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第四章 决策本章教学目的与要求了解决策的特点、类型和地位掌握决策的过程和影响因素了解决策方法一、决策的类型与特点（一）决策的概念 决策是指组织和个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。概念的理解：决策的主体：组织、组织中的个人；决策要解决的问题：组织或个人活动的选择或调整；决策的对象：活动的方向、内容及活动的方式；决策的时限：未来较长的时期、某个较短的时期。注意：决策是决策者经过各种考虑和比较之后，对应当做什么和应当怎么做所作的决定。决策在管理中的地位和作用决策是计划工作的核心，是管理的基础。 决策渗透于管理的所有四个职能中。决策是各级、各类主管人员的首要工作，管理者常被称为决策者。管理职能中的决策计划组织的长远目标是什么?什么战略能够最好地实现这些目标？组织的短期目标应该是什么？每个目标的困难程度有多大？组织直接向我报告的下属是多少人？组织中的集中程度应多大？职务如何设计？组织何时应实行改组？管理职能中的决策领导我应当如何对待缺乏积极性的雇员？在特定的环境中，哪一种领导方式最有效？一个具体的变化将如何影响工人的生产力？何时是激发冲突的最恰当时机？控制组织中的哪些活动需要控制？如何控制这些活动？绩效偏差达到什么程度才算严重？组织应建立哪种类型的管理信息系统？决策的类型按范围和影响程度分：战略决策和战术决策按解决问题的重复程度和有无先例来分：程序性和非程序决策按决策主体分：组织决策和个人决策按决策解决问题性质分：初始决策和追踪决策按照决策问题所处的条件（自然状态）的不同分： 确定性决策（每一种方案有确定的结果） 风险性决策（知道每种决策的概率） 不确定性决策（选择受决策者心理导向的影响）（二）决策的特点目标性可行性选择性满意性过程性动态性二、决策过程和影响因素（一）决策的构成要素决策者决策目标自然状态备选方案决策后果决策准则（二）决策的准则最优准则满意准则（信息、正确和决策者）(三)决策的过程与影响因素确定决策标准识别问题给标准分配权重拟定方案分析方案选择方案实施方案评价决策效果决策的八个过程：步骤1：识别问题决策制定过程始于一个存在的问题，或者，存在着现实与期望之间的差异。举例说明：买新车的决策假设一家工厂中属于公司的轿车发动机炸裂了，假设修车不经济，并且公司总部要求工厂经理买新车而不是租车。问题：在经理需要一辆轿车和她现有的车不能使用这一事实间存在着差异。步骤2：确定决策标准管理者必须确定什么因素与决策相关。举例说明：买新车的决策工厂经理必须评价什么因素与她的决策相关：价格型号（双门还是四门）体积（小型的还是中型的）制造厂家（国外的还是国内的）备选装置（自动换档、空调等）维修纪录步骤3：给每个标准分配权重考虑每个标准的优先权。一个最简单的方法就是给最重要的标准打10分，然后依次给余下的标准打分。换车决策的标准权重标准重要性起价10车内舒适性8耐用性5维修记录5性能3操纵性1注：此例中标准的最高分为10分步骤4：拟定方案要求决策制定者列出能成功地解决问题可行方案。方案标准起价车内舒适性耐用性维修记录性能操纵性Acura Integra RS561010710Chevrolet Lumina785647Eagle Premier LX584587Ford Taurus L686777Honda Accord LX58101077Hyundai Sonata GLS775477Mazda 626 LX757747Nissan Altima857977Plymouth Acclain1073335Pontiac Bonneville SE410551010Toyota Camry DLX67101077Volkswagen Passat4757108Volvo 2402710945步骤5：分析方案决策者必须批评性的分析每一方案。这些方案经过步骤2、3所述的标准及权重的比较后，每一方案的优缺点就变得明显了。步骤6：选择方案：关键步骤决策者将选择Toyota Camry 作为最终的方案。