提高物流管理水平的有效方法

编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第38页 共38页如何提高物流管理水平编者按： 作为分销商，如何提高物流管理水平？面对日益迫近的网上购物热潮，如何向网上商店提供高效率的物流、配送服务？我们问这些问题，意味着我们的物流工作正得到某方面的突破。的确，我们可以简单地把物流说成是“周密的筹划与精确的计算过程”，但具体应该如何做？从本期开始，我们将向您推荐并连载胡珉先生撰写的文章物流概述。这实际上是一篇出色的方法论，它对于分销商的意义毋庸多议。胡珉先生毕业于北京工业大学应用物理系，曾先后在美国玛氏公司、美国纳贝斯克公司管理物流和采购业务，现任英国REL顾问集团高级顾问。Logistics的定义 Logistics 后勤， 物流， 运筹Logistics 的中文翻译，目前在国内的大多数企业中，有后勤，物流和运筹等。 多数的英汉字典均 翻成后勤。 中国人民解放军总后勤部的英文是用的Logistics。 这其中有它的一定原因。 Logistics这个 词开始频繁出现始于二战时期的美国国防部。 当时， 紧张的欧洲战场对飞机、 坦克、枪炮、弹药及零 部件和食品等物资的大量需求给美国防部的后勤人员提出了艰巨的任务， 即如何组织调配和发送这 些物资并且充分利用其国内相对有限的生产资源? 试想，如果诺曼底登陆部队收到的不是轻武器和弹药，而是大量的食品； 如果巴顿将军的坦克部队等来的不是油料和坦克零部件， 而是空军的物资， 整个战争的结局或进程就不会是现在这样。有时Logistics人员会遇到这样的尴尬： 当你递给别人名片时， 对方看了看说： “ 噢， 后勤经理!” 然后跟你大谈劳保用品， 食堂或办公用品等等。 或是很懂地说： “噢， 物流经理， 搞储运的!” 顿时， 你心中的万丈豪情一下子就没了。 这种情况特别会发生在对方来自政府机关或传统的国营企业。“后勤”的中文含义已经被传统的概念所占据； 而“物流”这一较新的概念， 在中国企业的传统组 织结构图中， 也没有相应的位置。有的人干脆将Logistics翻成更玄妙的“运筹”。 反正对方也不懂， 每次还要解释一番； 而Logistics管理中确实会经常用到运筹学的方法。 特别是当Logistics在有的企 业里已上升到企业策略管理的层次， 运筹则翻的更有意义。Logistics功能的部门名称当然， Logistics到底如何翻， 还要看不同企业的文化， 背景和其在企业中所具有的功能。为数不少的企业具有Logistics类似功能的位置，但不叫Logistics。 图1的统计给出了不同企业对Logistics功能的不同称谓。 值得注意的是， 90年代中后期， 直接用Logistics的企业愈来愈多。在随后谈到的， Logistics 的发展及其在企业组织结构中的位置时， 我们也会看到Logistics正受到更多的重视。Logistics的定义本世纪二十年代到二战时期， Logistics是以Physical Distribution出现的。 1948年， 美国市场营销协会 （American Marketing Association）对Physical Distribution定义为 “从生产点到消费点或使用点对货 物移动和处理的（行为过程）“ （The movement and handling of goods from the point of production to the point of consumption or use）”很明显， 这时Logistics所管理的是成品的流通过程。 在其后， Dean Ammer对材料从供应商到生产点的过程进行了最好的描述， 并称之为Materials Management。 虽然 Logistics一词已频繁出现，但直到1991年，the Council of Logistics Management 在对其1976Physical Distribution的定义进行修改时， 第一次替换成Logistics， 并定义为“Logistics is the process of planning， implementing and controlling the efficient， effective flow and storage of goods， services and related information from the point of origin to the point of consumption for the purpose of conforming to customer requirements。”（物流是对从生产端到消费端的所有商品、服务和相关信息的高效率的传递和有储、进行、计划、实施和控制的过程，它是以满足客户需求为目的的，见图2）。Logistics的发展阶段物流体系的整合： Physical Distribution Integration图3中的第一阶段物流体系的整合始于五六十年代。 在这个阶段， 企业试图将成品运输， 仓储， 库存管理， 客户服务以 及其它与送货直接有关的功能整合起来。寻找一个成本与服务（或客户要求与企业资源）的平衡， 是这个阶段的重点。它的缺陷是仅对成品库存进行管理， 而成品库存平均仅占整个库存的40%。内部联接：Internal Linkage图3的第二阶段第二阶段的内部联接， 企业试图将其内部物流的两个或整个三个环节（Loop）统一管理起来。 这样， 企业能对其内部60%或100%的库存更好地管理。 