成优势，打造可持续的竞争优势，从而实现卓越的利润水平和利润增长。,Ch 3 -42,竞争优势、价值创造和赢利能力,顾客通过拥有企业产品中所获得的价值或效用 企业为产品收取的价格 生产产品的成本 消费者剩余是消费者效用“超过”所支付价格的部分,基本法则：消费者从产品和服务中所获得的效用越大，企业的定价选择越多,企业的赢利水平取决于三个基本因素:,Ch 3 -43,价值链是指企业将投入转化为顾客所重视的产出的一系列活动链。这一过程中包含了为产品增加价值的基本活动和支持性活动。,一个企业的价值链和它所从事的单个活动的方式，反映了其历史、战略、推行战略的途径以及这些活动本身的经济效益（迈克尔波特）。,借助价值链，企业能识别竞争优势的来源，并比 竞争对手更廉价地、更好地完成这些活动。,内部分析框架/价值链,Ch 3 -44,内部分析框架/价值链,基本活动 研发：产品和生产过程的设计等 生产运营：这一活动过程将各种输入转化为最终的产品和服务，如制造、工艺和测试等 外部后勤：产品接受、储存和分销活动 营销：消费行为研究、广告和促销活动 商务支持与顾客服务：安装、维修、培训和提供备件等 支持活动： 企业基础设施：计划、财务和质量控制及法律服务等 信息系统：库存管理、营销及销售、客户服务等的电子信息系统 人力资源管理：人员的招聘、选拔、培训、补偿及激励等 物料管理: 购买用于价值链中的生产要素投入的各种职能活动,Ch 3 -45,Support Activities,Primary Activities,helps to identify which resources and capabilities can add value,内部后勤,生产运作,Outbound Logistics,市场营销,服务,采购,技术开发,人力资源管理,企业基础结构,MARGIN,MARGIN,价值链,Ch 3 -47,英雄商业运作模式后的价值链分析,2002年12月2003年1月，英雄话题冲爆你的眼球。话题大致两类：影片本身和商业运作。关于前者，著名的“网络棍子手”王小山最有代表性，他认为英雄是“一个糅合古龙、李安、王家卫、黑泽明、司马迁、莎士比亚、古希腊戏剧以及封建意识、诏安情绪、奴才心理等等的不伦不类非驴非马的大杂烩。”,Ch 3 -48,Copyright 2005 Prentice Hall Strategy 2009,49,英雄商业运作模式后的价值链分析,但在经济效益上，英雄无疑已成为真正的英雄。从先进的融资手段、艺术与商业间准确的平衡定位，到严整细密的防盗版手段、全方位的立体宣传策略等等，英雄成功的商业运作模式，在短短20天内，就从消费者的口袋中掏出了2亿元的真金白银。 英雄的商业模式可以总结为“四大”模式，就是“大投入、大场面、大炒作、大回报”。,Ch 3 -49,Copyright 2005 Prentice Hall Strategy 2009,50,大投入 按照媒体和张艺谋的说法，英雄总投入为3000万美元，超过了索尼公司投资的卧虎藏龙的1500万美元。英雄投资方背后是一个著名的国际娱乐媒体集团，看好“武打”在西方观众的市场。投资的方式采用国际惯例，将剧本、导演、演员和各种市场分析报告等呈给保险公司审核，然后在保险公司的担保下，向银行融资。投资中，分为三个部分：,Ch 3 -50,1、演员的工钱：李连杰（1000多万美元）、张曼玉、梁朝伟、陈道明、章子怡等演职员的片酬占了一半。 2、拍摄场景和后期制作费用，根据影片的要求，宫殿的花费可能在几百万美元，露顶棋馆150万人民币。 3、市场推广费用：在国内的宣传费公开报道为1500万人民币，国外的费用不得而知。 张艺谋在整个制作中的作用，往大里说，相当于一个CEO的角色，能够决定制作阶段的投入成本；往小里说，可能只是一个生产队长，仅仅安排每个人干什么活，何时开工、何时收工。但也可能他也是投资人之一，从影片的利润中分成。