广州地铁管理信息系统设计方案建议书

. 47 / 48合同附件A方 案 建 议 书目 录目录2前言4地铁管理信息系统规划和方案设计项目背景51. 企业信息化建设的概念与意义61.1 何谓企业信息化建设61.2 如何看待企业信息化61.3 企业信息化建设对企业的益处72. 项目实施方法介绍92.1 企业管理四要素92.2 汉普管理IT规划方法论介绍102.3 信息系统应用模式与实施方法133. 项目目标、工作容与实施计划173.1 项目目标173.2 项目工作容与时间计划174. 项目实施策略364.1 实施关键364.2 验收方法364.3 项目管理364.4 质量管理395 项目组织形式与咨询顾问介绍405.1 项目组织形式405.2 项目小组顾问415.3 业主配合事项425.4 项目培训436 项目工作量估算与费用466.1 工作量估算466.2 顾问实施工作量估算与优惠报价467 技术转移方式与服务承诺477.1 知识和技术转移方式477.2 服务承诺478汉普管理咨询（中国）简介489 初步建议509.1 流程分析509.2 系统总体构想539.3 管理信息系统建设方法选择559.4 管理信息系统建设顺序与初步建议56前言中国迄今为止，已有、和四座开通了地道下铁交通，另外有、等城市准备建设地铁工程。不难看出，在继高速公路激增、铁老大提速、机场扩建、航道疏通之后，重点城市的地铁建设将掀起又一次城市现代化浪潮。信息的传递，人员、物资的流动成为限制中国经济的高速发展的瓶颈之一。固定、传呼机、手机、宽带、无线接入等工具、技术使人们之间信息的沟通十分便利。而中国交通行业的压力却越来越大，近年来，城域间的交通状况有了大幅度的改善，但对中心城市而言，人员流动量与日俱增，机动车数量增长迅猛，市交通状况越来越糟，在中国几乎没有哪个大城市没有交通堵塞现象，尽管高架线、立交工程、环线建设对缓解交通压力发挥了很大的作用，但是还是无法从根本上解决对交通便捷的要求。发展公共交通是未来解决城市交通的主要模式，而发展地铁交通更是首选。在世界各地的地铁建设和运营过程中，共同面临着政府方面对于地铁建设的投资困境，存在着公共品与商品二元性质的博弈。全球地铁公司中除了地铁之外，其余还谈不上盈利，需要政府额外的补贴。地铁还于2000年10月5日，成功上市集资300亿，使业无不仰慕。当然，中国已有的城市地铁也都是亏损经营，其中有关地铁的数字是：1999年，按受政府补贴的4个亿。从这里我们或多或少可以感觉到地铁在中国的前途并不十分乐观，地铁建设本身对资金的需求量是相当庞大的，建设周期漫长，技术难度密集复杂，却又难以从经营中获取利润，这将从很大程度上制约地铁继续健康、有序、稳步的发展。地下铁道公司（以下简称地铁）成立于1992年，公司人数已由300人发展为近3000人，目前一号线运营，二号线建设和三号线的项目立项工作同时进行，公司也从最初的注重建设转变为建设、运营沿线物业开发等附属业务并重的多元化发展企业。一号线全程18公里，设计日运营能力为20万人次，实际载客17万人次，一年多来保证安全运营，取得了很好的社会效益；地铁沿线商铺、广告、房地产的开发利用，经济效益显著；新线的建设在一号线的经验基础上，成本控制更加有效。地铁产权开始多元化、地铁下达了“三年保平”的死命令，“一步到位，后来居上”的地铁也不可避免地面临着较大的压力。从1999年开始，地铁在专业管理咨询公司的协助下，对公司的业务和组织机构进行了全面分析，制定了企业改革的方案。目前，公司已基本完成机构的重组工作，初步建立了一套基本符合现代企业制度的组织机构和部分部运作流程。为配合这些改革目标的实现，总公司决定机遇目前的业务管理流程和企业战略目标对整体的信息系统进行全面分析和重新规划，同时制定出信息系统建设的设计方案。为此，地铁特别邀请有相关经验的专业公司协助完成以上项目。地铁管理信息系统规划和方案设计项目背景地下铁道公司（以下简称地铁）是一家社会公众服务性企业，自1992年成立至今，已初步形成了运营、建设和沿线开发等多业共同发展的格局。随着时间的推移地铁的工作重心也在不断地发生着偏转。在发展壮大的同时，地铁的管理者们发现，许多的管理方法和管理手段与管理者的日益复杂多变的管理要求越来越不相匹配。因而，地铁的管理者们积极地寻求最佳的解决途径。通过大胆地变革创新，尽一切可能地冲破禁锢，提升公司的核心竞争力和综合实力。2000年组织机构重组刚刚完成，随即着手全公司管理信息系统的建设规划，以巩固和深化变革所带来的影响，支撑公司的管理目标，服务于未来的公司发展战略。地铁的管理者们之所以会这样做，正是因为他们有着深远的发展目标，要在5年成为世界一流的地铁公司，盈利的地铁公司。地铁硬件设施的豪华在中国地铁中是无可争议的，但是由于地铁所处的是服务性行业，所以仅仅凭借硬件的克隆，还无法实现企业的经营目标，人性化的服务和高效的外管理才是企业生存、发展的灵魂。对此，地铁的管理者们是有深刻认识的。在如何改善和提高公司管理水平的问题上，地铁的原则是借助外援，自我为主。寻求好的管理咨询公司为合作伙伴，是本次招标的目的，也是这一原则的体现。非常感给予汉普管理咨询（中国）（以下简称汉普公司）参加地铁管理信息系统规划项目竟标的机会。