第五篇领导与激励

管理学原理复习资料 第五篇 领导与激励第五篇 领导与激励1. 领导与管理 二者的共性 o 从行为方式看 影响他人的协调活动，实现组织目标的过程o 从权力的构成看 组织层级的岗位设置的结果 二者的区别从本质上看，管理：合法、有报酬和强制性权利基础上的对下属命令的行为领导：更多是个人影响权、专长权和模范作用2. 领导者与管理者 管理者是被任命的，他们拥有合法的权利进行奖励和处罚。 领导者可以是任命的，也可以在群体中产生的，可以不用正式的权力来影响他人的活动。 所有的管理者都是领导者吗？或者所有的领导者都是管理者？ 管理学意义上的领导者是指能够影响他人并拥有权力的人。3. 领导的作用所谓领导，就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。 指挥的作用（认清环境和形势，指明目标和路径） 协调的作用（在内外因素干扰下，协调员工的关系和活动，朝目标前进） 激励的作用（为员工创造能力发展空间和职业发展生涯）4. 领导方式及其理论 领导方式的三种类型：o 专权型，领导者个人决定一切，布置下属执行o 民主型，一起讨论，共同商量，集思广益o 放任型，领导者撒手不管，下属完全自由 领导的理论o 领导的特质理论 o 行为理论o 权变理论5. 领导的特征理论领导特征就是领导所具有的独特的人格特征(Unique Personality Traits)。-智慧、领袖魅力、实力、正直、勇气、自信、热情等 为企业建立一个可以感知的目标 企业主管要能够平衡和争取各方面的力量。 企业主管要能够充分调动各级经理人员、技 术人员和员工的积极性和创造性。 合理地分配资源。如果一个优秀的项目包含在一个糟糕的战略中，那么它就没有什么优越性。作为一个项目，如果战略得当，其余的事情就好办多了。 对于事业要保持一种热情、责任和执着6. 区分领导者与非领导者的六项特质 进去心；努力、成就、强、主动精神 领导愿望；影响和领导别人，承担责任 诚实与正直；通过真诚、言行一致与下属建立相互信赖的关系 自信；为使下属相信目标决策的正确性，必须表现出高度的自信 智慧；处理大量信息，确立目标、解决问题、作出正确的决策 工作相关知识；广博的知识能够作出富有远见的决策（公司、行业、技术）7. 行为理论v 俄亥俄州立大学的研究（40年代）（关于领导方式的比较研究） 定规维度：指的是为了达到组织目标，领导者界定和构造自己与下属的角色的倾向程度。 关怀维度：指的是一个人具有信任和尊重下属看法与情感的这种工作关系的程度 根据这样的分类，领导者可以分为四种基本类型：o 高关怀高定规；o 高关怀低定规；o 低关怀高定规；o 低关怀低定规。 研究发现：o 高高型风格的领导者会使下属达到高绩效、高满意度（不总积极效果）。o 其他类型的领导者行为，与缺勤、事故、抱怨以及离职有关。o 上级给领导者的绩效评估等级与关怀性成负相关。v 密歇根大学的研究（R.李克特1947） 即确定领导者的行为特点以及他们与工作绩效的关系 发现了两种不同的领导方式：o 员工导向的领导者，表现为关心员工，重视人际关系。其行为集中在对人员的监督，而不是对生产的提高上o 生产导向的领导者，表现为关心工作的过程和结果，关心任务的完成情况，用监督和施加压力的办法获得良好绩效，把员工视为达到目标的工具。8. 管理方格论 布莱克和莫顿发展了领导风格的二维观点，在关心人和关心生产的基础上提出了领导方式的管理方格论。 1.1贫乏式领导行为Impoverished领导者以最小的努力完成必须做的工作，以维持组织成员的身份 9.1任务型领导Task由于工作条件的安排达到高效率的运作，使人的因素的影响降低到最低程度。领导者只重视任务效果而不重视下属的发展和下属的士气。 1.9乡村俱乐部型Country club对员工的关怀备至，创造了一种舒适、友好的组织氛围和工作基调。领导者只重视支持和关怀下属而不关心任务效率。 5.5中庸之道型Middle-of-the-road通过保持必须完成的工作和维持令人满意的士气之间的平衡，使组织的绩效有实现的可能。领导者维持足够的任务效率和令人满意的士气。 9.9团队式领导Team工作的完成来自员工的奉献，由于组织目标的共同利益关系，形成了相互依赖，创造了信任和尊重的关系。领导者通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率和工作士气。9. 权变理论 权变理论认为不存在一种“普遍适用”的领导方式，领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响。