,Ch 3 -51,Copyright 2005 Prentice Hall Strategy 2009,52,大场面 电影是一个视觉产品，形势大于内容，场面带来视觉冲击是最大的买点。场面由下列元素组成： 人：成千上万的群众演员（不是电脑制作）组成的宏大场面。 场景：一次性从四面八方发出的箭，片片美丽的黄叶包围，场景亦真亦幻。 色彩：以红、黄、蓝、绿、白五种主色调分别强化不同逻辑层次的思想基调。油画似的的黄叶漫天渗血，国画似的碧水青山含黛，版画格调的黄土西风素裳，黑白胶片风格的古亭闲琴碎雨，不管是色彩盛宴还是色彩屠杀，都对消费者实行充分供给。,Ch 3 -52,此外还有风光、东方情调、理想主义等等，使美国观众阅读了一次东方童话。 大炒作 据业内人士统计，对英雄的报道力度已经超过当年对泰坦尼克号的宣传。炒作过程如下： 深圳防盗版：每人限购两张，凭身份证入场。 拍卖VCD、DVD版权：80万起价，1780万落槌。,Ch 3 -53,书刊提前上市： 电视广告强化：缘起的发行： 人民大会堂首映式： 包机宣传： 邮票与海报珍藏版： 大回报 平均每天进帐1000万元，广告招商、小说、邮票、漫画形象、动画形象、短信等收入超过3000万元人民币。 其最大的国际版权销售对象为美国片商，估计不少于3000万美元。 煮酒论英雄 演员： 制作： 盗版： 营销：档期、票价、宏大场面的支撑 后电影产品 总之，价值链分析如下：,Ch 3 -54,供应商,制造商,分销商,零售商,客户,刺秦故事 武打动作 自然景观 东方情调 动作明星,张氏梦工厂 新画面公司,VCD/ DVD 动画/漫画 短信 邮票,海外院线 国内院线,零售店 网站,读者 热情观众 半热情 观众 收藏者 游戏 爱好者,书店,小说、著作,Ch 3 -55,H&M（Hennies & Mauritz）,H&M 是一家瑞典公司，1947年由Persson 创立。Today H&M operates in 37 countries and has 76,000 employees all working to the same philosophy: to bring you fashion and quality at the best price.,Ch 3 -56,ZARA,母公司是Inditex，来自西班牙，1963年Gaona创立，现有超过5万的雇员，2400多家分店遍布58个国家。,Ch 3 -57,快速服装成功之路,减少前导时间（设计-销售） 快速模仿策略 Zara 在西班牙有200人的设计团队以及商务团队，从设计到生产可以是2天 H&M 有100多设计师分析潮流 都不是潮流的创造者，而是快速的反应者,Ch 3 -58,快速服装成功之路,整合供应链 Zara的高度整合 生产线的整合：自有不料公司，260家供应商（低价），50%布料没有染色，按需生产的能力 内外配合的协作生产：20多家自有工厂负责高度自动化工序，除了缝纫是手工外包外，其余均由自有工厂生产。400多家的外包工厂，一厂一款；,Ch 3 -59,快速服装成功之路,整合供应链 集中欧洲：95%布料来自欧洲，生产地也集中在欧洲，追求速度胜过成本 物流：自动化的物流配送中心，200公里的地下传送带 欧洲卡车运输，亚洲、美国的连锁店以飞机运输 零售的整合：根据实际情况下定单 分店每星期下定单2次，根据销售情况下定单，销售情况同时传送给设计师,Ch 3 -60,快速服装成功之路,整合供应链 H&M的高度整合 ICTs ，信息沟通技术系统 各分店可以分享每款衣服的销售记录；设计部、物流部、采购部 设计部：帮助设计师获得顾客偏好 采购部：新开发的时装设计传给采购部，将要生产的数量交给生产部去联络合适的合约生产商；根据销售记录，下定单增产或减产,Ch 3 -61,快速服装成功之路,整合供应链 H&M的高度整合 生产部：22个生产部，10个在亚洲，10个在欧洲，2个在美洲；生产部负责协调和监控全球700个外包的服装生产商，60%位于亚洲，40%位于欧洲 