工商管理专业毕业论文

安徽广播电视大学本科毕业论文浅析民生人寿安徽分公司营销员流失的原因及对策作 者： 院 系： 电大开放学院 专 业： 工商管理 年 级： 10年春 学 号： 指导教师： 答辩日期： 成 绩： 内容摘要寿险营销员留存问题是制约中国寿险行业持续健康发展的核心问题。本文对民生人寿保险股份有限公司安徽分公司寿险营销员的留存及流失状况进行了分析，探讨了营销员留存率低的原因，提出了有针对性的改进建议与举措，以提高营销员留存率。关键词：人力资源管理 营销员 流失率 目录一、员工流失概述4二、民生人寿安徽分公司主要情况介绍4（一）总公司的介绍4（二）安徽分公司的介绍4三、民生人寿安徽分公司营销员流失的现状及原因4（一）民生人寿安徽分公司营销员流失的现状及影响4（二）营销员流失原因分析6四、民生人寿安徽分公司营销员流失对策探讨7（一）提高收入水平、稳定收入预期8（二）利用行业自律，预防同业挖角9（三）外勤自主经营，内勤服务支持9（四）加强基础管理，提升培训质量101.梳理培训流程：到点上课，按部就班103.明确培训考核，加强训后追踪、评估103.培养典范讲师，主管讲师化，讲师绩优化10参考文献 11浅析民生人寿安徽分公司营销员流失的原因及对策一、员工流失概述所谓员工流失是指组织不愿意而员工个人却愿意的自愿流出。这种流出方式对企业来讲是被动的，组织不希望出现的员工流出往往给企业带来特殊的损失。员工流失率就是辞职员工占单位时间内员工总数平均值的比例。员工流失率指标的高低根据企业性质而定 , 传统企业一般以24% 为正常。二、民生人寿安徽分公司主要情况介绍（一）总公司的介绍民生人寿保险股份有限公司（以下简称“民生保险”） 2003年正式开业，注册资本60亿元。公司经营范围包括人寿保险、健康保险、意外伤害保险、上述保险业务的再保险业务和资金运用业务。 民生保险以“创造受人尊敬的公司”为企业愿景，以“为民生服务”为企业使命，奉行“利他共生，共创共享，共同富裕”的企业价值观，秉持“讲真话，干实事”的企业精神，坚持内涵式可持续发展之路，为广大民众提供真诚体贴、专业全面的风险保障服务。 民生保险自成立以来，始终坚持科学管理、稳健发展的理念，持续推动公司又好又快发展。截至2012年年底，公司总资产突破400亿元，各项业务指标在同类公司中名列前茅，业务品质指标达到国内先进水平，偿付能力充足率始终保持健康水平。目前公司已拥有23个省级分公司、600多家分支机构，基本形成了覆盖全国的服务网络布局。民生保险强调专业能力与职业道德并重的人才管理理念，倡导务实高效的工作作风、谦虚自律的做人态度，竭诚为广大客户提供诚挚、便捷、人性化的服务。（二）安徽分公司的介绍安徽分公司成立于2008年1月，紧接着就有5家机构同时开业，截止到2010年，民生保险安徽分公司下辖11家三级机构和24家四级机构，年度贡献保费排名总公司系统前列，同时总公司全面推出了百团大战及秋季攻势大战，更加奠定安徽分公司在全国的地位。三、民生人寿安徽分公司营销员流失的现状及原因（一）民生人寿安徽分公司营销员流失的现状及影响民生人寿安徽分公司最为关注的六个月留存率、十二个月留存率、25个月留存率的指标很低。从分公司开业至今，累计上岗人员8000人，但目前在职人员仅为1100人，从公司近期的留存率指标上来看，6个月留存率为30%，70%流失，25个月留存率仅为5%，有95%的人流失，为了快速补充新鲜血液，公司从来不停地招聘、培训、学习，耗费了大量的人力、物力、财力。所以，分析流失率原因，从而从根本上改善公司整体业务指标这一工作，迫在眉睫。寿险营销员留存率低不仅仅是人员流失的问题，它对寿险公司的长期发展也带来了不利的影响，主要体现在以下五个方面：1、给行业每年造成的经济损失巨大一个营销员进入这个行业往往要经过新人岗前班、保险代理人资格考试辅导班、衔接技能训练等培训。大量营销员的流失使得先前的培训费用化为乌有，而新加入的营销员又不得不再次进行一系列的培训，这些经过培训的营销员在当前的保险代理制度下又面临着跳槽或者逃离本行业的诱惑，已经做过的培训几乎都成了“为他人做嫁衣”。