领导和领导者是某种既定环境的产物，即 S = f （L、F、E） S领导方式L领导者特征 、 F追随者特征、 E环境L个人品质、价值观、工作经历F个人品质、价值观、工作能力E工作、组织特征，社会状况，文化影响 菲德勒权变模型（Fiedler contingency model) 情境理论（Situational leadership theory) 路径-目标理论（Goal-path theory) 领导者参与模型（Le ader participation model)10. 领导权变理论（菲德勒） 菲德勒的领导权变理论是比较有代表性的一种权变理论。其认为，各种领导方式都可能在一定环境内有效，这种环境是多种外部与内部因素的综合作用体（领导风格情境） 菲德勒将权变理论具体化为三个方面：o 职位权利：职位所具有的权威和权利的大小（法定权、强制权、奖励权）o 任务结构：任务的明确程度和部下对任务的负责程度（装配线、研发、战略性策划工作）o 上下级关系：下属乐于追随的程度（尊重信任）。 权利越大，成员遵从指导的程度越高；任务越明确，部下责任心越强；下级对上级越尊重，乐于追随，上下级关系越好，领导的环境就越好。 菲德勒开发了最难共事者问卷（Least-preferred co-worker questionnaire）主要内容：就是询问领导者对不与自己合作的同事（LPC）的评价。o 如果领导者对这种同事的评价大多用敌意的词语，则领导趋向于工作任务型的领导方式（低LPC）-无效、冲突、阴郁、封闭o 如果领导者的评价大多用善意的词语，则领导趋向于人际关系型的领导方式（高LPC）-效率、和谐、快乐、开放 菲德勒认为，环境的好坏对领导的目标有重大影响。对低LPC型领导来说，比较重视工作任务的完成（环境较差、环境较好时）；对高LPC型领导来说，比较重视人际关系（环境较差、环境较好时） 。环境好环境差人际关系人际关系工作工作领导高目标领导低目标 按照菲德勒的理论，个体的领导风格是稳定不变的，因此提高管理者的有效性有两条途径： （1）替换领导者以适应情境；（2）改变情境以适应领导者。 菲德勒模型：人际关系好 好 好好 差 差差 差工作结构简 简 复复 简 简复 复职位权力强 弱 强弱 强 弱强 弱环境好中等差领导目标高不明确低低LPC领导人际关系不明确工作高LPC领导工作不明确人际关系最有效的方式低LPC高LPC低LPC11. 情境理论（赫塞-布兰查德） 赫塞和布兰查德认为，依据下属的成熟度水平选择正确的领导风格会取得领导的成功。在领导效果方面对下属的重视反映了一个事实，即下属接纳或拒绝领导者，无论领导者做什么，其效果都取决于下属的活动。 成熟度（Maturity)：个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。它包括两个要素：工作成熟度（技能知识）与心理成熟度（自信自尊）。任务行为关系行为高低高低关系低任务高关系低任务高关系高任务低关系高任务授权4参与3推销2指示112. 路径-目标理论 该理论认为，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保个体的目标与群体或组织的目标相一致。 该理论来自于这种概念，即有效的领导者通过明确指明实现工作目标的途径来帮助下属，并为下属清理各项障碍和危险，从而使下属的这一旅行更为容易。 该理论提出了两类权变变量作为领导行为-结果关系的中间变量： （1）环境（任务结构、正式权力系统、工作群体）；（2）下属个性特点（控制点、经验和知觉能力）。13. X与Y理论（麦格雷戈，人性基本假设） X理论（经济人假设） 一般人天性好逸恶劳，尽可能逃避工作。一般人以自我为中心，对组织漠不关心。一般人不愿承担责任，宁愿被人领导。一般人天生反对变革。一般人易轻信、易受欺骗、易被煽动。 管理人员的职责和管理方式v 管理人员关心的是如何提高劳动生产率、完成任务v 管理人员主要应用职权、使对方服从v 制定具体的规范和工作制度v 用金钱报酬激励员工 Y理论（自我实现人假设） 人们并非天生厌恶工作；人们在工作中运用脑力和体力，就象娱乐和休息一样是自然的。人们对企业的要求采取抵制态度往往是由他们在企业内的遭遇所造成的。一般人具有自我控制的能力。在适当的条件下，人们不但能接受，而且能主动承担责任。多数人具有相当高度的想象力和独创性。 相应的管理措施v 改变管理职能的重点（创造环境）v 改变激励方式（内在激励）v 给予员工更多的自主权、让其参与管理和决策14. 双因素理论（保健激励理论，弗雷德里克赫兹伯格） 这一理论的研究重点，是组织中个人与工作的关系问题 影响人们行为的因素主要有两类：o 保健因素与人们的不满情绪有关的因素（监督、公司政策、与监督者得关系、工作条件，工资、同事关系、个人生活、地位、保障、与下属的关系）o 激励因素与人们的满意情绪有关的因素（成就、承认、工作本身、责任、晋升、成长） 重要意义：他把传统的满意不满意观点进行拆解。