物流中心：德国，运送外包给专业运送公司 分店：顾客的销售记录传回总部供ICTs各部门分享，ESPIRIT每星期要编制销售表，前导时间高达2个月,Ch 3 -62,Ch 3 -63,外包outsourcing,Ch 3 -64,外包（out sourcing）：让财富连动,可口可乐，长盛不衰的饮料品牌，公司却从不从事饮料生产，只掌握可口可乐原液配方以及品牌的营销工作； 耐克，世界著名的运动产品品牌，没有自己的工厂，只专攻附加值最高的设计和营销； 波音，顶尖飞机制造公司，却只生产座舱和翼尖； 格兰仕，以承接微波炉生产外包而扬名天下。 企业外包战略,Ch 3 -65,何谓外包（out sourcing）？,指企业致力于开发具有核心竞争力的业务，其余非核心业务采取由外部企业按照规定要求提供优质服务的一种经营方式。 生产外包 销售外包 脑力资源外包 网络管理外包 财务管理外包 人力资源管理外包 物流管理外包,Ch 3 -66,外包的战略合理性?,Ch 3 -67,外包带来的竞争优势和风险,优势： 集中有限资源，建立自己的核心竞争优势，构筑所在行业的进入壁垒 减小公司规模，精简组织，使组织更加灵活地参与竞争 降低风险和与合作伙伴分担风险,Ch 3 -68,外包的风险,外包会失去对一些产品或服务的控制，增加公司的不确定性 外包所产生的收益的不确定性，会使公司承担很大的赢利风险 外包所产生的一个比较大的潜在问题是有关员工的问题 最重要的潜在风险是公司学习机会和核心能力培养机会可能尚失的问题,Ch 3 -69,外包什么？怎么外包？,公司不应外包那些利用了自己核心能力的业务，如核心部件的生产或营销的管理。 公司不能把那些对整个业务的顺利开展有决定性影响的业务或生产外包出去。 公司战略的决策者不应该把那些有可能使公司形成新的竞争能力和竞争优势的学习机会的生产活动外包出去。,Ch 3 -70,百思买战略分析,百思买的中国尴尬,Ch 3 -71,百思买集团介绍 全球最大的家电连锁零售企业百思买（BestBuy）集团1966年成立于美国明尼苏达州，百思买是一家拥有43年历史的公司，总部位于美国明尼苏达州。它最早由一家名为“音乐之声”的小音像制品零售店起家，80年代初期将业务扩展至影像产品，1983年，公司更名为百思买。 1983年，百思买改变了市场策略，开始采用大规模销售的方法，包括提供多元化的产品，并以“超级市场”的概念来经营。1989年，百思买引人注目地改变了它的零售方式，引入自助服务和折扣店的概念，使消费者在购物过程中拥有更多的自主权。,Ch 3 -72,BEST BUY 企业集团包括 BEST BUY 零售、音乐之苑集团、未来商场公司、Magnolia Hi-Fi 、以及热线娱乐公司。 BEST BUY 名列全美财富200 强第 66 位，全球 500 强企业第 179位。BEST BUY 的发展宗旨是： BEST BUY 公司以物美价廉、易于使用的高科技娱乐产品提高生活品质。,Ch 3 -73,从2002年下半年起，BEST BUY 零售不仅在全美境内，而且在加拿大都开设了分店；音乐之苑集团公司的分店遍布全美，波多黎各以及维尔京群岛；未来商场公司在加拿大各省都有分店。 从1983年开出了第一个大型商场 “百思买”的黄色标签商标开始广为人知，现在超过400亿美元的年收入，拥有员工约15万人。它在北美已经拥有了超过1000家店，并且每年以7080家的速度增长，已成为北美第一号家电、个人电脑、娱乐软件和器具的零售商，占有16%的市场分额。百思买(Best Buy)过去的20年里成为北美洲最著名的零售品牌之一，成为全球最大的家电连锁零售企业。,Ch 3 -74,Ch 3 -75,2003 年 9 月，百思买在上海设立了百思买集团北美地区之外的第一家分支机构美国百思买采购有限公司上海代表处。成立该代表处的目的是为百思买美国的零售门店采购中国制造的各种消费类电子产品。