做为国咨询行业领导者，汉普非常荣幸有机会能够向地铁提供专业的咨询服务。1. 企业信息化建设的概念与意义1.1 何谓企业信息化建设现代社会是一个信息爆炸的社会，信息作为重要的战略资源，其开发与利用已成为企业竞争能力的关键标志和企业发展的重要推动力。随着市场经济的不断发展，企业竞争日趋强烈，国际化的合作不断增多，企业要在未来的市场竞争中占据主动地位，网络应用、信息化发展以与大规模的合作是必不可少的。信息产业、计算机技术、网络、通讯、多媒体、Internet的迅猛发展，使当今世界进入网络社会的前沿，集电视、电脑、 为一体的网络通信方式已成为当今社会的时尚。在这场全球信息大潮中，我们的企业领导和决策人员面临着一个急需解决的问题：如何充分有效地利用企业部、外部的各种信息进行办公整体作业的管理和企业发展战略的决策，极提高办公效率、提高管理水平和决策能力，使企业的日常运营纳入高效可靠的轨道。计算机产业的发展为我们提供了有力的工具，其优势在于信息处理速度快、准确性高，并可与时捕捉和反映企业的实时变动情况，通过完善的办公调度实现管理决策与经营的信息化，提高服务质量并由此提高经济效益。信息的完整性和有效性是企业科学管理和决策的基础。如何与时准确地获取、处理和利用信息是当前企业管理中最重要的问题之一。关于“企业信息化建设”，业界定义庞杂。汉普管理咨询公司通过长期的实践与研究，认为“企业信息化建设”真正的涵义可概括为：企业信息化建设是一个以人为主导的过程，综合利用计算机硬件、软件、网络通信设备以与其他办公设备，按照不同的建设策略来实现信息的收集、传输、加工、储存、更新和维护，以企业战略竞优、提高效益和效率为目的，从而有效地支持企业的高层决策、中层控制与基层运作。1.2如何看待企业信息化企业信息化是一项复杂的系统工程。在企业信息化过程中，企业人员（包括一些企业最高层领导）对企业信息化的涵理解上有一定的片面性，以为买了设备，联上网，开发一个应用系统就是实现了企业信息化。因此，在企业信息化建设过程中，经常会出现重视硬件建设而轻视软件建设、重视技术性设施建设而忽视信息源的组织与开发，以与忽视用现代信息技术改造传统产业和促进技术创新等情况，没有充分意识到信息化对企业管理、运作模式的深刻影响。企业连续不断的生产、经营活动，导致每时每刻都会产生很多信息。这些信息需要在企业部上下之间、部门之间、总部与分部、外部供应商与企业以与企业与客户之间，进行输入、处理、输出、反馈。但目前，这些重要的信息大部分或被分散保存在各个互不兼容、自成一体的计算机系统中，或被锁在文件柜和抽屉中，更有甚者，有的重要信息还存在员工的头脑里。由于各个数据信息单独存放，不便于信息的迅速传递、汇总、查询和加工，因而形成了一个个“信息孤岛”。如何将这些”信息孤岛”连成一个有机整体，使企业的信息资源变得易于存取、便于共享，以供企业领导决策，是企业信息化面临的主要课题。汉普管理咨询公司认为，企业信息网在功能上：首先，应该做到像现在的自来水和电那样容易使用，保证企业领导和各部门与时地获得和处理信息。其次，信息网络作为公用设施还有很重要的一点是随时可用性，就像打开水龙头就要有水一样，这对企业信息管理流程的负责者来说，是一个很大的挑战。因此，信息网络应该是一个集计算机网络技术、各类信息的收集、传递、处理、加工为一体的信息枢纽中心，为企业的生产、经营、产品开发与领导决策服务。真正做到让“正确的信息，在准确的时间和地点送给正确的用户，以便使用户做出正确的判断和决策”。1.3企业信息化建设对企业的益处 有效地改善管理水平和经营能力当前我国国有企业亏损面大、经营不善，并且有逐年增大的趋势。这有历史的原因，但管理水平的落后是其主要原因之一。国家经委的一项对企业亏损原因调查表明：因宏观因素与政策性因素造成亏损的比重只占9.2%和9.09%。而企业自身管理经营因素却占到81.71%。某起重机厂是1950年创建的一家老厂，是我国最早生产汽车起重机和轮胎起重机的专业厂。1994年到1997年由于国家实行宏观调控，企业在向市场经济转化过程中遇到了较大困难，原有的管理方式不适应市场经济的要求，企业出现了亏损。为了在激烈的市场竞争中求生存、谋发展，该起重机厂果断决策，企业投入大量资金，用先进的信息技术对企业进行改造，特别是对企业生产管理的信息化，从而扭亏为盈。他们主要采取的措施是：从传统的人工设计向CAD/CAE转化，以加速新产品开发速度、提高产品开发水平、提高市场竞争力；从人工粗放生产型管理向经营效益型的现代化科学管理转化，建立企业管理信息系统(MIS)，以优化企业资源利用，降低成本、求得最大经济效益；从单纯依靠人工技艺保证质量向依靠数控、高精设备等工艺手段和有效管理提高产品质量，从而向提高产品可靠性方向转化。通过上述几项措施的实施，1997年该企业实现了扭亏增盈，同年10月通过了ISO9000的GB/T19001的GB和G/Z9001质量保证体系的双重认证，使企业发展走上了快车道。 显著降低资源消耗和增加经济效益据统计，我国单位国民经济的资源消耗是日本的数倍，这主要与我国粗放型的经济特点有关。技术落后、管理不善都是我国能耗居高不下的原因。