粗略的计算一下，按照20%的留存率，寿险行业每年流失的营销员将近150万人，如果按照每人最低1000元不可回收的前期支出来算，每年寿险行业预计损失15亿元。2、老百姓对保险行业和保险产品的信任度不断下降普通老百姓购买保险的人群中有相当一部分人是因为碍于与营销员的人情面子才买的，确切地说是因为营销员个人的信用而购买的保险产品，不管怎样，客户总是希望有一支稳定的熟悉的营销员队伍为他提供后续服务，但营销员留存率低，今天做保险，明天就转行，客户的保单今天在张三处，明天又到李四那里，当客户有保全服务或理赔服务等需求时，常常找不到服务的人员，营销员的脱落给客户造成了“杀熟”或“赚一把就跑”的感觉，这使得越来越多的客户对保险行业，对保险产品产生“戒心”，再加之一些营销员的不规范销售，存在有误导、欺骗客户之嫌，老百姓对寿险营销员的信心不断下降。3、“孤儿保单”降低了客户对寿险公司的信任度和忠诚度营销员脱落后，他名下的保单就面临着无人维护的问题，即处于“孤儿保单”的状态。虽然各家保险公司都有续期收费员及时跟进服务，但因为续期收费员本身的工作量很大，接收的保单又很多（平均每人每月需要服务的孤儿单是100-200件，承担收展任务的续期收费员每人每月也要服务50件左右），对客户提供的服务主要局限于年度电话催交保费等，很少有面对面交流。若遇到客户的联系方式或地址更改了，未及时到公司变更，续期收费员无法联系上客户，那这份保单基本上是自生自灭，无人问津了。客户经常会因为自己的保单无人管理而心生怨气。服务人员的不断变换，也使得客户在购买保险时总是心生顾忌。4、寿险营销业务骨干流失，队伍不稳定寿险营销员的流动一旦开始就会在行业内部形成一个极不稳定的人员流动趋势：高端的优秀人才面临跳槽的选择，低端的代理人员就会在层层碰壁后选择逃离这个领域。在这种情况下，保险公司的人员就始终处于一个不断的调整和变动的过程中，使整个代理人队伍也处在一个波动的状态中，这就使整个保险行业产生一种“多米诺骨牌”的连锁反应：队伍的不稳定会带来人心的不稳定，人心不稳定，就会导致客户流失最终危害到整个保险公司，甚至是保险行业。5、寿险营销员招聘压力加大寿险营销员脱落以后，保险公司所面临的第一个问题就是通过招聘新的营销员来补充队伍，作为营销部门，只有不断的招聘，用新鲜血液的注入来换取更多保费的产出，但因为这种“干不了几天”、“推销很难”、“挣不到钱”的营销员现状，社会上很多人不敢进入这个行业，因为他们看到了周围很多人都脱落了。业务部门不得不降低入司门槛，降低要求，不管能不能做保费，只要是人都可以来做保险，做不出来就走，这种现状的出现，更使整个保险行业雪上加霜。从上述五个方面可以看到，解决营销员留存率低的问题已迫在眉睫。（二）营销员流失原因分析1、营销员的收入低于当地社会平均水平，且收入预期不稳定对于新进入保险行业的营销员，民生人寿营销员基本管理办法（简称“基本法”）中采取“责任津贴+销售提奖”的计薪政策，即达到一定的业绩标准（佣金约2000元），发放相应额度的津贴（1500元2200元不等），没有固定的底薪。营销员入司之前是拿6个月的责任底薪，现在延长到拿12个月的责任底薪，营销员的收入主要靠销售提奖。这意味着，如果营销员没有销售业绩，也就没有收入。通过与5年以上的营销员的访谈发现，尤其在2006年-2008年这几年中民生并不重视对新进营销员举绩能力的培养，大多数的新进营销员业绩低（人均产能约3000元），如果按30%的佣金率计算，总收入约是1520元左右。收入远远低于社会平均水平，收入预期不稳定，这是营销员留存率低的所有原因中最重要的一个。2、大量新筹机构进入市场，人员的挖角现象严重，导致流失率较高2000年至2010年民生省共有34家寿险保险主体陆续成立。为了在短时间内迅速扩张队伍，抢占市场份额，各家公司在成立初期往往采取同业挖角的方式。新筹机构或许以更高职级、短期高额的财务补助，或承诺转入内勤编制，以这样的引进政策吸引同业的营销主管和骨干营销员。