风险和机遇控制程序-A

XXXXX 名称：风险和机遇控制程序文号：XXXXXX 版 本：A 刊印日：15 Aug. 2016 第 11 页 共11页风险和机遇控制程序 修订履历项次变更日期变 更 内 容版本12016/08/15初版发行A制定单位 管理 制 定 XXXXXX 审 核 XXXXXX 核 准 XXXXXX 1.目的建立风险和机遇的应对措施，明确包含风险规避、风险降低、风险接受及机遇把握等在内的操作要求，增强组织抗风险能力，抓住机遇带来的发展契机，并为在质量、环境管理体系中纳入和应用这些措施及评价这些措施的有效性提供操作指导。2.范围 本程序适用于公司质量/环境管理体系所覆盖的范围内的活动。3.定义3.1.风险：在一定环境下和一定期限内客观存在的、影响企业目标实现的各种不确定性事件。3.2.机遇：属于不稳定的有利形势，常常表现为对于企业实现目标有显著意义而易于消失的“事件”。诸如：可能导致采用新的实践，开辟新市场，赢得新顾客，建立合作伙伴关系，利用新技术以及能够解决组织或其顾客需求的其他有利可能性，也包括某些突发事件等。3.3.风险/机遇评估：在风险/机遇发生之前或之后，对该事件给各个方面造成的影响、带来的损失/价值的可能性进行量化评估的工作。即，风险/机遇评估就是量化测评某一事件或事物带来的影响、损失/收益的可能程度。3.4.风险规避：风险规避是风险应对的一种方法，是指通过有计划的变更来消除风险或风险发生的条件，保护目标免受风险的影响。风险规避并不意味着完全消除风险，我们所要规避的是风险可能给我们造成的损失。一是要降低损失发生的机率，这主要是采取事先控制措施；二是要降低损失程度，这主要包括事先控制、事后补救两个方面。3.5.风险接受：是指企业承担风险造成的损失。风险接受一般适用于那些造成损失较小、重复性较高的风险、最适合于自留的风险事件。3.7.内部风险：企业内部形成的风险,例如战略决策风险、环境风险、财务风险、管理风险、经营风险等。3.8.外部风险：由外部影响因素导致的风险，例如政策风险、市场需求风险和业务风险等。3.9.风险严重度：风险发生后其所产生的影响的严重程度。3.10 机遇价值：出现的机遇，对组织实现目标的重要性及有利影响程度，在评估机遇价值的过程中，需要综合考虑：风险折扣系数，目标价值、利用该机遇实现目标增加的可能性、利用该机遇需付出的代价等。3.11.风险/机遇发生频度：风险/机遇出现的频率或者概率，。3.12.风险系数：风险系数用于评定是否对已识别的风险采取措施，风险系数=风险严重度x风险发生频度。 3.13.生命周期：产品系统中前后衔接的一系列阶段，从自然界或从自然资源中获取原材料，直至最后处置，包括原材料获取、设计、生产、运输和（或）交付、使用、寿命结束后处理和最终处置。3.14 环境因素：和公司目标和战略方向相关，影响其实现质量/环境管理体系预期结果的正面和负面要素和条件。4. 职责4.1.事业部最高管理者：4.1.1. 负责主导本事业部各部门识别的风险及机遇的评估、拟采取的措施及其有效性的审核，包含：确定风险的严重度、风险/机遇出现的频率、机遇的利用价值、利用机遇的代价等；4.1.2. 负责风险管理和机遇把握所需资源的提供，包括人员资格、信息获取、硬件设施投入等；4.1.3. 负责风险可接受准则方针的确定，并按制定的评审周期保持对风险和机遇进行评审，并及时修正采取的措施；4.2.事业部体系人员：4.2.1结合事业部运作需要，负责对风险和机遇控制程序不符合运作之处进行补充说明；4.2.2发起各部门按照文件要求识别过程风险和机遇，并督促事业部最高管理者对相应的风险和机遇的措施进行评审；4.2.3按照各部门制定的风险和机遇评估分析表对为所识别的风险和机遇制定的措施的实施情况进行内部审核；4.2.4负责本事业部各部门风险和机遇评估分析表的收集、受控、发行。4.3.