目前我国的经济高速增长主要是以高能耗为代价的，经对国12种主要材料的国民生产总值消耗强度比较，我国比发达国家高510倍；能耗指标：我国每吨标准煤消耗实现的国民生产总值为710美元，而在发达国家为21656388美元。尽管我国的资源消耗大大高于先进国家，但是这也为我国降低资源消耗留下了很大的空间。“八五”期间，我国计算机的整机数量由1990年的50万台增加到330万台，全国各大中型企业都基本使用了计算机辅助设计(CAD)，使工程效益提高了13倍，相当于节约基建投资100亿元，全国50%以上中等城市自来水公司不同程度地采用计算机控制技术，使水流失率降低50%；有色金属行业配料均由计算机控制。由于大力普与计算机，各行业都显著降低了单位资源消耗，提高了经济效益。 提高产品质量和生产率据国际权威机构对美国在计算机集成制造系统(CIMS)技术处于领先地位5家公司的调查发现：采用这项技术可使产品质量提高200%500%，生产率提高40%70%，工程设计费用和人力费用可减少15%30%和5%20%，使产品开发周期缩短为原来的1/32/3，制造周期缩短为原来的80%90%。在“京九”大动脉的建设中，由于采用了许多先进的信息技术，通过挑选各种信息能满足不同行车速度的需要，保证行车安全，提高运输能力30%。2. 项目实施方法介绍做为国管理咨询行业领导者，汉普定位自己所从事的行业为现代咨询业（iConsulting），现代咨询业将会辅助企业制定IT技术解决方案并利用IT技术建立自己的信息管理系统，辅助企业利用Web技术进行信息发布，辅助企业建立Intranet以便从Internet网上获取信息并在企业部进行有效地共享，并辅助企业对信息进行科学高效的综合利用。有别于仅就管理理论谈管理的传统管理咨询业，现代管理咨询业强调将管理理论和计算机信息技术应用相结合；事实上，计算机信息技术的应用不仅使管理手段得到提升，业务流程规性、效率和绩效等方面得到提高，而且使新管理模式的运用也成为可能。从另外一个角度，信息技术和信息系统的应用不能简单做为一个技术项目，以避免IT黑洞的出现。在本章中，我们将简单介绍在地铁项目中汉普拟采用的一些原则和方法论介绍。2.1 企业管理四要素根据汉普咨询经验，企业管理包括四个关键因素：战略、组织/人员、流程和技术（重点是计算机信息技术IT），这四个因素构成了企业的运作框架，居于这四个因素核心的是信息和知识。管理改造的目的是要让框架中的组织/人员、流程和技术与企业战略相一致。战略流程技术人员组织可实施性可执行性功效性可用性人员/组织流程技术信息和知识业务环境与战略人员/组织主要靠组织变革来牵引；流程可通过业务流程重组（BPR）来规和优化；至于计算机信息技术与企业信息化，根据汉普咨询在国几十家企业实施经验，较佳的方法是引入成熟的软件包。2.2 汉普管理IT规划方法论介绍关于地铁IT规划项目，我们建议采用如下图所示方法论，这套IT规划方法论经过汉普多年企业信息化建设的不断完善和总结，并在不同行业、不同类型的企业得到了成功的应用。确定业务与IT项目 开发IT运作模型：- 关键IT流程- 组织机构- 管理- 技能与资源 建立所需的结构体系- 应用结构- 系统基础设施- 网络基础设施确定主实施计划开发所需IT结构与运作模型 评估影响广州地铁的行业与外部环境 依据世界最佳实践，识别关键业务流程和需改进之处 评估当前的IT能力 识别IT的关键作用点 建立IT远景以与未来六年业务和I/T发展的构想 确定实现业务和IT策略的启动项目 指定实施全部业务和IT项目的主实施计划 提出监控项目进程的管理框架IT策略IT体系结构和运作模式IT规划评估广州地铁当前IT体系结构与能力识别关键IT作用点与IT远景的制订评估广州地铁业务策略商业最佳实践IT最佳实践确定管理原则整个IT规划项目可分为三个阶段：确定IT策略、设计IT体系结构和运作模式以与IT规划。首先需要评估地铁的业务策略与关键成功因素，从而识别IT关键作用点与构画企业IT愿景；通过从功能、架构、资源、组织等多个角度评估企业当前IT体系结构与能力，结合业务IT最佳实践，开发所需的IT结构与运作模式；最后确定IT项目与实施计划。在第三阶段常需要结合考虑业务变革与管理信息系统实施的问题（针对不同的管理信息系统建设方法，将会稍有不同）。2.2.1确立IT策略要想有成功的IT策略，首先就要对业务策略达成共识。在辨别企业的业务策略和关键成功（CSF）因素前提下，明确IT应用的方向；在明晰业务策略的基础上，识别企业关键业务流程，评估企业部的各个业务环节（流程）与可改进之处，构画企业未来IT应用需求和愿景；评估企业IT能力，从而制定正确的IT策略和建议。2.2.2 设计I/T体系结构和运作模式本阶段中，将基于IT评估和建议开发设计IT基本原则、体系结构和运作模式，同时，结合IT愿景初步描绘应用系统功能。本阶段需要确立组织和管理、技术、数据、应用系统、网络、系统管理等基本原则。如数据基本原则包括数据分布、获取、数据字典、数据共享、数据所有权和数据质量等。 本阶段还将确定企业信息技术体系结构（ITA）。信息技术体系结构（ITA）是为设计未来解决方案而制定的战略性IT框架，是业务策略、IT策略和IT实施之间的联接，它将指导IT实施和IT资源管理。