内部联接的发展往往能带来内部环节间安全库存的降低。 库存的流动性（动态）更加受到重视， 而不是以往的库存的水准（静态）。 库存的流动性也被用来评测库存的周转时间（从原材料抵达到销售应收帐款的确立）。 这种思想的普及， 使经济批量的订货管理 （EOQ）方法被大多数企业所接受。外部联接： External Linkage图3的第三阶段企业试图寻求建立与供应商， 客户和第三方合作者更有效的关系。 其Logistics视野开始跳出本企业的框架。 这个企业的管理人员一个机会， 重新思考如何给最终的客户带来价值。 这一阶段出现了 EDI（Electronic Data Interchange）， JIT（Just-in-Time）， DRP（Distribution Requirement Planning）等工作方法和手段。 例1： X公司的生产计划由于市场需求的变化而经常变化， 以前的采购和Logistics管理人员为了应付销售和生产的压力， 同时又要满足公司财务对库存占用资金的要求， 他们让几个主要供应商在其工厂保持着大量的库存。 随着X公司对Logistics功能的整合以及Logistics管理人员对 “外部联接”的重新认 识， 他们意识到， 以前对供应商的这种要求，并没有真正解决（反而有可能掩盖）X公司在销售预测， 物流系统库存管理， 生产和物料需求计划等环节的问题。 事实上供应商往往也会将其保有这些材料库存的费用， 作为其成本支出而最终体现在材料的售价上。 经过一系列对X公司内部管理机制的改革以及与供应 商的共同管理， 他们最终取消了以前的要求； 同时， 经过谈判， 原材料的价格也降低了。减小到客户的时间周期Cycle-Time-to-Market这是Logistics发展的一个新的趋势。 许多企业的高级管理人员认识到，减小到客户的时间周期是市场 竞争的一个重要手段。 Logistics涉及的将不仅仅是缩短货物在途时间或整个物流系统的时间， 而更 深层次地介入如何缩短 “设计-制造-发送”的整个周期， 同时考虑在新的系统中如何给客户带来新的价值。 供应链的管理Supply Chain Management90年代后期对Logistics发展影响最深的是许多企业提出了供应链管理的概念。 而这个概念多数情况 是伴随着 “减少时间周期”的概念产生的。 对主要客户(Key Accounts)服务的深层发展， 策略性采 购(Strategic Sourcing)的应用以及信息产业革命带来的电子商务(e-Business， e-Commerce， e-Manage- ment)， 给Logistics的发展以及管理人员带来了新的挑战。以上综述的Logistics的发展历程， 并不意味着每一个企业都必须经历每一个阶段。 企业应结合自身 的发展目标， 所处的市场和行业及企业的资源(财务、人力)来定位Logistics的功能和组织结构。 图4 是1992年美国企业的一个调查结果。 它给出了在整个企业管理中Logistics部门被赋予的责任。Logistics的基本功能Transportation (运输) 运输方式： 公路运输， 铁路运输， 水陆运输， 空运及管道运输公路运输在中短途(1000-1200公里)显示了快捷、方便的优势。 特别是有一家承运人就能提供 “门到门”服务。 除了大型， 异性货物以及散装的货物采用板车或敞车运输外， 愈来愈多的包装货 物采用了箱式货车。 这是因为箱式火车在途中的安全和干净的特性。 公路箱式货运除了能提供多种 吨位(体积)的整车(FCL/FTL， Full Container Load/ Full Truck Load)和拼箱(LCL/LTL， Less Container Load/Less Truck Load)方式， 还有铁路不能提供的保温和冷藏车。 目前， 多数长途采用的从30立方至 60立方的车型， 有向大吨位发展， 如天地物流公司(TNT)的80立方车型且每辆车都有全球卫星定位系统(GPS)。铁路运输被采用往往是出于运价的考虑。 在长途货运(1500公里以上)中， 火车的价格优势很容 易体现出来。 但除了少数的， 具有服务网络的物流公司或货物代理(如中铁快运等)， 能提供“门到门”全程服务外， 目前的铁路部门是无法提供这种服务的。 而一般物流公司或货物代理的费用又要 比客户自行联络上站， 铁路和下站的费用要贵。 铁路运输能提供的运输方式为： 行邮， 1吨箱， 5/6吨 箱， 10吨箱， 20口尺和车皮运输。除非客户的仓库有铁路专线， 车皮运输必须在车站进行装箱、掏箱。 这种二次搬倒加大了运输破损的可能。 同时， 铁路集装箱运输无法提供汽运的拼箱(LCL/LTL)方式。 另外， 铁路运输在货物追踪查询、货物出险等方面的服务水平亟待改进。水陆运输(本文仅指海运集装箱业务)除了在进出口业务中会经常碰到(见后面有关章节)， 近 两年国内货物运输也有使用。 但此业务仅局限在一些基本港之间， 如广州黄浦、上海吴淞等地。 海运 集装箱运输有20和40两种箱型。 水陆运输一般均提供 “门到门”的整箱和拼箱业务。空运是我们为解决对时间性要求很强的货物运输的一种手段。 值得注意的是， 空运只会在其 它运输方式不能满足时间性要求(48小时)时， 才显示出它的优势。 国内的机场， 出于对货物安全方面 的考虑， 一般都有对出港货物停放24小时的规定(鲜活， 医用急救用品除外)。 在整个航空运输过程中，机场到仓库和客户的费用以及机场的操作费用(Handling Charge)容易被忽视。 特别是国际货物运输时的清/报关费用， 三检费用， 机场或货代收取的仓保费及单据费等， 对于小批量或小件货物， 单位体积或单位重量的费用分摊有可能会很高。