各部门：4.3.1负责本部门的风险和机遇识别、评定，并制定相应的措施以规避或者降低风险、把握机遇，并于每年度1月份完成风险和机遇评估分析表并上报事业部最高管理者获准执行；4.3.2定期（每月）检查风险和机遇评估分析表，并根据实际情况进行更新；4.3.3定期（季度）复盘风险和机遇措施对风险和机遇状况的影响。4.4.总部体系：4.4.1负责总部各部门的风险和机遇评估分析表的收集、受控、发行；4.4.2负责对风险和机遇控制程序的编写和修正。5.作业内容5.1.风险和机遇识别：为全面识别和应对组织内在产品和服务实现及管理活动中存在的风险和机遇，组织内各部门结合对内外部环境因素的分析结果及相关方需求期望，运用方法（头脑风暴法、失效模式和效应分析、事件树/事故树等）进行识别和应对，确认面临的的风险及机遇，并将评估的结果记录在风险和机遇评估分析表中，活动包括但不限于：5.1.1.总经办负责识别和控制与公司战略发展、质量目标达成相关的内外部环境变化带来的风险和机遇；5.1.2.财务中心、财务部负责财务管理过程中的风险和机遇识别、控制； 5.1.3.市场部通过市场调查、业务开发、客户拜访及客户满意度测评等活动来识别和控制客户关系相关的风险和机遇；5.1.4.工程部/研发部负责产品的设计开发、变更控制、法律法规变更等过程的风险和机遇管理；5.1.5.采购中心负责供应商开发、采购控制、化学品运输过程等过程的风险和机遇管理；5.1.6.生产部负责原材料加工、工装设备使用、产品制造、新员工上岗等过程的风险和机遇管理；5.1.7.品质/品保部负责进料检验、新产品设计检验、过程检验、出货检验、测量设备监视、校准及客户投诉等管理过程的风险和机遇管理；5.1.8.设备部（维修组）负责设备和工装夹具的维护、保养管理过程和润滑油品管理的风险和机遇管理；5.1.9.品质部、生产部、工程部负责不合格品的处置、持续改进等过程的风险和机遇管理； 5.1.10物料部（仓库）负责原材料、半成品、成品、化学品、油品等物料收发、储存等过程的风险和机遇管理；5.1.11.PMC（生管）负责产品生产计划、订单按时交付过程的风险和机遇管理；5.1.12.事业部人资/综合管理部负责废水、废气、噪音、危废及资源能源使用过程、食堂餐厨垃圾管理、人员招聘、培训等过程的风险和机遇管理；5.1.14.总部人资负责人员招聘、培训、企业文化建设等过程的风险和机遇的管理；5.1.15.信息中心负责数据传输、存储、系统维护等过程的风险和机遇管理；5.1.16.法务部负责公司对外事务符合性过程的风险和机遇管理；5.1.17.各部门针对遗漏识别环境因素可能导致的风险和机遇管理。5.2.事业部内部组织风险/机遇管理：5.2.1.各部门组织识别、评估风险和机遇，制定措施并监视其有效性风险和机遇识别活动的开展应是团体性质的活动，各部门在进行风险/机遇识别和评估过程中应基于调查分析之后，集思广益，做出有效的判定。需：A 识别部门业务运作过程中风险和机遇，并对其进行分析和评估，如：风险严重度、风险/机遇发生频度、持续时间、机遇价值（如：机遇对实现组织目标的重要性、机遇的利用成本、机遇的稀缺性、机遇伴随的风险）等，制定风险和机遇应对措施，制作风险和机遇评估分析表并报送事业部最高管理者进行审核或组织评审，获准后落实执行；B. 组织实施风险/机遇应对措施的实施效果验证，如：风险损失，机遇收益等，并进行改进。事业部最高管理者对风险和机遇的识别、评估、措施有效落实及应对的绩效负责。5.3.风险评估方法（含机遇伴随的风险）对已识别的风险的严重度和发生频度进行评价，其评价的要求应依据本程序所规定的评价准则进行评价确认，风险的严重度和发生频度的确认用以确定风险系数，之后根据风险系数确定对风险应采取的措施。5.3.1.风险的严重程度评价准则风险严重度用于评价潜在风险可能造成的损害程度，根据对潜在风险的评估量化,若潜在风险发生后，其会导致的各方面的影响以及危害程度，以下包括但不限于风险产生后会导致的危害：A. 法律法规、产品及客户要求；B. 风险发生时导致的人身伤害；C. 财产损失的多少；D. 是否会导致停工/停产；E. 对企业形象的损害程度；F. 对环境的破坏程度。