2004 年 1 月，百思买在上海保税区设立外商在华独资公司百思买国际贸易（上海）有限公司，投资资金 200 万美金；2004 年 5 月，百思买国际贸易有限公司深圳办事处投入运营。2004 年 9 月设立了百思买北京办事处。2004 年 12 月 11 日后，中国零售商业市场对外资全面开放。2006 年，百思买在上海成立了百思买商业（上海）有限公司，正式开始在中国拓展其家电零售业务。 2006 年 5月 12日，百思买斥资 1.84亿美元控股江苏五星电器，一夜之间成为中国排名第三的家电零售连企业。2007 年 1 月，百思买中国第一家零售门店同时也是其北美地区外的首家零售门店在上海徐家汇地区正式业。2008年10月，百思买在上海中山公园开了第二家家电零售门店。,（二）百思买中国公司简介,Ch 3 -76,Ch 3 -77,上海徐家汇店面,Ch 3 -78,整机笔记本区,Ch 3 -79,数字家电区,Ch 3 -80,小商品区,Ch 3 -81,百思买产品简介 公司主要销售电子产品、家庭办公室娱乐软件、家用设备。如家电部件、汽车立体声音响、音响附件、汽车电子、MP3耳机、电话附件、电视附件、计算器、内置扬声器、个人便携式电子产品、微波炉、真空吸尘器、数码相机附件、电池、家具、监控器、电脑附件、电脑扬声器、投影仪、游戏设备、扬声器、手机附件、笔记本电脑附件、DVD、输入设备、网络设备、MP3设备、可携式摄像机附件、平板电视、电子管电视、MP3附件、宽带部件等。,Ch 3 -82,产品名称： 夏普液晶电视46GX3,产品名称： 三星液晶电视40550,Ch 3 -83,产品名称： SEN森井除湿机CH936B,产品名称： 伊莱克斯三门冰箱BCD-242ESN（不锈钢）,Ch 3 -84,ThinkPad笔记本R61i-77322EC,金士顿4G U盘DTI/4GBFE,Ch 3 -85,产品名称： 尼康单反相机D80 KIT,产品名称： 三星数码相机L110（黑/银）,Ch 3 -86,百思买在中国的营销模式与战略,（1）产品按种类而非品牌进行陈列 与国美、苏宁采取的营销模式完全不同的是，百思买店内最大的特色是开放式的摆放，弧形货柜上摆放的电脑、手机、数码相机、DV等产品都按种类而非品牌进行陈列。比如手机，则按消费者使用手机的方式分为时尚、商务、音乐、游戏和摄像几类；洗衣机则按家务助手、爱心妈妈、节水先锋、新生宝宝和家务精英等由百思买自己定义的分类区分；,Ch 3 -87,百思买在中国的营销模式,而笔记本电脑的分类更细，按顾客的特征分为便携商务、SOHO一族、无线办公、游戏玩家、休闲一刻、聊天一族和个性女生；彩电按种类分为等离子专区和液晶专区，而两大专区又按照同一规格，把不同品牌的平板电视挂在同一面墙上，并且放同样的画面让消费者去比较；在洗衣机专区，所有产品都按照功能划分区域，在冰箱专区则按对开门、三开门，以及容积来划分区域。,Ch 3 -88,（2）“先付款后拿货”模式 国美、苏宁采取的是“类金融”的扩张模式。所谓的“类金融”模式是指家电零售商利用账期占用供应商的资金，并利用这些现金流疯狂扩张，争抢门店资源。在与消费者之间进行现金交易的同时，延期 3-4个月支付上游供应商货款，使账面上长期存有大量浮存现金，,Ch 3 -89,并形成“规模扩张销售规模提升带来账面浮存现金占用供应商资金用于规模扩张或他用进一步规模扩张提升零售渠道价值带来更多账面浮存现金”这样一个资金体内循环体系。 百思买提出的“先款后货”，这也从根本上颠覆了本土家电零售商赖以生存和扩张的“类金融”模式。,Ch 3 -90,Best buy 在中国的尴尬,其以大者心态进入中国，错误地把“向消费者提供有别于竞争对手的服务以征服市场”当成放任四海皆准的真理。殊不知，它能凭此在北美市场获得成功，是在它开出了一千家门店之后，是规模产生了效应。