满意的队里面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意 该理论对企业管理的基本启示：要调动和维持员工的积极性，首先要注意保健因素，以防止不满情绪产生。更重要的是要利用激励因素去激发员工的工作热情。15. 当代激励理论（麦克莱兰的需要激励理论） 成就需要 Need for Achievement(达到标准，追求卓越，争取成功的需要) 权力需要 Need for Power(影响或控制他人且不受他人控制的欲望) 关系需要 Need of Affiliation(建立友好亲密的人际关系愿望 )16. 期望理论 期望理论认为，当人们预期某一行为能给个人带来既定结果，且这种结果对个体具有吸引力时，个人才会采取这一特定行为。 激励力(motivation) = 效价(valence) 期望值(expectation)o 激励力，一个人所受激励的程度o 期望值，是指人们对自己能够顺利完成某项工作可能性的估计o 效价，是指一个人对这项工作及其结果（可实现的目标）能够给自己带来满足程度的评价 期望理论的基础是自我利益，期望理论的核心是双向期望。17. 公平理论（亚当斯） 员工首先考虑自己收入与付出的比率，然后将自己的收入付出比与相关他人的收入付出比进行比较，如果员工感觉到自己的比率与他人相同，则为公平状态；如果感觉到二者的比率不相同，则产生不公平感。 当员工感到不公平时，可能采取的做法o 曲解自己或他人的付出或所得o 采取某种行为使他人的付出或所得发生改变o 采取某种行为改变自己的付出或所得o 选择另外一个参照对象进行比较o 辞去他们的工作18. 强化理论 这种理论主张对激励进行针对性的刺激，只看员工的行为和结果之间的关系，而不突出激励的内容和过程。 该理论认为人的行为是其所受刺激的函数。 强化是指不断改变环境的刺激因素来达到增强、减弱或消除某种行为的过程。 强化方式o 积极强化 Positive reinforcement就是奖励那些符合组织目标的行为，以使这些行为进一步加强，从而有利于组织目标的实现。o 消极强化 Negative reinforcement 亦称“逃避性学习” (Avoidance learning)就是惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为消弱甚至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。 强化的原则o 要设立一个目标体系o 要及时反馈和及时强化o 要使奖励成为真正的强化因素o 要多用不定期奖励o 要因人制宜采取不同强化手段o 奖惩结合，以奖为主19. 领导的最新观点 领导的归因理论o 领导的归因理论指的是，领导主要是人们对其他个体进行归因。 领袖魅力型领导理论o 领袖魅力的领导理论是归因理论的扩展。它指的是下属观察到某些行为时，会把它们归因为伟人式的或杰出的领导能力。o 研究表明，有领袖魅力的领导者与下属的高绩效和高满意度之间有者显著的相关性。o 少数人认为领袖魅力是不能学到的，但大多数学者认为个体可以通过培训而展现领袖魅力。o 当下属的任务中包含观念性要素时，领袖魅力最为恰当。 交易型与变革型领导理论o 事物型领导（Transactional leadership) ：这种类型的领导者通过明确角色和任务要求而指导或激励下属向着既定的目标活动。o 变革型领导(transformational leadership )：领导者鼓励下属为了组织的利益而超越自身利益，并能对下属产生深远而不同寻常的影响。20. 权力 权力是个人通过非合约方式获得资源以完成目标的的能力。而职权（authority）是组织授予个人的显性的决策权力。 管理者通过指导下属行为，使他们的目标从为了个人转向为了组织的目标。从这个意义来讲，权力是使他人做事情的能力。 权力的源泉约翰法兰西（John French）和伯特莱姆 雷文（ Bertram Raven）确认了权力的五个源泉。o 合法权力、奖励权力、强制权力、专家权力、感召权力21. 社会交易和资源依赖性 对组织权力最普遍的看法是基于社会交易的思想。通过社会交易，资源或控制资源的权力在双方或多方之间进行转移。 权力来自于人们各自进行社会交易而产生的固有的不平等。 杰佛里皮佛（ Jeffrey Pfeffer）提出了资源依赖性的权力理论。这种理论认为，个人和企业都在努力获得权力以减少对他人的依赖，同时增加他人对自己的依赖性。22. 成功的组织需要强有力的管理者吗？ 权力是一柄双刃剑，对企业的影响可以是积极的也可以是消极的。 在以下条件下，权力的积累是有益的：o 管理者与底层工人间的代理成本很高。o 企业的环境相对稳定。 