加之，当时监管环境比较宽松，营销员可以随意流动，一批的营销主管和营销骨干纷纷跳槽，市场上也陆续出现了一批参与多家公司筹建的“跳蚤”，营销队伍十分不稳定，民生民生当时的嘉兴、温州等一些机构出现了整个队伍被同业挖走的现象。3、内勤主导型的公司，政策的不稳定，只关注短期绩效，低成本运作寿险公司由内勤和外勤两支队伍组成。外勤的主要工作是销售保险产品和招募保险营销员，而内勤的主要工作是为外勤提供相应营销支持工作。内勤是通过外勤的绩效来体现其工作的价值。如果外勤团队本身很弱，没有自主经营的能力，那么，即使再好的内勤团队也是没有意义的。打个比方，如果把内勤比喻成园丁，把外勤比喻成树木的话，再辛勤的园丁也永远无法代替树的成长。所以，优秀的寿险公司都把打造一支具有自主经营、自我发展能力的外勤团队当成团队建设的头等大事。2006年、2007年的民生民生却采取的是内勤主导型的经营策略，即纯粹依靠内勤的中支总经理、营业区经理及组训人员对外勤营销队伍进行直接的管理。外勤营销团队听命于内勤管理，不参与营销经营的决策，长时间以来导致了外勤主管缺乏自主经营能力，训练辅导能力弱。最为糟糕的情况是，一旦骨干内勤员工跳槽，要么出现外勤团队跟着内勤跑的现象，要么出现业绩平台迅速下滑的现象。而一直以来，保险公司对于内勤管理人员的考核也极为严厉。一般来说，3-6个月之内如果业绩没有起色，主要负责人就会被免职。在这样的游戏规则下，在任者往往也没有心思去耐心培养外勤的自主经营能力，只想采取“停售险种”、“高奖励方案”等急功近利的做法。短期业绩虽有提升，但给营销队伍长期留存发展带来了非常不利的影响。4、推销工作压力大，经常遭到拒绝；准客户积累成为留存瓶颈；缺乏必要的培训和职涯规划人们一直以来就有“做保险就是求人”的想法，加上保险从业人员社会地位不高，从业人员一旦遭受拒绝或非议，很多心态较差的营销员就会选择离职。保险公司主要招聘的人员大都是没有销售经验的人员，这就对培训提出了巨大的挑战，而一直以来培训体系的缺失，也使得营销员缺少必备的保险知识、展业心态、销售技能和工作习惯。据统计，营销员的岗前培训时间大多不足30课时，在职训练更多是流于形式，以讲授为主，很难起到通过培训改变业绩的效果。培训方面主要集中在以下几个问题：第一，没有形成制式化的培训，新人培训流程不成体系，营销员的培训时间和培训的频度都不够，很难满足营销员的技能上的需求。第二，对于培训的效果的评估仅限于课堂，没有明确的衡量标准，也没有训后的追踪和反馈，往往是为了开班而开班，管理者常常看不到培训所带来的绩效，对培训的重视度不高。第三，讲师队伍以内勤员工为主，课程内容过于理论，缺乏实战经验，实用性不强。因为觉得学了也没什么用，营销员的参训积极性不高。第四，授课形式以讲授为主，缺少训练，课堂氛围沉闷，对营销员的销售技能提升不大。5、年龄、性别、学历、家庭背景、社会阅历等方面不适合的人员进入寿险行业，导致留存率低由于销售行业的特性，对从事销售工作的人员需要很高的要求；比如，要具有一定的人生阅历（销售主要是和人打交道）和一定的人脉资源（准客户的量与质决定了销售业绩），所以，从业人员有没有这样的“市场力”是销售成败的关键。这样看来，被社会认为有较高素质，但缺乏“市场力”的应届大学生毕业生反而不适合进入这样的行业。而有些公司不加选材，招了一大批的过于年轻的人，仅仅靠“自保件”、“缘故单”冲一两个月的业绩后就流失了，虽然人来的很多，但最后还是“来也匆匆，去也匆匆”。根据民生分公司营销部提供的数据发现，民生某营业区2008年一季度累计新增138人，95%为应届大学毕业生，3个月留存仅10人，留存率7%，6个月以后全部脱落；某营业部累计新增71人，均为应届大学生，3个月留存率为0。这样的新增，带来的只是一时的“保费”，几个月后什么都没留下。四、民生人寿安徽分公司营销员流失对策探讨（一）提高收入水平、稳定收入预期1.提高营销人员收入水平通过前面对于寿险营销员留存率低原因的分析，不难发现，社会层次中的经济因素是排在第一位的，收入低且收入预期不稳定是寿险营销员留存率低最重要的一个原因。