管道运输只是在特种行业(液体和气体)运输中才会见到。 这里不再赘述。运费的计算公路运输传统的人民币/吨公里的单位已不能作为核算运费高低的准确依据。 在运费谈判过程中， 必须明确指出发货地和目的地间的距离； 货量的计算必须明确地指出是以货物的体积或重 量， 还是以车辆的载重或体积为基准。 同时， 最好表明谁负责装卸。 从甲地到乙地的运费可以如下方 式表达（见表1）。需要注意的是： 如以实装计算运费， 对于经常性且批量大的情况， 为了减少每次装卸时的时间， 有必要事先双方确定一份货物的标准清单(见表2)； 而对于以事先确定好的车载重或体积计算运费， 考虑如何充分利用运输工具确是一个节省运费的好手段。铁路运输(箱式)运费一般由上站， 铁路和下站费用组成。 其中铁路部分(包括铁路运费， 车站收取的 仓保服务费)在一定时间内是不变的， 可到当地的货运车站查询。 上站和下站费用是可谈的。 仓库/客 户至车站的距离， 货运代理的成本和目标利润， 装卸的责任是几个主要因素。 有些城市的货运车站 (如1998年广州的大朗站)， 由于进出站的集装箱箱量不均衡， 而为了加快周转和吸引箱量， 采取了免 费下站送货的优惠政策。 当运费确定以后， 由于多是以集装箱为单位表示的， 充分利用体积也是降低运费的一个方法。 海运集装箱运费虽然也可分解为 “上船”(客户至堆场-Container Yard， CY)， 船运和 “下 船”(堆场至客户)三段费用。 但由于船公司和货代(Forwarder)均可提供 “门到门”服务报价， 所 以运费一般如下表示：广州至苏州(Door to Door)RMB7，500/40呎 装卸货客户自理如铁路箱式运输一样， 在海运集装箱运输中， 也应充分利用承载体积。空运运费一般是以公斤计算的。从甲地至乙地的费率可从航空公司发布的费率表中查得。国内航空货运的公布费率是不以货量的大小而变化的。而国际航空货运费率是随重量的增加而降低的(例见表3)。在有些航线上，不同的货品会有不同的费率。空运运费的计费重量是选取实际重量(公斤数)和体积重量的最大者。体积重量立方厘米数/6000。在空运中，应考虑机型对单件货物重量和尺寸的一些限制。特别是许多国内航线的MD82，BO737等机型在货物装卸时采用的是人力(单件重量不应超过50公斤)，且货舱门要求尺寸不应超过80厘米。在运输前，对于费率和对货物的限制应向货物代理或航空公司咨询。 运费成本的测算(以北京至上海为例)在与供应商进行运费谈判时，掌握承运人的经营成本会使谈判处于有利地位。以北京至上海的一辆 解放10米改装箱式货车为例(例1)：例1:车款及改装费用150,000 百公里油耗30升 北京至上海1418公里油耗 2.20 x (1418/100) x 30 = 936 路桥费 800 单司机一天开12小时停住费 45.00 x 3=135 平均时速40公里人工(司机1人) (1,500/30x3)x140%=210 员工其它福利为工资的40%折旧 150,000/(5x365)x3=247 折旧按5年直线折旧维修保养 3,000/30x3=300车辆保险养路费 140x10/30x3=140- 经营成本(单程) 2,768以上经营成本未考虑货物保险和装卸费用. 如果该运程的收入(或价格)为人民币4,000元, 管理费用为销售收入的10%, 营业税率(加城建基金, 教育基金, 此为低税税种)为5.5%, 则收入 4,000- 经营成本 -2,768- 管理费用 4,000x10% =-400- 营业税 4,000x5.5% =-220- 利润 612 利润率为15.3%可以看出，为了获得较理想的运费，可以要求承运人降低其目标利润(一般利润率应为8%左右)，减少其管理费用或压缩经营成本。本例中，如果增加一名司机可使行程由3天缩减为2天，由于所分摊的折旧，维修保险和养路费的减少会大于人工的增加，经营成本会有所降低。这一点对于更贵的车辆更为重要。有时运输公司试图将回程的所有或部分费用加入到单程成本中。运输管理安全管理可从承运人(运输公司)的审核，运输工具的选择，货物和单据流程的确定以及货物保险等几个方面着手。有些时候，货主和承运人对运输货物都有商业保险。特别是大的跨国公司在全球或地区都有其自己的商业保险体系。因此，对于经过审核的承运人(运输公司)，避免双重保险也可减少运输费用的支出。经济或运输费用管理主要有以下几种手段：承运人(运输公司)和运输工具的选择运输线路(Traffic Lane)的合理确定 (见例2) 运费谈判充分利用运载工具的载重和体积及回程车例2:某公司有3个工厂(Atlanta, Chicago 和Detriot)和5个分销仓 库(布法罗，辛辛那提，得梅因，密尔沃基和纽约)，如 左图。表4给出了三个工厂的产量，5个分销仓库的需求及由工厂到仓库的运费。要找出 最佳的运输方案，使得整个系统的运费最少。应用数学的线性规划方法，可以算出满足以上要求的运输调配方案(见表5)。应用纯数学的解法过于烦琐，实践中我们可使用MS-Excel的线性规划求解宏(Solver)来求得满足条件的最优方案(见图6)。(上期图6)数据区：B3：G6为数据区，显示了从工厂至仓库的运费。如，D4(45)，意味着从Chicago工厂至德梅因运费为45个单位；B6：F6为各仓库的总需求量；G3：G5为各工厂的总产量。 数据迭代区(B9：F11)，意味着从各工厂至各仓库的分配运量。在计算中，该区域的数据由计算机自行迭代。其中各厂的分配量应等于其产量，各仓库的分配量应等于其总需求量。