企业战略的选择与实施ppt课件

第十章 企业战略的选择与实施,1,本章内容,第一节 战略选择过程 第二节 战略实施过程 第三节 战略与资源的关系 第四节 组织结构战略 第五节 企业战略与企业文化,2,第一节 战略选择过程,战略选择过程是作出选定某一方案的决策过程。影响战略者选择某一特定战略的因素有： 1、企业对外界环境的依赖程度； 2、管理者对风险的态度； 3、企业过去的决策影响； 4、企业中的权利关系； 5、中层管理人员和职能人员的影响。,3,第二节 战略实施过程,一、战略实施的阶段 1、 战略发动阶段； 2、 战略计划阶段； 3、 战略运作阶段； 4、 战略的控制与评估阶段。,4,二、战略实施的基本原则,1、适度合理性的原则； 2、统一领导，统一指挥的原则； 3、权变原则。,5,第三节 战略实施与资源配置,一、战略与资源的关系 企业在实施战略的过程中，必须对所属资源进行优化配置，才能充分保证战略的实现。 1、 资源对战略的保证作用； 2、 战略促使资源的有效利用； 3、战略可以促使资源的有效储备：有效储备是使必要的资源以低成本、快速度、在适宜的时机来进行储备。,6,二、企业战略资源的内容,企业战略资源是指企业用于战略行动及其计划推行的人力、财力、物力等资财的总和。这其中也包括时间与信息，因为他们是无形的，因此很少被人关注。而时间和信息在某种条件下可能会成为影响企业战略实施的关键性战略资源。 具体来讲，战略资源包括：,7,1、采购与供应实力； 2、生产能力与产品实力； 3、市场营销与促销实力； 4、财务实力； 5、人力资源的实力； 6、技术开发的实力； 7、管理经营的实力； 8、时间，信息等无形资源的把握能力。,8,第四节 组织结构战略,在战略运作中，采取何种组织结构，主要取决于企业决策者和执行者对组织战略结构含义的理解，取决于企业自身的条件和战略类型，也取决于对组织适应战略的发展标准的认识和关键性任务的选择。,9,一、组织结构划分,职能专业化 区域组织 事业部组织 战略经营单位 矩阵结构 横向型结构,10,1、企业组织战略调整的原则,企业战略的重要特性之一便是它的适应性。它强调企业组织能够运用自己已经占有的资源和可能占有的资源去适应组织外部环境和内在条件的变化。这种适应是一种极为复杂的动态调整过程，它要求企业一方面能加强内部管理，另一方面能不断推出适应性的有效的组织结构。,11,2、企业组织战略调整的内容,与企业组织战略相适应的组织结构工作包括三方面的内容： （1） 正确分析企业目前组织的优势和劣势，设计开发出能够适应战略需求的组织结构模式。 （2） 通过企业内部管理层次的划分、相应的责、权、利匹配和适当的管理方法与手段，建立起确保战略实现的能力。 （3） 为企业组织结构中的关键战略岗位选择合适的人才，保证战略推行的有力。,12,二、组织结构适应战略发展的标准,企业战略的内容要充分的考虑到企业员工的行为特点，是用于指导和调动整个企业组织，这是组织结构适应战略的最本质的内容。这种组织结构适应有以下三个标准： 1、产生共同的愿景； 2、反映企业组织前进的趋势； 3、具有催人奋进的精神张力。,13,第五节 企业战略与企业文化,企业文化是以企业所信奉的价值观体系为基础的非正式的行为规范，组织成员都自觉地维护它并体现在行动中。,14,文化和领导,(1)公司的文化是一个公司的独有的价值观、理念、传统、经营风格和内部工作环境的体现。 (2)公司的文化要和战略愿景及战略相一致。 例如：成本、创新、客户导向、卓越服务、变革等为主体的文化都要和相应的战略相匹配。 (3)符合战略的文化。 可以为战略的实施提供一种非正式的规则制度和周围监督的压力。 也可以促使员工采取一种有效实施战略的方式开展工作。 (4)结果和绩效导向的文化会导致卓越的战略实施。 (5)成功的战略实施和文化变革需要高层领导者身体力行。,15,企业战略执行者与企业战略类型的关系 企业竞争地位 行 业 引 力,16,适用于美国总统的六条规则：,(1)不要顽固坚持要做的事“环境的变化需要对战略的重点及时调整”。 (2)集中精力，不要分散“资源的有限性要求要有突出的战略重点”。 (3)决不对一件肯定的事情过于自信“经验是不能保证未来的成功的”。 (4)一个卓有成效的总统不搞微观管理“做自己应该做的事”。 (5)总统在政府中没有朋友“营造公正、公平的文化”。 (6)一旦当选了，立即停止竞选那一套“理性、务实的经营”。,17,一、常见的价值观表现,1、风险承受度 2、注意细节 3、手段结果傾向性 4、对人的关注 5、团队的重要性,6、冲突的宽容度 7、系统的开放性 8、单位的一体化 9、成员的同一性 10、报酬标准,18,19,二、企业文化的竞争表现为竞争的高级阶段,企业竞争 企业核心竞 运作资源的能力 争力之争 创造市场的能力 更新经营性知识系统的能力 载体 人才竞争原创性知识系统之争 留住人才 企业文 企业文化 环境竞争 化竞争 更新竞争,20,三、韦尔奇框架,21,四、员工是怎样学习企业文化的,榜样 仪式 信息传播 物质象征 语言,22,1、榜样,价值观是无形的，要使价值观为员工所接受并转化为行动，必须通过榜样的示范作用 榜样：(1)创始人 (2)高层管理人员 (3)企业树立的榜样,23,2、仪式,仪式是组织系统地规划好的一些惯例 这些活动能表达并强化组织的核心价值观，什么目标是重要的，哪些人是重要的，组织提倡什么，反对什么？ 工作仪式；会议仪式；表彰仪式,24,3、信息传播,信息是价值观和榜样的载体 传播的形式： 正式的宣传（灌输） 非正式的信息传播（小道消息） 传播的方式：口号、故事、典型事例 从“法轮功”想到的,25,优秀的公司,三洋：以世界第一流的高精度而自豪 丹纳：凡人创造生产率 宝洁：顾客至上； 不要坐等其成，必须促其而成； 要使职工对公司产生兴趣 国立第一助产学校：杨崇瑞 牺牲精神，造福人群,26,惠普的核心价值观,追求卓越的贡献和成就；相信和尊重个人；在商业活动中坚持诚实和正直；靠团队精神达到共同目标；鼓励灵活性和创造性。 摩托罗拉的核心价值观 光荣地为社会服务，以公平的价格提供高质量的产品与服务。不断自我更新；开发“我们潜在的创造力”；尊重每位雇员的个性。,27,4、物质象征,公司总部的布局、办公室的大小和摆设、高级人员的车型、衣着等等，都是物质象征的例子。 这些物质象征告诉员工：谁是重要人物、高级管理人员希望平等的程度、适当的行为类型（如冒险、保守；独裁、参与；个人主义、社会导向等）,28,5、语言,许多组织，以及组织内的许多单位都用语言来作为识别组织文化或亚文化的成员的标志。 通过学习这些语言， 组织成员可以确认他们已 经接受了这种文化，这样 又有助于员工坚持这种文 化的价值观。,29,战略与企业文化关系的管理,各种组织要素的变化,潜在的一致性,30,企业文化的变革,一种价值观念需要很长时间才能形成，而一旦它形成，又常常成为牢固和不易改变的。但是，如果某种价值观念已经变得对组织不适宜，就必须设法去变革它。,31,（一）强文化一定会产生好的业绩吗？,不一定：如果适应环境，则会 如果不适应环境，则不会 那些强文化而业绩差的企业，它的文化都曾给它带来成功，而成功更加强了文化。然而成功也带来了骄娇二气，如环境改变了，这种企业反而更难改变。 那些弱文化的绩优企业，都是与资本运作或在市场中的垄断地位有关。 成也企业文化败也企业文化,32,（二）促进企业文化变革的有利条件,大规模的危机出现； 高层领导者换人； 企业小而新； 组织文化弱。,33,（三）实现文化变革的策略,1.组织文化分析； 2.向员工宣传变革组织文化的必要性和紧迫性 3.任命具有新观念的新领导者； 4.发动一次组织重组； 5.引入新口号、新故事、新仪式、新物质象征来传播新价值观；,34,6.高管层以身作则； 7.围绕新的价值观体系，发现新的典型事例，树立新的榜样； 8.建立保证符合新价值观的行为和人不断涌现的机制。 变革的推动者要有足够的耐心，并能坚持不懈。,35,本章结束！,36,