营销队伍收入低且不稳定，从根本上说是和现有的营销代理人制度密切相关的。现有的代理人制度的特点是：营销员没有固定的底薪，收入主要为保费业绩的提奖，因此营销员的收入水平与其业绩水平呈线性正相关。也就是说如果没有业绩或业绩很低，则收入就会很低甚至为零。从营销员层面来看，营销员的收入主要来自于业绩提奖，所以，人均保费将决定人均收入水平，而人均保费=件均保费X件数，提高件均，或者提高件数，都将提高人均产能，从而提高人均收入，而让营销队伍月月保持一定的销售业绩平台，将大大提高营销队伍的收入稳定性。一直以来民生的引导都是每月做多少保费，很少关注件数等勤奋指标，也没有长期稳定的营销节奏，每月的人均件数在1-2件之间，很难大幅提升。鉴于以上情况，可以假设，如果在人均产能不变的情况下，件数增加一倍，则营销员的收入就可以提高一倍。具体的建议如下：主顾开拓，增加准客户名单；加强活动量管控，提升活动量；利用周经营，提倡每周开一单，建议在全省范围内推广周目标管理，以提高营销员的件数水平。2.提高营销销售主管收入从主管层面来看，主管的收入主要来自于个人销售业绩提奖和团队销售业绩管理津贴（又称管理收入），个人销售业绩提奖则和普通营销员一致；而主管层区别于营销员的则是主管有管理收入。现阶段管理收入占比低，是主管层级收入低且不稳定的主要原因。而管理收入主要是由组均人力和人均保费所决定的，所以管理收入低是因为团队人力少，团队产能不高导致。提出以下建议，以提升小组产能，提高营销主管收入。（1）提倡“金直辖”，提高管理收入建议对主管层级要确立“金直辖”的小组标准。金直辖是指小组的团队保费在10万以上，之所以选取“10万元”这个标准，是因为按照基本法的规定，小组的主管可以享受到团队管理津贴的最高档次（用团队保费比用团队佣金作为标准在实际工作中更容易追踪）。（2）提高晋升标准，反对快速裂变在这样的境况下，首先要做的就是停止“破格晋升，快速裂变”的政策，提高晋升标准，放缓晋升育成的速度，将弱体小组进行降级和合并，保证现有主管的团队规模和收入稳定。其次，提高原有的1+5的晋升标准，改为1+10方可晋升基本法主管，减缓晋升与育成的速度。最后，为了引导和鼓励小组“金直辖”，研究小组还建议分公司应制订金直辖扶持津贴政策，鼓励小组的主管自主经营，树立投入意识，养成月月金直辖的习惯。（3）设立中支主任，调动增员积极性提高晋升标准虽然有利做大现有小组，提高现有主管的收入，但是对于准主任发展团队的意愿来讲无疑是一种打击。为了提高准主任的发展意愿，同时又不破坏母体的架构。研究小组建议在主任层级以下，新增设立了“中支主任”的层级，让准主管只要达成“1+2”的团队架构，即可享受同基本法业务主任同样的团队管理收入，这样就大大调动了准主管，特别是绩优人员的组织发展的积极性，同时因为没有分组经营，对于现有的母组的壮大也起到了促进的作用。（二）利用行业自律，预防同业挖角在分析离职原因时曾提到，市场因素中的同业恶意挖角，导致团队大规模流失。针对这个问题，从内部和外部两个方面提出建议：1.内部：建议实行护角计划，用金手铐留住骨干最有效的护角计划不是实行短期的财务补贴，而是从根本上的提升队伍的收入，稳定收入预期。对于普通营销员来讲，其销售的保单进入第二年还将有一定的续期佣金和继续率奖金，这意味着，一个营销员如果他第一年的业绩优秀且保单品质优良，则第二年还将获得不菲的续收收入，有的保险产品续收提奖可以连续拿五年，如果该业务人员离职，那么他将损失一大笔的未来收入。所以，抓营销员的持续绩优，就是在给绩优人员带上“金手铐”。对于团队主管来说，也是这样，团队收入稳定，主管的收入预期也就稳定，“金直辖”就是锁住主管的“金手铐”。2.外部：充分利用行业自律公约，避免同业恶意挖角为了避免恶性的同业竞争，民生省保险行业协会牵头出台了行业自律公约，其中对于同业间人员流动进行了一系列的限制。建议公司要充分利于此公约，维护公司的利益。（三）外勤自主经营，内勤服务支持前文分析民生人寿营销员离职原因的组织因素中提到，内勤强势主导，外勤能力偏弱，内勤骨干更换频繁等是导致营销员流失又一重要原因。