要在下列单元输入，B12B9+B10+B11，C12C9+C10+C11， F12F9+F10+F119SUM(B9：F9)，G10SUM(B10：F10)，G11SUM(B11：F11)结果区(B14)为整个系统的总运费。B14SUMPRODUCT(B3：F3，B9：F9)+SUMPRODUCT(B4：F4，B10：F10)SUMPRODUCT(B5：F5，B11：F11)B9xB3C9xC3F11xF5线性规划(Solver)的设置：设立好上述区域后，可选择菜单中的 Tools中的Solver1. 目标单元(Target Cell)： B14.在我们的示例中，是希望目标单元(B14，总运费)为最小。选择Min；2. 可变单元(By changing cells)，即我们希望计算机进行迭代的区域，此处为分配量($B$9：$F$11)；3. 设置约束条件(Subjects to the constraints)：a. 所有迭代区的数据(分配量)都必须大于0，如$B$100；b. 每个仓库的分配量总和应等于其已知的需求量，如$B$1270；c. 每个工厂的分配量总和应等于其已知的产量，如$G$10150当我们设置好上述所有数据和约束后，只要轻轻点击Solve键，计算机就会很快地算出最佳的配方方案。快捷和稳定在整个Logistics系统中是很重要的。从运输计划到货物入库可分解为调配，运输和装卸货时间。而这些时间的缩短对于整个Logistics系统的反应能力及仓库库存的设置(见库存控 制 的有关章节)都有影响。有些运输公司(特别是国营的)的司机有个习惯, 装完货后的第二天早晨才发车。 他们的理由是回去要做些准备工作。事实上，建立一个双方共享的运输计划(见表6)，可以 使许多准备工作提前做好。Warehousing and Storage(仓库管理和货物储存)仓库不仅管理着公司的流动资产(存货)，也管理着公司许多的固定资产(货架，叉车，汽车等)。传统的观点，仓库仅被看作是一个放置存货的地方。在Logistics的发展中(内部联接)，我们也谈到库存的流动性渐渐受到重视。仓库也更多地被看成一个转换机构(动态的)(Switching facility)，而不仅仅是一个储存机构(Storage facility)。仓库的功能经济功效：使用一个或多个仓库，有可能使得整个Logistics系统的费用降低。合并(Consolidation)和分拨(Break Bulk)，如图7的(a)，(b)。生产的预加工(Pre-processing)，包装加工(Co-packing)和标签处理(Labeling)，如图7的(e)。这时的仓库多少具有些生产制造的功能。由于有些企业的工厂是按照大规模生产的要求设计的。因此，小批量的加工，自动化程度低的处理并不是工厂的优势，往往会大大 增加生产的费用。而一些原材料也可先在仓库进行预加工。包装加工有时用于为特定客户(如万克隆)，将数个普通零售包装的再包装(如用缠绕膜，收缩膜)。有些进口货物，根据标签的有关规定(如加贴中文标识)，可直接在仓库进行处理， 而不必运回工厂。退货(Return)，过期(Expired)货和报废(Write-off)货物的处理。服务功效：有些仓库的设立会出于服务客户的考虑，而不一定出于纯粹的成本控制。这种服务可能会作为公司在一定时期或市场的一种营销手段。高级管理人员会认为这能提高市场占有率，销量及毛利。但从营运角度看，这种影响的确很难评测。分类(Assortment)和搭配(Mixing)，如图7的(c)，(d);为客户设置的服务性仓库。特别是对一些季节性产品，在距客户很近的地方设置服务性仓库，能缩短送达的时间。而一旦销售季节过去，该仓库即被取消。剩余的产品将被运回分销中心或工厂。仓库的设立和选址一个公司的Logistics系统到底要设置多少仓库？现有的Logistics系统是否需要添加仓库？这些问 题的解答需要统筹地考虑整个系统，而不能孤立地就某个地区决定。一旦决定添加仓库和其应处的大致地区或城市，下面的一些问题需要考虑：仓库的地点是否距大多数客户(或市场)较近？如业务中有火车或水陆运输，是否考虑仓库距车站或港口的距离远近？仓库周围的交通如何？是否对运输车辆有局限？如果需要的话，仓库能否24小时工作？如果能，是否需要夜间扰民的问题？仓库周围是否有农田？能否防虫，防鼠？仓库的有效利用面积是否符合你的需要？当需求增加时，是否有扩展能力？是否允许额外的临时性面积租界，以应付季节性的需求？库区是否有足够的地方停放车辆？对仓库的建筑是否有特别的要求？如地板是否要经过特别处理，以防经常行驶叉车而带来损伤？对排风，换气，温湿度有何要求？仓库的水电设施如何？费用如何计算 ？放火条件，设施是否通过当地消防部门的检验？如需员工在仓库上班，其上下班，就餐及卫生如何解决？仓库的通讯条件如何？仓库(特别是楼仓)的装卸能力是否符合要求？如有加工的功能，能否雇到临时性的工人？在签定租借合同时， 还要特别注意：对方法人的主体资格， 双方的责任及权利合同的解除程序配送中心(Distribution Center)的设立许多公司在重新整合分销渠道, 物流系统时提出了配送中心的概念(见例3)。 例3：Y公司有两个工厂（北京和上海）。配合销售，他们在武汉，南昌和长沙都设有仓库（见图8）。货物从工厂直接发送到仓库。在公司重新整合分销渠道及物流系统时，他们取消了南昌和长沙的仓库，而用配送中心武汉来覆盖整个三个地区。公司的管理人员认为重组后有如下好处：南昌和长沙从客户下订单到收到货物的时间由以前的5天减为3天；客户的抱怨减少了。以前客户分散地向两个工厂下订单，很难平衡车辆配载和满足他们的需要；现在则容易解决。