评价风险严重度的准则：严重程度描述严重等级法律法规、产品及其他要求人身伤害财产损失（万元）停工/停产企业形象非常严重违反法律法规、国际/国家标准、客户标准死亡、截肢、骨折、听力丧失、慢性病等财产损失10不可恢复重大国际、国内影响5严重省内标准、行业标准受伤需要停工疗养，且停工时间3个月10财产损失5需较长时间调整后才可恢复省内、行业影响4较严重地区标准受伤需要停工疗养，且停工时间3个月5财产损失0.5间歇性恢复地区性影响3一般企业标准轻微受伤,包扎即可财产损失0.5可短时恢复企业及周边范围2轻微不违反无伤亡无损失没有停工不影响1注：严重度判定过程中，当多个因素的判定其严重程度不一致时，应遵循从严原则进行判定，即当多个因素中仅其中一个或部分因素其严重度级别更高时，依据严重级别高的因素作为风险严重度进行判定。根据上表内容确定风险的严重度后，将严重等级数字填入风险和机遇评估分析表中。5.3.2.风险的发生频率评价准则风险的发生频率是指潜在风险出现的频率，为便于识别和定义，将风险频度定义为5级，如下所示：发生频度定义等级极少发生每2年（及以上）发生1次1很少发生每年发生1次2偶尔发生每半年发生1次3有时发生每个月发生1次4经常发生每天发生5注：发生频度判定过程中，当一个或多个因素在判定过程中其发生频度不一致时，应遵循从严原则进行判定，即当多个因素中仅其中一个或部分因素其发生较为频繁时，依据发生频率较高的因素作为风险发生度进行判定。根据上表内容确定风险的严重度后，将严重等级数字填入风险和机遇评估分析表中。5.3.3.风险的可接受准则：风险可接受准则是通过计算得出的风险系数来判定风险是否可接受，通过对风险的严重度和风险的发生频率评价后，通过计算风险系数确定是否对风险采取措施。风险系数的计算如下公式：风险系数=风险严重度等级*风险频度等级风险系数的大小决定是否对风险应采取的措施，如下表要求: 发生频度严重度非常少发生很少发生偶尔发生有时发生经常发生非常严重510152025严重48121620较严重3691215一般246810轻微12345使用风险系数作为参考值，下表为风险风险系数的范围及当风险系数达到一定值时应对风险采取的措施：风险系数风险等级及应采取的措施风险等级风险措施15-25高风险应立即采取措施规避或降低风险5-15一般风险需采取措施降低风险1-5低风险风险较低,当采取措施消除风险引起的成本比风险本身引起的损失较大时,接受风险注：风险的应对方式应根据实际情况进行筛选，当潜在的风险可有效的采取规避措施进行规避风险时，应制定风险规避方案，确认风险规避措施并予以执行，直至部分消除或完全消除风险。当尚无可行方案进行规避风险时,应采取有效的风险降低措施，降低潜在风险所带来的影响。下表为识别风险系数后，对风险等级的判定应急应采取的风险应对措施对照表： 发生频度严重度非常少发生很少发生偶尔发生有时发生经常发生非常严重一般风险一般风险高风险高风险高风险严重低风险一般风险一般风险高风险高风险较严重低风险一般风险一般风险一般风险高风险一般低风险低风险一般风险一般风险一般风险轻微低风险低风险低风险低风险一般风险注：在进行风险分析和风险应对过程中，应保持风险措施的方案和实施结果的跟进应记录，记录的保持依据记录控制程序文件执行，风险分析和风险应对措施的详细内容应记录在风险和机遇评估分析表中，便于后续的查阅和跟进。5.4 机遇价值评估5.4.1 对目标重要性的评价机遇价值与相关目标的价值正相关，因此，评估机遇的价值要从评估目标的重要性开始。评价该机遇是关乎公司整体的战略目标，或是公司中长期收益的经营目标，还是公司一时损益的销售目标或者其它，原则上，先把握影响公司关键目标的机遇。5.4.2 机遇对目标的意义评价评价机遇对于实现目标，是具有决定性作用，还是有重大影响，还是一般影响。组织应保证该机遇价值与利用该机遇后实现目标所增加的可能性成正比。 5.4.3机遇的稀缺性评价机遇的稀缺性包括：机遇出现的频率、机遇的存续时间、构成有利形势的关键要素的可复制性、可组织性等。