信息技术体系结构（ITA）包含愿景、基本原则、模型、体系结构积木块、准则、标准、体系结构管理流程和IT基础结构规划等8个体系元素。这8个元素包含不同的因素且会分别在不同阶段处理，如模型元素将包括应用、数据、系统服务、网络、运行、系统管理等六个方面的因素。特别地，本阶段还将确定IT管理模式、流程、人员/组织等，以建立企业的IT管理系统。在地铁项目，需要考虑IT集中控制与IT资源规模效益两方面的因素，如下图。在项目实施过程中，有必要确定哪种策略会是最适合地铁的策略。2.2.3 设计I/T体系结构和运作模式第三阶段将对讨论确定应用项目的围、业务前提、解决方案、效益、优先次序以与预计的时间、成本和资源等，并制定主实施计划。2.3 信息系统应用模式与实施方法随着计算机和现代信息技术（Information Technology，简称IT）的飞速发展，改造企业管理手段和实现企业管理信息化已成为提升企业竞争力的重要措施，最重要的一项应用就是ERP软件系统在企业的应用。 MRP II或ERP系统在我国企业的应用曾经产生过三次热潮：1986年和1991年的MRPII应用高潮以与1998年的ERP应用高潮。前两次均以大面积失败而告终（应用失败率高达90%），至使一大批企业对MRP II谈虎色变、望而却步。MRP II基础上发展起来的企业管理软件系统，总结MRP II应用失败的深层次原因，研究企业信息系统应用的成功模式，有着非常重要的意义。n IT应用模式分析由于众多企业在应用信息技术方面难以达到预期目标，一些企业开始与研究机构进行合作进行这类问题的研究。其中最著名的研究成果就是美国麻省理工学院（MIT）自1984年开始，直至1991终告结束的一项称之为“九十年代的管理”的研究报告，该项研究调查了IT应用对各类机构的影响，研究人员发现：成功的企业在应用IT的方式上比上文提到的这些办公室自动化和事务处理自动化的应用方式要先进。研究结果可以用下图表示：模式1：本地化应用。信息系统相互独立地应用在一个企业的各个部门，如财务部门、销售部门、库存管理部门等，以实现单项业务管理的计算机化和提高工作效率。模式2：集成化应用。当一个企业IT应用进入成熟期时，他们会认识到需要将各个独立运行的系统联接到一起，如通过共享数据将财务与生产系统集成一体化。模式3：业务流程重新设计。在应用信息系统前对企业手工业务处理流程进行重新改造或调整，以适合计算机信息处理的特点与计算机化工作方式的要求，而不是简单地模拟手工业务处理规程。模式4：业务网络重新设计。重新设计企业与企业之间的业务处理过程，即对企业的整个供应链（Supply Chain）的工作流程进行重新设计。模式5：业务围重新定义。通过IT应用重新审视企业业务围。对新的或已有的市场提供新产品（或服务），或为新的市场提供已有的产品（或服务）等。从模式1到模式2是一个自然发展的渐进过程，一般发生在开始应用IT的一段时间之后。遗憾的是，这一阶段的收益也无疑是一个缓慢过程，企业一般没有充分发挥IT手段的潜能。应用模式3、4、5则发生了革命性的变化，这些应用模式不是从现有的工作方式开始应用IT，而是注重对人们已习惯的原有工作方式与工作流程进行重新改造与设计，然后发挥IT手段支持新的工作方式的能力。改造过程愈深，改造围愈广，收益也就愈大至此我们可以看出企业应用IT能真正能带来比较大的收益就必须结合业务流程的优化，而不是简单的手工模拟，IT的应用则应从技术驱动转向业务驱动。事实上，在信息系统建设上存在两种主要的思路和方式，即全新定制开发方式和软件包驱动业务变革方式:n 全新定制开发方式全新开发方式就是从业务出发，在业务流程优化设计之后，提出对IT系统功能和流程的需求，再按图索骥来确定IT系统解决方案，并委托专业公司或自行组织队伍进行全新定制和开发。这种方法好处是流程优化设计有较大的空间，如果系统开发得好的话，可以较大部分满足企业需求。但在具体实践中，成功的几率不大，失败的风险较高，由于开发技术难度、项目周期、适应企业的变化、软件升级、灵活性要求以与日常维护等方面的问题，全新开发的系统总是差强人意，往往使企业深陷于MIS泥潭而不能自拔。除非行业极特殊需求，一般不建议采用全新定制模式。n 软件包驱动业务变革方式根据汉普国实践经验，尤其是涉与到企业全局性的应用，较佳的方法是采用标准软件包。根据企业需求，挑选成熟、有大量成功案例的标准软件包，在流程优化设计的同时，进行软件功能的匹配，根据具体情况，来决定是否调整业务流程或者进行二次化开发。当然，这种开发技术难度相对简单多了，系统在灵活性、升级维护方面也不会存在太多的问题。这种方式示例如下：企 业软 件业务流程匹配业务流程重组业务需求匹配二次化开发软件包实施的潜在效益取决于启动的目标和规模我们知道，企业信息集成度越高，信息的价值越大。信息系统集成度越高，信息系统应用的所带来的效益越高。当企业选取不同的软件包构建不同的信息系统时，要注意信息系统集成度问题，可以从两个方面的问题来解决：一是坚持“整体规划、分阶段实施”的原则，二是要通过实施应用集成（EAI）来提高系统整体集成度。3. 