由于三地的货物集中配送到武汉配送中心，工厂方面的运费减少了；而虽然增加了由武汉到南昌和长沙的运费， 但总的Logistics费用由于两个仓库的取消，还是减少了。武汉配送中心可处理退换货，报损等问题；而以前这些货物须运回工厂；总的库存降低了。配送中心一般具有如下特点：位于运输枢纽对所覆盖区域客户的送货时间在三天以内更有效地利用资源（仓库和运输）货物从工厂的补足不超过三天可建立配送中心的主要城市有：北京，上海，广州，成都，武汉，沈阳/大连（如有大量的水运货物可选大连）。其它二类城市有：郑州，昆明，福州，济南/青岛，南京，西安。仓库管理仓库标准操作手册的制订对于规范仓库业务运作, 提高仓库作为成本中心的效率都是一个 很好的帮助。 它涉及到以下几个方面:货物储存的物理条件(如温度, 湿度, 堆放距离和卫生等)；进出库程序； 单据流程； 货物登记和统计报表；盘点程序；货物报废审批程序及处理办法；发货制度, 如“先进先出”(FIFO)或 “后进先出”(LIFO)；新鲜度管理办法；仓库人员的设定, 职位描述及业务考核标准库区的设计也影响到仓库作业的效率。 一个通用的规则: 尽可能少的长距离搬运。 图10给出了几个库区设计的例子。有的公司根据IT系统的设置及财务审计的要求, 还将实际仓库分为可用(Available)、待查(On-hold)和报废(Write-off)等区域。固定资产的管理：仓库作为公司的一个成本中心，不仅管理着公司的流动资产(存货), 有时 还管理着公司的固定资产, 如货架、叉车、汽车等。 编制一个清晰的固定资产清单(例见表5)会为以 后的成本中心费用控制和Logistics系统的决策打下一个良好的基础。仓库费用管理:仓库是整个Logistics系统中主要的费用支出单位, 特别是大部分 可见 的费用。 仓库费用同样可分为固定费用和可变费用。固定费用: 仓库租金(可包括水电)、人工及福利、固定资产折旧、车辆养路及管 理费、通讯费、 固定租车费及车辆通行证可变费用: 燃料费、送货路桥及停车费、加班费、临时租车费、装卸费及车辆维修保养费正常的车辆维修保养费可算作固定费用，因为它随运量的变动不很明显； 但当车辆使 用进入折旧年限的后半段是，这些费用可能会随着运量的增加而显著增加, 则应计为可变费用。对这些费用定期的追踪统计以及与业务量(如月销售额、月货物流量等)的对比(例见表6)，可作为 部门业务管理及Logistics系统决策的重要依据。库存控制 Inventory Control 库存的构成及成本库存根据功能的需要可由几个部分组成：（见表8）。库存的成本可分为以下几种： 持有成本：如资本成本，仓储费用，保险费和税费，残损变质和过期成本 缺货成本 获得的费用：如采购费用及相关的差旅费等 控制系统成本库存控制的策略库存控制的根本目的就是既订的控制策略，决定订货点(Order Point)和订货批量(Order Lot Size)，以满足Logistics系统的总体目标。 库存控制方法订货点：当需求和运作周期确定时，基本订货点(或称再订货点，Reorder Point)的公式为：R = D x T其中，R=再订货点，即当库存降至此数量时订货；D=平均日需求量；T=平均运作时间(Performance-cycle)，即开始订货到货物入库的周期时间(例见图11)。而当需求或运作周期不能完全确定时，就需要建立安全库存(Safety Stock or Buffer)。 这时的基本订货点的公式变为：R = D x T + SS其中，SS=安全库存(例见图12)。订货数量是试图寻找使库存成本(主要是持有成本和获得成本)最低的订货数量。持有成本随货量的增加而增加；而在总需求相对稳定时，每次订货数量的增加意味着总的订货次数的减少，从而使得库存的获得成本降低。其关系如图13所示。 经济订货数量(EOQ， Economic Order Quantity)当需求和库存成本相对稳定时，其中C0=每订单成本 Ci=年库存持有成本D=年需求量U=单位货值EOQ模型基于如下假设：1)需求有连续，稳定和已知的速度；2)货物补足的作业周期是固定的；3)货值是固定的，与订货数量和时间无关；4)库存的各品种间无相互影响；5)无在途货物；6)没有资金的约束。EOQ系统的平均库存=EOQ/2。 经济订货数量的扩展(EOQ extension)模型是在实际工作中，根据EOQ的原理，对一些条件发生变化的情形，所采取的办法。在实际订货或计划库存时，单位运费可能会随着货量的增加而减少(如表9)；原料采购的单位价格也会随着货量的增加而降低（如表10)。根据前面EOQ的算法，在不考虑运费费率变化的情况下，EOQ=300单位。由于当定货批量达到480单位时，运费可享受到优惠费率，而以480单位重新进行计算，总成本比原先有节省。对于采购价格随货量的变化模型，也可采用类似的方法。 间断批量(Discrete Lot Sizing)模型与EOQ模型不同的是，它试图解决需求存在不规则的时间间隔和变动的数量。间断批量模型一般可分为：1)批量对批量方法(Lot-for-Lot Sizing)可满足一个特定时间段内的净需求，而不考虑订货成本。它的订货数量完全等于生产或需求的数量。这种方法适于处理货值低且需求少和相对不规则的货品。为了使处理和发送的时间最少，一般采用电子订单和快件运输；2)周期订量(Period Order Quantity， POQ)采用的是与EOQ相同的逻辑。先计算EOQ，再除整个时间段(如一年)的需求量，得到固定的订货周期。POQ与批量对批量方法的优点是它考虑到使货品持有成本最小。