5.4.4 对机遇伴随的风险进行评估 由于机遇的不确定性，在这种情况下，利用机遇就不可避免地面对风险。评估机遇价值就要深入分析伴随的风险有多大。风险过大的机遇相当于成本过高的机遇。5.4.5 利用机遇的代价评估 利用机遇总要付出代价，包括投资、时间、精力或失去的其他机会收益。价值与利用该机遇所必需付出的代价成反比。组织内部一般可通过估算企业收益来确定机遇价值Vop：式中R1为直接收益，R2为间接收益；C1为利用机遇所发生的直接费用，C2为利用机遇发生的机会成本。只有Vop1时，才考虑引入该机遇。5.5.风险应对各实施部门应对所识别的风险进行评估，根据评估的结果对风险采取措施，从而达到降低或消除风险的目的，风险应对的方法包括：风险接受、风险降低、风险规避。对风险所采取的措施应考虑尽可能的消除风险，在无法消除或暂无有效的方法或者采取消除风险的方法的成本高出风险存在时造成损失时，再选择采取降低风险或者风险接受的风险应对方法。5.5.1风险接受,当出现以下情况时可采取接受风险的方法：A.采取风险规避措施所带来的成本远超出潜在风险所造成的损失时；B.造成的损失较小且重复性较高的风险；C.既无有效的风险降低的措施，又无有效的规避风险的方法时；D.按本文件要求的风险评估准则中计算得出风险系数低于5的低风险。5.5.2风险降低，当出现以下情况时，可采取风险降低方法：A. 采取风险规避措施所带来的成本远超出潜在风险所造成的损失时；B. 无法消除风险或暂无有效的防范措施规避风险时；C. 按本文件要求的风险评估准则中计算得出风险系数为5至15之间的一般性风险。5.5.3风险规避 风险规避是指通过有计划的变更来消除风险或风险发生的条件，保护目标免受风险的影响。风险规避并不意味着完全消除风险，我们所要规避的是风险可能给我们造成的损失。一是要降低损失发生的机率，这主要是采取事先控制措施；二是要降低损失程度，这主要包括事先控制、事后补救两个方面。5.5.4风险管理的监督与改进风险识别和评估活动是用于识别风险并综合考虑对风险应采取的有效措施，当风险系数过高时应采取风险进行规避或者降低风险，以减少风险所带来的危害或损失。风险评估实施部门应制定详细有效的措施并予以执行，在制定措施时，应考虑以下方面的内容：A. 制定的措施应是在现有条件下可执行和可落实的；B. 制定的措施应落实到个人，每个人应完成的内容应得到明确；C. 责任部门负责人对措施的执行进度和效果进行跟进，确保采取的措施被有效的落实。5.6.风险和机遇的评审5.6.1 组织内最高管理者应主导组织内部风险和机遇的识别状况（全面性、准确性、共通性等）及采取的措施的可行性的评审；5.6.2 体系部门不定期监督风险和机遇措施的实施情况，并将其纳入内审范畴；5.6.3 各部门要每月检查风险和机遇评估分析表，如有新的风险或者机遇，要及时更新，并组织事业部最高管理者进行评审；5.6.4各部门每季度复盘风险和机遇措施对风险和机遇状况的影响，并不断采取纠偏措施，在实施纠偏措施之前，须将纠偏措施和事业部最高管理者进行沟通，获准后实施；5.6.5 组织应在管理评审会议上对风险和机遇应对状况进行评审，以验证识别的充分性和措施的有效性。风险和机遇的评审可参照以下方面的内容：A. 风险和机遇的识别是否有效且完善；B. 风险/机遇应对措施的完成情况和进度；C. 对产品和服务的符合性和顾客满意度的潜在影响；D给组织带来的损益。 评审内容汇总及决议录入年度管理评审报告。5.6.6.风险和机遇附加评审当出现以下情况时，应当适当增加风险和风险评审的次数：A.与质量/环境管理体系有关的法律、法规、标准及其他要求有变化时；B.组织机构、产品范围、资源配置发生重大调整时；C.发生重大品质事故或相关方投诉连续发生时；D.第三方认证审核前或其他认为有管理评审需要时；E.其他情况需要时。5.7.记录管理：审批完成的风险和机遇评估分析表 全部及管理评审报告保存4年。6.引用文件6.1记录控制程序 7.引用表单7.1.风险和机遇评估分析表 7.2.管理评审报告 8.附件8.1风险和机遇控制流程图