项目目标、工作容与实施计划3.1 项目目标本次项目目的如下：n 根据公司发展战略规划和信息技术的发展，制定相应的管理信息系统规划，以便合理有序地进行系统开发和实施。n 促进公司信息资源的开发利用，为各级管理决策提供有力支持，以全面提高企业管理水平。n 显著降低资源消耗和增加经济效益n 为公司信息系统的建设提供依据和蓝本。n 通过关键流程描述和分析，结合IT规划的需求和技术特点，进一步优化流程。n 有较强的可操作性。3.2 项目工作容与时间计划在本项目中，我们会在不同阶段采用如深度访谈、UC矩阵、问卷调查、标杆瞄准、流程图等不同的工具和技术。项目可划分七个阶段进行，项目工作容与时间计划如下：项目管理总体验收阶段阶段V实施计划阶段IV 解决方案设计 阶段III 战略规划 阶段II 需求分析 阶段I 现状描述、分析项目 准备阶段质量保证体系阶段目标：取得广州地铁公司各层面领导对项目的重视和支持承诺，从项目组织外部保障项目成功；确定项目总体目标，出台各类项目管理办法，从项目组织内部保障项目的时间和质量。3.2.1项目 准备阶段 时间：2001年3月5日-2001年3月9日工作周：1周 工作人天数：30人天工作内容：n 项目启动大会n 企业信息化理论培训n 确定项目实施的范围，目标与方法（SOA）。n 确定项目宣传计划：n 确定项目管理制度n 制定详细阶段工作计划、准备调研范围和调研问卷阶段成果：n 项目总目标n 项目组织机构表n 项目日常管理制度n 项目会议制度n 项目报告制度n 项目例外管理制度n 项目风险控制制度n 项目进度计划表n 张挂宣传标语、宣传栏和在内部刊物与网站上定期发布宣传文章n 详细调研计划、调研范围和调研问卷 验收标准：n 一般性准则（以下各阶段一样）是否事先编制具体的工作计划任务分配是否明确、合理与客户方项目组沟通程度工作时间是否能够保证文档符合制作规范（如，编号、制作签名、审核签名、日期等要素是否完整）3.2.2阶段I 现状分析 时间：2001年3月12日-2001年4月19日阶段目标：通过调研广州地铁各部门的业务现状、管理现状，反映已有的工作成果和暴露现存的种种问题。使得广州地铁公司和整个项目小组对广州地铁的综合实力能够有完整的认识，为以后各阶段的工作奠定基础。工作周：6周 工作人天数：180人天工作内容：n 地铁行业发展概况培训n 总公司领导访谈n 事业总部领导访谈n 二级部门领导与业务骨干访谈n 业务流程分析n 撰写分析报告阶段成果：n 广州地铁现状调查报告报告作用：根据总公司的发展战略、阶段性目标，就建设、运营、资源开发、企管、财务以与人力资源六大总部（以下简称六大总部）的部门设置、岗位编排、职责划分、管理目标、工作绩效等方面分别逐一描述，综合评述现实管理成效对实现阶段性目标和长远发展战略的影响程度。报告大纲： 总公司发展战略和阶段性目标 建设事业总部现状描述 事业部管理目标、机构编制 二级部门管理目标、机构编制 岗位职责描述 现实工作绩效描述 运营事业总部现状描述 事业部管理目标、机构编制 二级部门管理目标、机构编制 岗位职责描述 现实工作绩效描述3.2.2阶段I 现状分析 时间：2001年3月12日-2001年4月19日阶段目标：通过调研广州地铁各部门的业务现状、管理现状，反映已有的工作成果和暴露现存的种种问题。使得广州地铁公司和整个项目小组对广州地铁的综合实力能够有完整的认识，为以后各阶段的工作奠定基础。工作周：6周 工作人天数：180人天阶段成果：n 广州地铁现状调查报告 资源开发事业总部现状描述 事业部管理目标、机构编制 二级部门管理目标、机构编制 岗位职责描述 现实工作绩效描述 人力资源管理总部现状描述 人力资源总部管理目标、机构编制 二级部门管理目标、机构编制 岗位职责描述 现实工作绩效描述 财务总部现状描述 财务总部管理目标、机构编制 二级部门管理目标、机构编制 岗位职责描述 现实工作绩效描述 企业管理总部现状描述 企管总部管理目标、机构编制 二级部门管理目标、机构编制 岗位职责描述 现实工作绩效描述 总公司办公室现状描述 部门管理目标、机构编制 岗位职责描述 现实工作绩效描述 党群工作总部现状描述 部门管理目标、机构编制 岗位职责描述 现实工作绩效描述203.2.2阶段I 现状分析 时间：2001年3月12日-2001年4月19日阶段目标：通过调研广州地铁各部门的业务现状、管理现状，反映已有的工作成果和暴露现存的种种问题。使得广州地铁公司和整个项目小组对广州地铁的综合实力能够有完整的认识，为以后各阶段的工作奠定基础。工作周：6周 工作人天数：180人天阶段成果：n 广州地铁现状调查报告（续前） 审计监察总部现状描述 部门管理目标、机构编制 岗位职责描述 现实工作绩效描述 总工程师室现状描述 部门管理目标、机构编制 岗位职责描述 现实工作绩效描述 技术委员会现状描述 部门管理目标、机构编制 岗位职责描述 现实工作绩效描述 地铁现状描述 工作管理目标、机构编制 现实工作绩效描述 地铁监理公司现状描述 公司管理目标、机构编制 现实工作绩效描述 地铁物资公司现状描述 公司管理目标、机构编制 现实工作绩效描述 地铁总公司IT技术应用现状描述 管理环境 硬件环境 软件环境 现实工作绩效描述 地铁总公司管理现状综述 部门间的信息传递和接口3.2.2阶段I 现状分析 时间：2001年3月12日-2001年4月19日阶段目标：通过调研广州地铁各部门的业务现状、管理现状，反映已有的工作成果和暴露现存的种种问题。