但与EOQ一样，它需要假设需求是稳定的；3)间续批量(Time-Series Lot Sizing)。 安全库存的设立是为了解决系统中的不确定性(可分为需求的不确定性和作业时间的不确定性)。可以认为这种不确定性是在大量的随机事件中产生的，具有偶然性。安全库存的确定可以通过统计学的概率理论计算而产生(这里不再赘述)。大量的研究表明，正态分布(Normal Distribution)可足够用来描述工厂级别的许多需求函数，泊松分布则在零售级别上适用，而负指数分布在批发和零售级别都适用。在实际工作中，远离工厂的仓库或配送中心的安全库存与当地区域销售预测的误差(Sales Forecast Error)， 管理层制订的仓库客户服务水准(Customer Service Level for warehouse) 及货物补足作业周期的稳定性(主要是运输时间的差异)有关。 而工厂一级的中心仓库的安全库存则与该仓库覆盖区域净需求预测的误差，所期望的服务水准(可承受的短货率)以及工厂的服务水准(Plant Service Level)有关。 库存控制系统 永续盘存系统(Perpetual Review)对库存连续(一般为每天)地检查，来决定货物的补足。其再订货点ROP=DxT+SS，而订货量可选用EOQ，EOQ Extensions或其它模型来确定。在检查库存时，要考虑在途库存或已下订单的数量。永续盘存系统的平均库存I=Q/2+SS，其中Q是订货量。 定期盘存系统(Periodic Review)是对库存进行固定间隔时间(如每周或每月)的检查，来确定货物补足的系统。其再订货点ROP=Dx(T+P/2)+SS，其中P是库存检查的间隔时间(天数)。定期盘存系统的平均库存I=Q/2+(PxD)/2+SS。定期盘存系统所需的工作量要小于永续盘存系统，但其保有的系统平均库存要高于永续盘存系统。 其它修正的系统(Modified Control Systems)根据实际工作中约束条件的变化，对永续盘存系统和定期盘存系统的各种修正。常见的有1)目标水准补足系统(Replenishment Level System)是采用很短的间隔时间的检查，一旦库存小于设定的目标库存水准，则对系统进行货品补足。其目标水准TGT=SS+Dx(T+P)，订货量Q=TGT-I-Q0。其中I是检查时的系统的库存，Q0是在途库存或已下订单的数量。目标水准补足系统的平均库存I=(DxP)/2+SS；2)选择性水准补足系统(OptionalReplenishment System)，即设定了系统的最高和最低库存水准，当系统保有的库存加上在途库存或已下订单数量小于设置的最低水准，则对系统进行货品补足。订货量Q=Smax-I-Q0。选择性水准补足系统可以以货品的数量，供应的天数或两者的混合来表达。库存计划方法上的讨论均是对单一仓库体系的应用。而实际工作中遇到的情况可能是系统还有多个仓库，各仓库的需求和库存会有相互间的影响。如图14所示。中心仓库支持着配送中心A和B的供给。在进行配货时，配送中心A的库存已低于所设置的再订货点，因此该由中心仓库向其供给200单位的货品。而配送中心B，由于其库存尚没有将到设置的再订货点，则不进行配货。很明显，由于配送中心A的配货，配送中心B将在未来的几天发生断货。*均分法(Fair Share Allocation)是一种较简单的库存计划方法，即对各个仓库或地区较平均地从中心仓库分配货品。如图15的系统。若工厂中心仓库须保有100单位的货品，则系统中总的可用库存为725单位(500+50+100+75)。系统每天的消耗需求为75单位(10+50+15)，则整个系统有9.67天的库存支持(725/75)。应用均分法，库存计划或控制人员对每个配送中心进行配货，使其都保有9.67天的库存支持。如配送中心1的配货量为47单位(9.67x10-50)。均分法对系统的多个仓库间的相互影响有了统筹的计划，但它尚未考虑到各仓库的差异，如货品补足的作业周期，经济的订货量或批量以及安全库存的要求。*物流需求计划(Distribution Requirement Planning)是对多层次的需求-供给系统库存计划的一个更专业的控制方法。它是在物料需求计划(MRP，Materials Requirement Planning)的理论基础上发展起来的较新的工作方法。DRP的控制结构如图16。它可调节系统的库存水准，计划库存的流动。DRP的实行（见图17）在市场营销方面带来如下好处：（1）能提高服务水准和准时送货率，减少客户的抱怨；（2）能提高促销和新产品上市计划的效率；（3）提高对货物短缺的预见性，使市场营销的努力不会白费；（4）改善了与其它公司相关部门的协调关系；DRP在Logistics方面带来的好处有：（1）由于加强了货品的协调，减少了配送中心的运费成本；（2）由于DRP能准确地决定什么货品何时需要补足，从而降低了系统的库存水准；（3）从而减少了对仓库面积的需求；（4）能改进Logistics与Manufacturing的关系；（5）提高了预算能力与库存控制相关的管理客户满意程度(CSL)和库存水准的设立以客户满意为导向的管理态度贯穿着整个企业的管理。从Logistics的角度看，随机的、不可预见的失误、故障而产生的拖延或未完成总是会发生的。问题是要使这样的情况出现的概率最小，则需要投入大量的资源。因此，在一个时间段或一个市场设定一个客户满意程度，对后续的工作起着决定作用。Logistics管理范畴涉及到的库存满意水准，工厂服务水准（Plant ServiceLevel，PSL），订单完成率，运输时间稳定程度等等。这里，我们仅讨论库存满意水准。