因此，提出公司要由内勤主导型向外勤主导型转变，同时稳定中支负责人等骨干内勤层级，建立长效机制，为营销员的留存创造相对稳定的组织环境。优秀的内勤团队是必须的，但它不是目的，而是手段。一流的内勤+三流的外勤，不会有一流业绩。优秀的内勤团队不能自我证明，能证明内勤优秀的唯一证据，是因为优秀内勤能引进和培养了许多优秀的外勤。销售公司的最终目的是一流内勤搭台+一流外勤唱戏。要提升外勤主管的自主经营能力，可从员工思维、员工能力、员工治理三个方面来提升外勤主管的自主经营能力。同时，要提升内勤管理干部的服务水平，建议由人力资源部牵头，以各个职能部门为主导梳理全省内勤的岗位绩效考核与考评制度。特别是培训上，要做到人人都有指标，个个指标都由人管。量化培训效果，责任到人，这样才能有效提升新进营销员的转正、留存等指标。改变以往由上级主管给下级员工进行年终绩效考评的方式，而是由一线外勤骨干给二线内勤员工打分，二线内勤员工给三线后援员工打分。以“服务谁，谁打分”，强化岗位的服务意识。建议人力资源部要成立专门的内训室，加强对内勤员工的在职训练。除此以外，还要在内勤队伍中提倡“做中学”、“反思使人进步”等方式，通过下机构实践锻炼，定期总结、反思，专题成果分享，逐步提升内勤员工的能力。让内勤员工的能力随着自己做负责的指标的提升而提升。只有让内勤员工在公司获得成长，让其工作绩效也得到认可，内勤的稳定性才能大大加强，从而有利于营销团队的稳定留存。（四）加强基础管理，提升培训质量从员工离职的三层次模型的组织层次来看，工作因素也是导致营销员离职的一个重要原因。突出反映在基础管理和基础培训上。因此，建议民生公司要加强基础管理，针对培训方面的问题，提出解决措施。 1.梳理培训流程：到点上课，按部就班新人培育体系首先需要解决的就是将培训流程固化下来，即“到点上课，按部就班”：根据不同层级，不同层面的培训需求不同，保证新人成长的各个阶段都有相应的培训支持，建议在分公司层面实行五大系列的专题培训，在中支机构和营服层面建立和完善“四班两会一早”的制式化培训，每个培训班都要固定得开班时间，明确责任人，明确参训人员，明确衡量此次培训效果的标准，以此来确保培训的落实效果。 2.明确培训考核，加强训后追踪、评估没有评估和反馈的培训就是浪费钱。对培训班的效果做必要的评估和反馈不仅有利于训后效果的追踪，也有利于对下一次培训班提出改进的方向和方法。建立训后追踪报表，通过项目小组反思会等形式进行培训的效果评估与反馈。以及，通过培训需求问卷、培训效果反馈表等形式，通过学员的反馈表来评价培训的效果。通过梳理内勤讲师的架构，完善讲师的绩效考核 3.培养典范讲师，主管讲师化，讲师绩优化针对成人教育的特点，在培训班的组织实施过程中，个人建议应实现了三个转变，即内勤讲师由培训者向组织者转变，讲师队伍由内勤主讲向由外勤典范主讲转变，授课方式由讲授式向训练式转变。主要体现为在典范学习法等培训方式的变革。典范学习法是指，哪一样大家做不好，挑一个做得最好的出来，让大家跟着学。对于一个营业单位来说，典范不是影响别人的主要因素，而是影响别人的唯一因素。培训班的讲师选取也要以外勤营销员当中的典范为主，保证每一个讲师都是典范，让每一个典范都成为讲师。特别是营销团队的主管，要成为典范更要成为讲师。根据分公司培训师资管理室提供的数据，目前全省主管讲师化的比率是31%，这个比例略低。调研过程中发现，主管讲师化比率高的机构，新人留存体系建设得更为完善，留存情况也较为良好。参考文献：1（美）斯蒂芬P罗宾斯.孙健敏、李原等译.组织行为学（第七版）M.中国人民大学出版社2（美）斯蒂芬P罗宾斯.黄卫伟等译管理学（第四版）M.中国人民大学出版社 3 杨国安.组织能力的杨三角M.机械工业出版社ISBN978-7-111-29140-44翁仙萍.寿险公司个人代理人佣金制度研究J.民生金融:2009年第5期 5薛涛,许学军.寿险个人代理人激励机制优化研究J.现代商贸工业:2009年第15期 11