在以下条件下，权力的积累是有害的：o 高层经理之间的代理成本很高。o 企业的环境不稳定。23. 为什么企业要对那些已经表现出管理能力的个人授予组织正式权力 首先，具有知识的个人应当得到权力。 其次，通过授权来激励管理者，因为管理者不仅有知识，而且他的利益同企业的利益是一致的。手把手地教他们使用仪器、计算公式，遇到测量上的问题，他都耐心地解答。一分耕耘，一分收获，经过一段时间的精心调教of the contract must be /; Seven or one copy of the contract, each contract form, contents and elements; VIII, master/slave contract and complete specification interface, contract number. 5.9 other provisions the Bank supports risk managers, accompanied by professional risk management, such as account managers handle the pre-loan investigation, contracts and other key sectors. Risk managers and other professional accompanied by risk managers, account managers are still subject to these measures (procedures) for the fulfilment of duties, qilu Bank risk managers, risk managers, in accordance with the administrative procedures (trial implementation) called for duties. Risk management risk managers and other professional personnel involved in handling, account manager with double handle. 6. the credit policy of the Bank to support capital uses reasonable and sufficient source of repayment, parties of good credit personal loans. As described in the Banks credit policy, marketing advice, business management and other documents. 7. process description and control business processes including personal loans loan application, acceptance and investigation, risk assessment and review, loan approval, Contracting, loan origination, loan payments, credit administration and loan recovery and disposal after nine stages. Process input for receipt of the borrowers application, the output of the process for loan recovery. Process description and control of specific requirements are as follows: node operation flow control point 1. loan application 1. loan borrowers applying for the loan. Risk 1: risk Description: loan qualifications did not meet the Bank requirements. Control measures: according to the preliminary information provided by the borrower selected clients shall not be artificially reduce credit terms- 5 -