库存满意水准也称短货率，即在一定时间内（如一个月），某地区或仓库所允许发生的短货频率。表11展示了一种常用的统计和测算方法。当月在XX城市仓库的短货率仅为0.09%，而该公司在该城市的目标水准为2%。客户满意水准的确立，决定了安全库存的多少。滚动销售预测系统(RSF)现在很少有企业在不知道需求的情况下盲目生产或配送货物。而需求最好的表现形式则是销售预测。较准确的销售预测是企业所有的经营管理的源泉。销售预测的好坏（即预测误差，Sales Forecast Error）影响到安全库存的多少。大量的有关市场营销和企业管理的书籍都对销售预测的方法进行了论述，此处不再赘述。许多消费品生产企业使用了滚动销售预测系统（Rolling Sales Forecast）。预测人员在每时间段（周，月或period）的固定时间里提交对未来几个时间段的预测数字，具体到每个SKU（Stock Keeping Unit），每个需求地区，城市或仓库及每个时间段。数字单位一般为SKU的单位，如箱，包，袋等。而随着IT产业的发展，应用E-mail传送RSF及计算机自动处理数据系统，节省了大量的对数据再处理时间，也减少了人工操作的失误。表12给出了一个RSF的示例。表13是预测误差的计算演示。针对每个SKU的误差平均数对制订安全库存有意义，而每周对所有SKU的平均则意义不大，有时可作为评估预测人员的业绩或排名。误差均 应取绝对值，因为我们既不鼓励多出预测很多，也不鼓励少得很多。总库存计划(Master Inventory Plan)和主生产计划(MPS)总库存计划：无论采用前述的那种库存系统和方法，均会得出整个Logistics对每个SKU的净需求量。其基本原理为：由于目标库存或水准事先设定，净需求量，期初库存均为已知，可通过调整补足量而使期末库存（即下个期初库存）满足目标的要求。将所有的SKU进行汇总，就是一个总的库存计划。但它还不是最终的总库存计划。因为这还只是一个“一相情愿”的计划，能 否可行还得通过主生产计划过程的检验。如果该过程显示生产能力在允许的时段内无法满足总需求，则不得不砍掉部分需求（ruff-cut）。多数时候生产能力在整个一个时间段内完全可以满足总需求，只是在某些很短的时间内或某些时刻无法满足要求。这时候，就需要进行主生产计划过程，合理编排产量和生产次序。通过上述过程反馈，可能要对一些目标或水准进行修改，最终得到了总库存计划。而汇总其中调整的补足量，则得到主生产计划。主生产计划（过程）：MPS最重要的是整个计划过程（见图18）。传统的Logistics计划人员（如前面谈到的Logistics发展的物流整合阶段）往往侧重考虑库存的成本，认为生产计划必须完全跟随着净需求计划走。因为净需求计划是根据使系统库存成本最小或水准最合理的方针而制订的。这却忽视了企业经营中另一个重要的生产制造成本。例5给出根据生产制造成本而调整总库存计划的主生产计划过程。例5：表15给出了X公司某SKU每月预期的生产净需求预测和所需要的安全库存。工厂正常的生产能力为每天500单位，依靠加班每天可生产600单位，但加班生产的产品每单位增加成本10美元。如果需要每天产量超过600单位，则需要进行转包生产，每单位增加成本15美元。每日生产率方面变动35单位需要雇进或解雇100个工人，而雇佣和培训一个职工，需用230美元仓储和保管费用，每年每单位为40美元。虽然图19给出了可以满足产量需求的三种生产方案。第一种方案为均匀不变的生产。由于每天413单位的生产率在工厂正常的生产能力之下，不需要加班生产和转包生产。但此方案的库存费用最高。第二种方案试图利用紧随需求曲线安排生产的方法来使库存量降到最小。此方案在这一点上完成得最好，但忽视了生产制造成本(包括人工费用)的大量上升。第三种方案是介于前个方案之间的折中方案，为了减少额外的转包生产，它使劳动力规模在较长的一段时间内稳定不变。另外，生产部和人力资源部很可能不愿接受第二和第三种方案。因为它们都涉及大的劳动力波动(大约713个员工)。而这些员工有较高的技术且不宜被招到。同时两种方案对与雇员和社会的关系方面的影响也是不好的。表16例5仅是研究了一个SKU的总生产计划过程。在实际工作中，面对大量的SKU，整个计划工作将是相当复杂和艰巨的。目前有许多的公司应用了计算机及管理软件（如4-Shife，Scala，SAP，MRP，MFG/PRO等系统）来解决MPS过程。MPS的时间单位一般为月，段（period）或周。生产进度计划(Scheduling)和工厂服务水准（PSL）生产进度计划（例见图20）是将总生产计划分解到每个工厂的生产线的具体活动，一般为每天，每班次或每小时的进度。制订进度计划，要根据生产线，产品及人员的组合。同时也要考虑设备启动，设备速度，产品换型时间以及对工序或产品次序等条件。工厂服务水准（PSL）是对生产进度计划实施的一个反馈。它揭示了工厂对所承诺的生产率（速度和效率）完成的能力。PSL与极限目标值100%的差距的历史平均数，代表工厂作为供给方的系统误差和随机误差（或称为不确定性）出现的概率。这个误差也影响着中心仓库安全库存的设立。PSL=ABS(实际生产数量-计划数量)/计划数量x100%，其中ABS为取绝对值函数。 物料需求计划(MRP)MRP(见表17)的基本思路与DRP相近。它是根据生产计划(MPS和ProductinSchedule)，物料清单(BOM，BillofMaterials)，物料采购周期(LeadTime)，采购的经济批量以及物料的目标库存水准(TargetLevel)来确定的一个指导采购行动的计划过程(见图21)。