使得广州地铁公司和整个项目小组对广州地铁的综合实力能够有完整的认识，为以后各阶段的工作奠定基础。工作周：6周 工作人天数：180人天阶段成果：n 广州地铁业务流程描述与分析报告报告作用：就六大总部的关键业务流程进行识别、绘图表述，然后结合调查报告中反映出的问题，进行流程分析。报告大纲： 建设事业总部业务流程分析 运营事业总部业务流程分析 资源开发总部业务流程分析 人力资源管理业务流程分析 财务管理业务流程分析 合同管理业务流程分析 市场营销管理业务流程分析 法律事务管理业务流程分析 以与其它部门业务流程分析n 广州地铁IT能力评估报告报告作用：就广州地铁现有的IT资源（如机构设置、IT人员结构、管理办法、内容处理、网络环境、软件环境、数据归整、全员素质等方面）在经营管理中发挥的作用和使用效果给出系统的评价，以与评估IT资源经过重整规划后在公司中价值提升的程度。报告大纲： 广州地铁公司的IT定位 广州地铁公司的IT资源 广州地铁公司的IT应用效果 广州地铁公司未来对IT的期望 评估广州地铁公司IT能力的方法、模型 针对上述流程和信息技术现状或缺陷进行根源分析 广州地铁公司IT战略的初步考虑3.2.2阶段I 现状分析 时间：2001年3月12日-2001年4月19日阶段目标：通过调研广州地铁各部门的业务现状、管理现状，反映已有的工作成果和暴露现存的种种问题。使得广州地铁公司和整个项目小组对广州地铁的综合实力能够有完整的认识，为以后各阶段的工作奠定基础。工作周：6周 工作人天数：180人天验收标准：n 一般性标准：（同前阶段）n 广州地铁现状调查报告选取的调查范围是否恰当；重点调查事项有无遗漏；所引用事例是否具有代表性；结论依据是否合乎逻辑等。n 广州地铁业务流程描述与分析报告关键业务流程的确定是否得到客户方的认可；描述关键流程是否完整；流程描述是否反映调查结果；描述方法是否得当；分析依据是否可靠等。n 广州地铁IT能力评估报告评估方法和评估模型是否适用；评估范围是否全面；是否对信息技术现状指出较为具体全面的问题和不足；列示数据是否准确；评估结果是否客观等；3.2.3阶段II 需求分析 时间：2001年3月19日-2001年4月27日阶段目标：借助前一阶段的工作成果，绘制关键业务的流程图，针对性地搜集、整理广州地铁对IT的各类需求，并进行分析，为以后各阶段提供工作方向和数据支持。工作周：5周 工作人天数：100人天工作内容：n 设计广州地铁IT需求调查表n 广州地铁战略层IT需求调研n 广州地铁管理层IT需求调研n 广州地铁业务层IT需求调研n 高级财务管理理论和实务培训n 世界一流地铁行业IT技术应用培训n BPR原理与流程表达方法培训n 参观考察标杆企业n 关键业务流程图绘制n 关键业务流程优化示例n 撰写分析报告阶段成果：n 广州地铁IT需求报告报告作用：根据第一阶段的现状描述和分析成果，列出战略层对IT应用的总体性要求；管理层对IT成果的决策性需求；以与业务层在流程上IT作业点的事务性需求；然后进行合理的归纳和分类。报告大纲：广州地铁战略层IT需求广州地铁管理层IT需求广州地铁业务层IT需求广州地铁IT需求归纳和分类3.2.3阶段II 需求分析 时间：2001年3月19日-2001年4月27日阶段目标：借助前一阶段的工作成果，绘制关键业务的流程图，针对性地搜集、整理广州地铁对IT的各类需求，并进行分析，为以后各阶段提供工作方向和数据支持。工作周：5周 工作人天数：100人天阶段成果：n 广州地铁关键业务流程图示例总帐处理高层次流程3.2.3阶段II 需求分析 时间：2001年3月19日-2001年4月27日阶段目标：借助前一阶段的工作成果，绘制关键业务的流程图，针对性地搜集、整理广州地铁对IT的各类需求，并进行分析，为以后各阶段提供工作方向和数据支持。工作周：5周 工作人天数：100人天阶段成果：n 广州地铁关键业务流程优化方案示例报告作用：依据汉普公司的BPR方法论选择一至两个关键业务流程分析优化，了解汉普BPR方法论的特点和应用原则，为解决方案设计阶段的关键业务流程全面优化奠定基础。报告大纲：BPR的一般理论汉普公司的BPR汉普BPR在广州地铁的应用示例：A 业务流程优化方案B 业务流程优化方案验收标准：n 一般性标准：（同前阶段）n 广州地铁IT需求报告选取的调查范围是否恰当、完整；重点调查事项有无遗漏；层次划分是否正确；需求归纳、分类是否合理等。n 广州地铁关键业务流程优化方案示例关键业务流程的选取是否正确；示例是否有代表性；流程描述是否反映调查结果；描述方法是否得当；优化依据是否可靠等。3.2.4阶段III 战略规划 时间：2001年5月7日-2001年5月11日阶段目标：在辨别企业的业务策略和关键成功（CSF）因素前提下，明确IT应用的方向；构画企业未来IT应用需求和愿景；评估企业IT能力，从而制定正确的IT策略和建议工作周：1周 工作人天数：30人天工作内容：n IT规划方法论培训n 设计广州地铁IT管理体系n 设计广州地铁IT战略规划阶段成果：n 广州地铁IT战略规划设计报告报告作用：根据总公司的经营发展战略，全面分析广州地铁在世界地铁企业的位置，通过标杆企业，量化在各方面存在着的差距。