方案标准起价车内舒适性耐用性维修记录性能操纵性总分Acura Integra RS504850502110229Chevrolet Lumina70642530127208Eagle Premier LX50642025247190Ford Taurus L60643035217217Honda Accord LX50645050217242Hyundai Sonata GLS70562520217199Mazda 626 LX70403535127199Nissan Altima80403535217218Plymouth Acclain10056151595200Pontiac Bonneville SE408025253010210Toyota Camry DLX60565050217244Volkswagen Passat40562520308179Volvo 24020565045125188步骤7：实施方案实施（Implementation）是指将决策传递给有关人员并得到他们行动的承诺。步骤8：评价决策效果评价决策效果，看是否解决了问题。如何评价结果，将在控制职能当中详细介绍。（四）决策的影响因素环境；过去决策者对风险的态度；组织文化时间（时间的敏感和知识的敏感性）三、决策的方法（一）集体决策方法头脑风暴法(brainstorming)现代创造学的创始人美国学者阿历克斯奥斯本（1938年）德尔菲法（Delphi Method）20世纪40年代由美国学者O赫尔姆和N达尔克首创，后经兰德公司发展、应用。德尔菲这一名称起源于古希腊神话。头脑风暴法头脑风暴法的含义 通过专家们的相互交流，在头脑中进行智力碰撞，产生新的智力火花，使专家的讨论不断集中和精化。头脑风暴法的实施原则(1)对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制在最低限度内;(2)建议越多越好，在这个阶段，参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就应该说出来;(3)鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖、奇异越好;(4)可以补充和完善已有的建议以使它更具说服力。头脑风暴法的目的创造一种畅所欲言、自由思考的氛围，诱发创造性思维的共振和连锁反应，产生更多的创造性思维。 德尔菲法 德尔菲法的含义是一种向专家进行调查研究的集体判断法，是快速决策法。德尔菲法的决策过程1.拟定决策提纲2.专家选择3.提出预测和决策4.专家决策5.确定决策结果运用德尔菲法的关键1.选择专家，这主要取决于决策所涉及的问题或机会的性质；2.决定适当的专家人数，一般1050人较好；3.拟订好意见征询表，因为它的质量直接关系到决策的有效性。 提示长期计划往往是战略性计划，它规定组织较长时期的目标以及实现目标的总的方法。对一个企业来说，长期计划包括经营目标、战略、方针、远期的产品发展计划、革新等。通过科学的计划体系使组织各部门的工作能统一协调地、井井有条地展开，使主管人员能超脱于日常事物，集中精力关注于对未来的不肯定性和变化的把握，随机应变地制定相应的对策，实现组织与环境的动态协调。有助于用最短的时间完成工作，减少迟滞和等待时间，减少误工损失，促使各项工作能够均衡稳定的发展。 更有效的长期计划应是建立在围绕企业的核心竞争力为基础的战略上，对于施温公司的核心竞争力应是与技术、工程设计、以市场品牌为基础的营销网络等方面。 1965年，是市场中具有寡头垄断地位的厂商，应制定计划保持这种市场地位和市场份额。 1975年时，应及时修改计划，适应市场变化，利用自己的核心竞争力保持市场的领导地位。 1985年，应力图收购巨人公司，而非扶持。 灵活性原则灵活性原则是指在计划中加进灵活性会减少由突发事件带来损失的危险,但加进灵活性的成本应当用它所带来的好处放在一起来权衡。这个原则要求在制定计划时必须留有余地,当出现意外情况时,可以及时调整而不必花太大的代价。但是灵活性也是有一定限制的,它主要受三种条件所限：一是未来更多难以预料的不肯定因素使我们不能总是以推迟决策的时间来确保计划的灵活性;二是确保计划有灵活性必须是以花费代价为前提,而代价过大的灵活性计划,又缺乏效率性;三是有时现有的客观条件和现实情况会影响甚至完全扼制计划具有灵活性。 波士顿矩阵(BCG Matrix) 经营单位组合分析法不同经营单位的决策选择单位类型对策选择利润率需要投资明星维持或提高市场占有率高高金牛增加市场份额高低问题提高市场占有率低或负不需投资瘦狗收获/放弃/清算低或负不需投资政策指导矩阵（通用电器公司法）（三）选择活动方案的评价方法1、确定型评价方法（量本利分析） 是通过分析生产成本、销售利润和产品数量三者的关系，掌握盈亏变化的规律，知道企业选择能够以最小的成本生产出最多产品并可使企业获得最大利润的经营方案。2、风险型决策方法（决策树法）风险性决策主要用于人们对未来有一定程度的认识，但又不能肯定的情况。