其中，生产需求用量根据每个产成品的生产计划及其物料清单，先计算出每个产成品在一定的生产时间内所需的各种原材料，再将同一时间内相同的原材料需求进行汇总(表17中的Productionrequirements)，从而可最终得到每个原材料的MRP。BOM可看成是产品考虑到材料损耗的一个配方。BOM体现为最终的原材料(而非生产过程的半成品)用量。其单位一般为采购和储存常用的单位。订单处理和配送 Order Processing and Delivery 订单处理在许多公司是由销售部门或单独成立的客户服务部来执行。它包括订单的接收，货物的确认与分配，单据(包括发票)的缮制，实物的发送及接收确认的一整套过程。多数的具有一定规模的企业，特别是“三资企业”都采用了计算机系统来完成整个过程。在这个过程中应注意：*订单的形式：客户自动补足系统而产生的订单，销售人员定期访问客户下的订单和客户随机下的订单。*确立一个货物短缺时的处理办法。如货物的分配原则，订单的取消，缺货订单的补足(Back Order)。*了解自己处理整个过程的时间，与销售人员共同确定完成的时间标准，这一点对于外埠的订单处理及配送至关重要。事实上，整个处理过程的时间也就是我们前面谈到的货品补足或配送周期时间的一部分。因此，它影响Logistics系统模式的设立，如运输工具的选用、库存水准的设立等。配送管理配送管理在多数的公司里并没有引起足够的重视。事实上，多数的消费品公司，不论是他们自己或是他们的经销商，都必须在配送环节花费大量的资源(时间、车辆和人力)和费用。而整个配送环节的成本可能会占到产品售价的2%-5%。配送管理是对送货活动进行路线和车辆装载规划的过程，使得时间、距离和体积达到合理的搭配。配送管理需要三个方面的数据：*道路交通情况，如客户的地理位置，各种可能的送达路线(最终以时间或距离表示)及交通管制情况；*订单需求情况，如品种、数量(最终以体积表示)等；*作业信息，如车辆的数量及其容积，产品的单位体积清单，以及其它约束条件，如是否允许一个订单的分批送货等等。从管理数学的角度看，配送管理实际上是在满足所有订单要求的情况下，试图寻求一个使所有车辆的行驶总路程或时间最少的线性或非线性的规划方案。它的结果是最终给出一个指明每个车辆的配载货物及其行驶路线。好的配送管理最直接的影响就是能够减少可变成本的支出(见仓库费用管理)。另一个间接的好处是，好的配送管理可以减少整个系统(厂家或分销渠道)对固定资产(车辆)和人员（司机和装卸工）的投资。图22所示某公司在1997年在北京市配送能力的分析。可以看出，8月、9月和12月实际的送量大于正常工作的最大能力(75,000箱)。超出的部分是通过周末加班和外租车来完成的。当然，可能存在着为远郊区客户送货而占用车辆的情况。但事实上，这样的客户销量只占总销量相当小的一部分。在销售部调整其销售渠道的同时，Logistics人员能否提高配送的管理能力也是相当重要的。否则，在做下一年度的预算时，就要开始考虑买车还是外包业务。通常这个配送过程是通过有经验人员的人脑来实现的。其大致步骤为：*选出大致相近的商店的订单，分成若干组；*在每组中，根据每份订单的体积对第一辆车进行配载，直到第一辆车配满，再对第二辆车配载，依次类推；*若第一组有剩余，可单独运送，或返回第二步，重新对第一组进行调整，可能的结果往往是多用一辆车，但从前面的几辆车中抽调些货，使每辆车的运量较均匀；*依次其它组；*若多数遇到第三步的情况，还有可能回到第一步，重新调整分组；*直到配载人满意或失去耐心而“当机立断”。事实上，这种模糊判断，往往使每日的行驶路程大大增加或是使得车辆的运送能力减少。例6是一个对配送情况的模型。例6:X仓库某日收到的订单汇总，如表18。一共有10个SKU，各SKU的单位体积数也在表18的右侧给出。该仓库现有3部送货车辆(假设无交通管制，如需要可增加车辆)。每部车的最大容积为8.33立方米。要求给出最佳的分配和路线，使得3部车的行驶总路程最短。12个商店，每家的订单货物必须在同一部车上。图23给出了12家商店的分布。对于上述模型，给出其最优解，需要应用线性迭代和图论的数学知识，也可应用MS-Excel的线性规划方案宏和Visal Basic编程来求解。国外的许多公司采用专用的计算机软件来处理日常的配送工作。此类的软件核心是地理信息系统和线性迭代算法。国内虽然没有专用的软件，但可以自行开发，费用大概要上万美金。因此，是否开发取决于公司在配送环节的总花费。一般的估计，计算机处理配送平均可节省总配送费用的5%-10%。 与销售人员共同制订客户服务水准订单准时完成率(Order Fill)Order Fill=准时完成的订单数收到的订单总数x100%“准时”为在规定的时间内(如48小时)送达的；“完成”为完全符合订单所要求的SKU及其数量。Order Fill相对来说较严格，充分体现对客户一视同仁的原则。有时，对一些小的订单的未完成，会影响总的指数。Order Fill可为1周或1月。箱数完成率(Case Fill)Case Fill=总的送货箱数收到订单的总箱数x100%Case Fill计算简单，但却可能掩盖了一些小订单的未完成。CaseFill同样可为1周或1月。分析指标的完成状况，找出不足要定期地分析指标差异的原因。需要指出的是，有时指标低的原因可能并不是Logistics部门的责任。销售人员造成的原因可能有如下几个方面:下错订单(客户名称、SKU、数量)；地址错误或客户迁址而销售人员未及时通知或更正电脑系统；由于销售人员未联系好，无法找到对方的联系人或对方因此拒绝收货；与销售人员共同提高业务的管理合理安排配送运力销售部门的月底突击压货，曾是许多公司常见