在中国，除了品牌，它什么都没有；,Ch 3 -91,Best buy 在中国的尴尬,另一方面，百思买忽视了国内绝大部分消费者在选购商品时，以价格为第一考虑要素的购买心理。其标榜自己是“面向高端人群的卖场”，借机调高价格，致使卖场陷入“观者云集，买者无几”的叫好不叫座的境地。,Ch 3 -92,（一）失败的个性化,百思买亚洲区总裁杨得铭就曾表示，“中国市场应该容得下不同的消费方式。“言外之意是百思买正在走着与国美苏宁所不同的商业模式 . 长期以来，百思买也一直把运营模式的差异化作为其市场推广的重点。比如说与供应商的先款后 货模式，按产品类别而不是按品牌陈货，再如自建促销员队伍等等。总之，乍一看，百思买的做法相比国内的连锁企业确实耳目一新。然而，不得不说这是百思买的老调重弹。早在2006年年底开出第一家门店时，这些经营理念就被百思买当作烟雾弹放了出来，并迷惑了不少国人。其中甚至包括黄光裕。,Ch 3 -93,为了接招百思买，黄光裕甚至还提前组建了一支纯粹按照百思买的经营理念设计的“类百思买部队“-鹏润电器。而在短短半年后，人们所能看到的是，鹏润电器被悄然改弦更张;一年后，黄光裕的实验正式宣告结束，独立的鹏润电器也回归到了国美电器的大家庭，成为了国美电器鹏润店;现在，鹏润电器仅仅成为了国美的一个普通门店.鹏润的失败并非偶然，百思买的业绩也并不比鹏润电器好多少。很多时候，相比附近国美和苏宁的热闹非凡，用门庭萧瑟形容百思买并不过分。,Ch 3 -94,（二）内忧外患,（1）内忧 长期以来，家电连锁领域的竞争都是以店面数量为基础，只有拥有更多的店面，家电连锁商才有可能从上游供应商那里获得更多的支持和更为有利的价格，进而在消费者的终端，也就拥有了更大的价格竞争力。更重要的是，随着店面的增加，国美和苏宁就拥有了对上游家电制造产业的控制力，正是这样控制力，能够使得家电连锁商的个体利益最大化。 在家电连锁领域，只要有了足够多的店面，几乎等于拥有了一切;没有店面，就只能被动挨打或者边缘化生存。百思买显然就是后者。正因为没有足够的店面支持，使得同一商品在百思买的价格远远高于在国美和苏宁的价格，甚至因为害怕国美和苏宁的打击报复，很多品牌不敢入驻百思买。这在客观上造成了百思买商场内基本无本土品牌的尴尬。,Ch 3 -95,（2）外患 更大的尴尬存在于百思买内部。由于开店速度缓慢，使得百思买员工的个人晋升几乎停滞。相比之下，一年新增数百家店面的国美和苏宁，人才需求旺盛，企业员工晋升的速度更快，机率更高。残酷的现实导致百思买员工流失非常惨重。 百思买要想拓展员工晋升途径，惟有通过开更多的门店、增加更多的岗位来实现，而这显然与百思买的现状不符。如何稳定员工情绪，显然是百思买所面临的困境之一。,Ch 3 -96,（三）触犯“天条“,中国特色的家电环境造就了中国特色的家电连锁市场。由于中国是全球最大的家电生产国，拥有全球最多的家电品牌和最庞大的产能，这就决定了中国的家电品牌制造商们之间的竞争远远高于全球任何一个国家。与此同时，由于没有掌握家电制造的核心技术，使得各个家电厂商之间的产品趋同化趋势明显。更多的品牌，趋同的性能，也就使得价格因素一定程度上成为了家电品牌成败的关键。也正是这样的竞争格局，使得国美的家电制造商们对于渠道和市场过于依赖，也就有了国美和苏宁在家电连锁领域内的寡头垄断局面。 百思买显然没能看到这个层面，否则一开始，它就不大可能摆出与国美苏宁完全决裂的方式，先款后货、买断等在国美和苏宁看来是触犯了“天条“的运营模式。,Ch 3 -97,戴尔公司的模式分析,戴尔的诞生 1984年1月，迈克尔.戴尔以1000美元创建了今日的戴尔公司。 戴尔说“我是从一个简单问题开始创业的：如何使购买电脑更便捷？” 答案是：直接把电脑卖给终端用户，去除分销商的加价，并把省下的钱还给用户。 这就是广为传颂的直销概念。,Ch 3 -98,戴尔公司的模式分析,直销？成功之源？ 直销：85%的销售是通过互联网完成的。 卓越的供应链管理：消减库存成本（200家供 应商） 库存只有3天 提升交货速度（3天） 但别人模仿，成功了？