决策树是一种用树型图来描述各方案在未来收益的计算，比较以及选择的方法。构成要素：决策点、方案枝、方案结点、状态枝、状态末端-期望值效益或损益值步骤：建树： 从左向右 计算：从右向左 选择：收益（选大）； 损失（选小） 3、非确定型决策方法乐观法（大中取大）首先计算各方案在不同自然状态下的收益，并找出各方案所带来的最大收益，即在最好自然状态下的收益，然后进行比较选择在最好自然状态下收益最大的方案作为所要的方案。 悲观法（小中取大）首先计算各方案在不同自然状态下的收益，并找出各方案所带来的最小收益，即在最差自然状态下的收益，然后进行比较，选择在最差自然状态下收益最大或损失最小的方案作为所要的方案。最大最小后悔值法(大中取小）后悔值(某方案在某自然状态下的后悔值）=该自然状态下的最大收益该方案在该自然状态下的收益首先计算各方案在各自然状态下的后悔值，找出各方案的最大后悔值，然后进行比较，选择后悔值最小的方案作为所要的方案。四、决策的理性限制及其应对（一）决策者的理性限制 知识有限； 预见能力有限； 设计能力有限等（二）理性限制的克服 决策权利的下放 组织民主决策第四章 复习思考题1、决策的类型、特点和地位是什么？2、决策的过程和影响因素有哪些？3、决策的方法有哪些？案例如果你是一名认真的长跑者，那么在20世纪60年代或70年代初，你只有一种合适的鞋可供选择：阿迪达斯 (Adidas)。阿迪达斯是德国的一家公司，是为竞技运动员生产轻型跑鞋的先驱。在1976年的蒙特利尔奥运会上，田径赛中有82%的获奖者穿的是阿迪达斯牌运动鞋。 阿迪达斯的优势在于试验。它使用新的材料和技术来生产更结实和更轻便的鞋。它采用袋鼠皮绷紧鞋边。四钉跑鞋和径赛鞋采用的是尼龙鞋底和可更换鞋钉。高质量、创新性和产品多样化，使阿迪达斯在20世纪70年代中支配了这一领城的国际竞争。 20世纪70年代，蓬勃兴起的健康运动使阿迪达斯公司感到吃惊。一瞬间成百万以前不好运动的人们对体育锻炼产生了兴趣。成长最快的健康运动细分市场是慢跑。据估计，到1980年有2500万3000万美国人加入了慢跑运动，还有1000万人是为了休闲而穿跑鞋。尽管如此，为了保护其在竞技市场中的统治地位，阿迪达斯并没有大规模地进入慢跑市场。 20世纪70年代出现了一大批竞争者，如美洲狮 (Puma)、布鲁克斯(Brmks)、新布兰斯 (NewBallance)和虎牌 (Tiger)。但有一家公司比其余更富有进取性和创新性，那就是耐克 (Nike)。由前俄勒冈大学的一位长跑运动员创办的耐克公司，在1972年俄勒冈的尤金举行的奥林匹克选拔赛中首次亮像。穿着新耐克鞋的马拉松运动员获得了第四至第七名，而穿阿迪达斯鞋的参赛者在那次比赛中占据了前三名。 耐克的大突破出自1975年的“夹心饼干鞋底”方案。它的鞋底上的橡胶钉比市场上出售的其他鞋更富有弹性。夹心饼干鞋底的流行及旅游鞋市场的快速膨胀，使耐克公司1976年的销售额达到1400万美元。而在1972年仅为200万美元，自此耐克公司的销售额飞速上涨。今天，耐克公司的年销售额超过了35亿美元，并成为行业的领导者，占有运动鞋市场26%的份额。 耐克公司的成功源于它强调的两点：1.研究和技术改进；2.风格式样的多样化。公司有将近100名雇员从事研究和开发工作。它的一些研究和开发活动包括人体运动高速摄影分析，对300个运动员进行的试穿测验，以及对新的和改进的鞋及材料的不断的试验和研究。 在营销中，耐克公司为消费者提供了最大范围的选择。它吸引了各种各样的运动员，并向消费者传递出最完美的旅游鞋制造商形象。到20世纪80年代初，慢跑运动达到高峰时，阿迪达斯已成了市场中的“落伍者”。竞争对手推出了更多的创新产品，更多的品种，并且成功地扩展到了其他运动市场。例如，耐克公司的产品已经统治了篮球和年轻人市场，运动鞋已进入了时装时代。到20世纪90年代初，阿迪达斯的市场份额降到了可怜的4%。试回答以下问题 1. 耐克公司的管理当局制定了什么决策使它如此成功？ 2. 到20世纪90年代初，阿迪达斯的不良决策如何导致了市场份额的极大减少？这些决策怎么使得阿迪达斯的市场份额在90年代初降到了可怜的地步？不确定性在其中扮演了什么角色吗？ 提示合理的决策应该具备明确的目标、切实的可行性、可靠的保证、符合经济原则、应变的能力。耐克选择了新兴的市场，靠创新的技术适应多变的市场。这些都保证了耐克决策的成功。而阿迪达斯没有对新兴市场做出反应，决策没有变化。不确定性是决策中的重要影响因素，多数情况下只能估计未来时间是否发生的可能程度，即可能发生的概率。阿迪达斯制定了不良的决策，对市场的不确定性估计错误造成了整个经营的失误。