以此为基础，确定IT应用的战略点，规划出适应未来发展的广州地铁管理信息系统总体框架，与之相适应的运作模式，以与阶段性的奋斗目标。报告大纲： 广州地铁的发展战略 广州地铁与世界一流地铁的差距 广州地铁管理信息系统战略规划制定的依据 制定广州地铁管理信息系统建设的战略规划 广州地铁管理信息系统的运作模式 广州地铁管理信息系统的框架 广州地铁管理信息系统的应用阶段n 广州地铁IT管理体系报告报告作用：报告给出了明确的广州地铁未来IT管理体系设计，系统地设计IT部门的设置原则、工作流程、人员编制、职责界定等，明确IT管理岗位、职责、流程与资源需求。方案具有可行性、可操作性、合理性、先进性和完善性。报告大纲： 广州地铁IT管理的目标 广州地铁IT管理体系的设计原则 广州地铁IT部门的设置 广州地铁IT工作流程3.2.4阶段III 战略规划 时间：2001年5月7日-2001年5月11日阶段目标：在辨别企业的业务策略和关键成功（CSF）因素前提下，明确IT应用的方向；构画企业未来IT应用需求和愿景；评估企业IT能力，从而制定正确的IT策略和建议工作周：1周 工作人天数：30人天n 广州地铁IT管理体系报告（续前）报告大纲： 广州地铁IT岗位职责 广州地铁IT岗位绩效考核指标设计 第三方服务的管理验收标准：n 一般性准则（同上）n 广州地铁IT战略规划设计报告 对设计原则、基础框架、应用软件和组织结构的详细阐述； 选用的运作模型是否恰当； 信息系统规划是否覆盖关键业务领域； 是否指出了广州地铁未来信息系统的建设目标、策略和框架； IT体系结构是否符合广州地铁的战略发展要求； IT体系结构层次是否分明； 论据是否充分； IT体系结构设计是否有前瞻性；n 广州地铁IT管理体系设计报告 IT管理体系构架是否科学、完整； 基本原则应用是否准确； 是否较好地结合了广州地铁的实际状况； 是否具有较强的可操作性等； 每一层次的内容是否恰当、完整3.2.5阶段IV 解决方案 时间：2001年5月14日-2001年5月25日阶段目标：在明晰业务策略的基础上，识别企业关键业务流程，评估企业内部的各个业务环节（流程）与可改进之处，根据需求分析和战略规划提出与之相适应的整体解决方案。作为未来的选型标准。工作周：2周 工作人天数：60人天工作内容：n 系统培训ERP/CRM/SCM以与电子商务在企业信息化建设中的作用和关系；n 分析广州地铁信息系统现状与信息系统战略规划的差距；n 以业务需求为指导，以可实现IT技术为手段，全面优化关键业务流程；n 编写广州地铁关键业务流程优化设计报告；n 编写广州地铁管理信息系统解决方案阶段成果：n 广州地铁关键业务流程优化设计报告报告作用：报告给出了广州地铁关键流程完整的优化设计，并能作为其他流程优化的模板；报告同时对其他流程进行详细分析，指出可能的改进点与改进方向。基于计算机特点的流程再优化，将为地铁公司提升管理水平提供基础保障。流程优化考虑到未来信息系统的应用，优化后的流程应适合计算机管理。对未来信息系统的建设和选型能起到原则性的指导作用。报告大纲： 广州地铁信息系统现状与信息系统战略规划的差距 建设事业总部关键业务流程优化 运营事业总部关键业务流程优化 资源开发总部关键业务流程优化 人力资源总部关键业务流程优化 财务总部关键业务流程优化 企业管理总部关键业务流程优化n 广州地铁IT解决方案设计报告报告作用：在地铁公司的关键业务流程再优化完成、IT策略明确、IT管理体系科学合理设置以与IT体系结构表述清楚之后，IT解决方案的设计则是对整体构想的进一步具体化。该报告应对软件系统构成应详细说明：软件的种类、模块、估算用户数和相应的功能描述，即软件的选型标准；还应有支撑软件运行的网络环境（硬件设备、传输手段）；估算整体拥有成本（TOC），即软件费用、硬件投资、实施费用、维护成本；方案中还应体现效益原则，即所设计的解决方案将给业主带来何种收益等等。3.2.5阶段IV 解决方案 时间：2001年5月14日-2001年5月25日阶段目标：在明晰业务策略的基础上，识别企业关键业务流程，评估企业内部的各个业务环节（流程）与可改进之处，根据需求分析和战略规划提出与之相适应的整体解决方案。作为未来的选型标准。工作周：2周 工作人天数：60人天阶段成果：n 广州地铁IT解决方案设计报告（续前）报告大纲： 广州地铁IT解决方案的设计目标 广州地铁IT解决方案的设计原则 信息管理的人员配置和组织机构设置方案 其他方面的资源要求 软件功能与数据模型的详细描述 软、硬件信息系统的安全管理方案 子系统实施的先后次序 系统实施的软、硬件成本与实施费用的预算 经济效益 管理信息系统解决方案实施的难易度、周期估计验收标准：n 一般性准则（同上）n 广州地铁关键业务流程优化设计报告 说明流程优化的范围（覆盖上述的所有有关流程）； 说明每项流程优化的依据； 图表绘制清晰、准确； 说明每项流程优化的结果。