联想 戴尔1984年开始直销，但股价在1996年暴涨（3美元-50美元），为什么？,Ch 3 -99,戴尔公司的模式分析,选你所想 第一步：家庭系列、办公室系列； 第二步：三种不同的主流产品型号，供不同需求顾客选择； 第三步：进入精髓部分，可以凭个人喜好，选择电脑的不同配件及配件型号。 联想只有预设的电脑型号，之后便结账步骤。,Ch 3 -100,戴尔公司的模式分析,为你提供最合适的伙伴 “戴尔在模式方面不只是做一个直销的模式，戴尔的整套系统，都是按照直销的理念做起来的” 直销只是表面的成功之道，真正引领戴尔达到行业竞争本质的是：为顾客提供最合适的伙伴 通过客制化系统，帮助客户定制具有最佳伙伴感觉的电脑！,Ch 3 -101,苹果公司的模式分析,“想你所想” 苹果电脑偏贵，但为什么能成功？ “贩卖感情成为亿万富翁” 主动提出各式击中客户心意的产品！,Ch 3 -102,苹果公司的模式分析,“最佳伙伴” 美丽外表 1998年的iMac，极富有时代感，体积只有传统电脑1/4；较小纤薄 美丽心灵 “外表用来吸引人，内涵用来留住人” iPod的出现成为一股热潮，销量急速上升，从2004年4季的200万跃升到2007年1季的2100多万 Nike+iPod ，音乐+运动分析,Ch 3 -103,苹果公司的模式分析,“不能没有它”,以电脑为设计中枢,推出符合生活伙伴的概念产品,产品与电脑关联度高,宣传上产生协同效应,Ch 3 -104,苹果公司的模式分析,“伙伴心经” 第一式：电脑为中枢 第二式：人性化 第三式：与电脑谈恋爱 伙伴感觉，“say Hello to iBook” 第四式：不同的感觉 无国界，满足任何需求,Ch 3 -105,获得竞争优势,拥有基本的独特竞争力的企业能够做到： 产品差异化 增加顾客效用 降低成本结构， 而不论其产业、 产品和服务,Ch 3 -106, 卓越的效率,根据为给定产出所消耗的投入品的数量来衡量: 效率 = 产出 / 投入 生产力带来更高的效率和更低的成本: 员工生产力 资本生产力,卓越的效率通过降低成本结构有助于企业获得竞争优势。,Ch 3 -107, 卓越的品质,可靠 具有差异化属性，在顾客眼中感受到更高价值 品质对竞争优势的影响: 高品质的产品具有差异化，增加了产品在顾客 眼中的价值 更高的效率和更低的单位成本与可靠的产品 品质密切相关,卓越的品质 = 顾客从产品属性中感受到更大的价值 形态、特性、功能、耐用、可靠、风格、设计,高品质指的是企业的产品和服务：,Ch 3 -108, 创新,创新是创造新产品或新流程的活动 产品创新 创造出顾客认为价值更高的产品 增加企业的定价选择 流程创新 通过降低制造成本创造价值,成功的创新是竞争优势的主要来源之一企业由此获得竞争对手所缺乏的独特性。,Ch 3 -109, 客户响应,卓越的品质和创新与卓越的客户响应内在一致 产品和服务定制化，满足顾客个人和群体的独特需求 强化客户响应 客户响应时间、设计、服务、售后服务和支持,卓越的客户响应创造出企业的产品和服务的差异化特征，带来品牌忠诚和溢价定价的能力。,比竞争对手更好地识别和满足顾客的需求,Ch 3 -110,竞争优势的持续性,模仿壁垒 复制企业独特竞争力的难度 资源的模仿 能力的模仿 竞争对手的能力 战略承诺 对于特定业务经营方式的承诺 吸收能力 识别、评估、吸收和应用知识的能力 产业动态机制,企业相对于竞争对手的竞争优势的持续性取决于:,竞争对手也在努力发展独特竞争力以获得竞争优势。,Ch 3 -111,避免失败:建立可持续的竞争优势,专注于创建竞争优势的基本要素 在以下方面建立独特的竞争力和实现卓越的绩效: 效率 品质 创新 客户响应 持续的改进和学习 在组织内部强调持续改进和学习的重要性 追踪最佳的做法和使用“标杆法” 同全球范围内效率最高的竞对手进行产品和做法方面的对比 克服惰性 克服抵制变革的惰性因素,Ch 3 -112,