n 广州地铁IT解决方案设计报告 设计的指导思想应当符合阶段III中战略规划设计； 方案的主体框架是否符合IT体系结构； 各个层次的内容是否完整； 满足业务需求，为改进后的业务流程提供了技术的支持； 软件系统构成是否详细说明： 支撑软件运行的网络环境（硬件设备、传输手段） 系统技术和功能方面提供了可扩展性3.2.6阶段V 实施计划 时间：2001年5月28日-2001年6月1日阶段目标：根据IT战略规划报告和整体解决方案，使用汉普的实施方法论，制定出一套经济、实用的实施计划。工作周：1周 工作人天数：15人天工作内容：n 培训实施方法论n 撰写实施计划书n 制定项目实施的总目标n 明确各阶段的目标、工作步骤和工作方式n 估算各阶段目标的时间表与费用预算表n 确定各阶段所需要的资源保证，和与每一个目标有关的部门、人员和责任人。阶段成果：n 广州地铁管理信息系统设计方案实施计划报告作用：实施计划主要说明实现方案设计的具体步骤。根据整体解决方案，运用汉普的实施方法论，较好地规划实施进度，有助于合理高效地使用公司资源。该计划也可作为实施过程的操作手册。报告大纲： 项目实施目标 项目实施组织机构 实施方法论 实施准备 项目调研 方案设计 实施的先后次序 参数设置 数据初始化 试运行 系统上线 进度计划表 质量管理 实施费用估算 资源保证3.2.6阶段V 实施计划 时间：2001年5月28日-2001年6月1日阶段目标：根据IT战略规划报告和整体解决方案，使用汉普的实施方法论，制定出一套经济、实用的实施计划。工作周：1周 工作人天数：15人天验收标准：n 一般性准则（同上）n 广州地铁管理信息系统设计方案实施计划 明确实施总体目标； 说明实施方法论； 确定实施项目组织； 制定实施阶段划分； 各阶段的目标、工作步骤和工作方式； 说明阶段验收标准； 明确列示业主人员和顾问公司人员职责界定的； 说明项目实施过程中的质量控制方法3.2.7总体验收阶段 时 间：2001年6月4日-2001年6月8日阶段目标：调整需要修改的内容，补充叙述不够明确的部分，审核并完成所有工作成果，完成最终的知识转移。工作周：1周 工作人天数：15人天工作内容：n 调整文档内容n 补充文档资料n 整理各类文档n 阶段性成果终极审核n 确定项目后配合实施事宜n 归还借用业主资料n 开项目验收大会n 移交成果文档阶段成果：n 所有审验、盖章后的成果报告n 成果报告清单n 成果变更记录清单n 项目会议记要n 项目验收报告3.2.8 详细项目计划详细项目计划如下图表（为保证项目质量，我们给出了建议地铁项目指导委员的检视点）：阶段项目任务工作日开始日期结束日期检查点阶段1：项目准备53月5日3月9日1确定SOA13月5日3月5日2确定项目管理制度13月6日3月6日3制定下阶段详细工作计划13月7日3月7日Y4BPR等基础培训13月8日3月8日5企业信息化理论培训13月9日3月9日6启动大会13月9日3月9日阶段2：现状分析293月12日4月19日6调研问卷设计23月12日3月13日Y7公司领导访谈13月14日3月14日8事业总部领导访谈103月15日3月28日9基层部门与业务骨干访谈103月29日4月11日10撰写分析报告54月12日4月18日Y11行业顾问培训14月19日4月19日阶段3：需求分析313月19日4月30日12需求调查表设计23月19日3月20日Y13战略层需求53月21日3月27日14管理层需求53月28日4月3日15业务层需求54月4日4月10日16业务流程描述方法培训14月11日4月11日17关键业务流程图绘制104月12日4月25日Y18撰写分析报告44月24日4月27日Y19参观标杆企业14月30日4月30日阶段4：战略规划105月7日5月18日20IT规划方法论培训15月7日5月7日21撰写战略规划书95月8日5月18日Y阶段5：解决方案105月14日5月25日22ERP/CRM/SCM理论培训15月14日5月14日23撰写解决方案95月15日5月25日Y阶段6：实施计划55月28日6月1日24ERP实施方法论培训15月28日5月28日25撰写实施计划45月29日6月1日Y阶段7：项目验收56月4日6月8日26项目成果验收46月4日6月7日27项目验收大会16月8日6月8日4. 项目实施策略根据我们的实施经验，我们建议采取以下的实施策略：4.1 实施关键为成功实施本项目，必须注意以下的成功关键因素:n 更新传统的观念和认识，不将本项目仅仅做为一个计算机应用项目。n 明确项目的成功实施是双方的共同利益和责任。n 明确实施过程也是汉普知识和技术转移的过程，因此实施将采用双方合作的方式。n 建立明确的阶段目标和业务处理需求。n 严格控制项目围。n 建立层次结构合理、功能齐全、职责明确的项目组织结构。n 挑选合适的双方人员在项目小组中承担合适的职责。n 按照各自的职责与时解决实施过程中出现的问题。n 与时审阅和响应对方提交的文件。n 定期检查项目进度与阶段目标与阶段成果。4.2 验收方法本项目采用分阶段提交成果和验收的方法。在得到本阶段成果的确认以后，再开始下一阶段的实施工作。以保证项目始终在实施双方意见一致的前提下进行。项目阶段验收将根据双方确认的本阶段实施目标，工作计划