系统集成项目进度管理

精品范文模板 可修改删除撰写人：_日 期：_系统集成项目进度管理8.1项目进度管理概述 1何谓项目管理 每一个项目都有一个进度要求，项目进度管理就是保证项目的所有工作都在一个指定的时间内完成。 2项目进度管理涉及的主要过程 项目进度管理包括6个管理过程，其体内容如下。 (l)活动定义：确认一些特定的工作，通过完成这些活动就完成了工程项目的各项目细目。 (2)活动排序：明确各活动之间的顺序等相互依赖关系，并形成文件。 (3)活动资源估算：估算每一活动所需要的材料、人员、设备以及其他物品的种类与数量。 (4)活动历时估算；估算完成各项计划活动所需工时单位数。 (5)制定进度表：分析活动顺序、历时、资源需求和进度约束来编制项目的进度计划。 (6)进度控制：监控项目状态、维护项目进度咀及必要时管理进度变更。 以上过程彼此相互影响，同时也与外界的过程交互影响。基于项目的需要，每一过程都涉及到一人、多人或者多个小组的努力。每一过程在每一项目中至少出现一次。如果这个项目被划分成几个阶段的话，每一过程会在一个或多个项目阶段出现。虽然这几个过程在这里作为界限分明的独立过程，但在实践中，它们也许是重叠和相互影响的。 有些项目，尤其是有较小范围的项目，其活动定义、活动排痔、活动资源估算、活动历时估算和制订进度过程是如此紧密地联系在一起，以至于他们被看作为是能在较短时间内由一个人完成的单一过程。但本章还是把这5个过程作为不同过程，因为每一过程所用工具和方法是不同的。 3项目进度管理计划 在执行项目时间管理的6个过程之前，项目管理团队已经付出努力开展了计划制订工作。这个计划制订工作是制订项目管理计划过程的一部分，南它制订项目进度管理计划。这个项目进度管理计划选择了进度编制方法、进度编制工具以及确定井规范制订进度过程和控制项目进度过程的准则。 项目进度管理过程及其相关的工具和技术应写进进度管理计划。进度管理计划包含在项目整体管理计划之内，是整体管理计划的一个分计划。它可能是正式的或者非正式的，非常详细或者相当概括，基于项目的需要以及适当的控制而定。 除非编制项目管理计划过程已经确定编制进度的方法，否则由组织过程资产来确定编制进度的方法，由事业环境因素来选择编制进度的工具。 制订项目进度时会使用进度管理前几个过程的结果：活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算，同时使用进度编制工具来制订进度计划。当项目进度定稿并获批准后，项目团队已经制定并完成了用于进度控制过程的项目进度基准。当实施项目活动时，进度管理知识域中的主要成果大多用于进度控制过程，进度控制过程提供了及时完成项目的手段。8.2活动定义 活动，是实施项目时安排工作的最基本的工作单元。活动定义过程就是要把完成项目的所有活动都找出来。工作分解结构的最底层是工作包，把工作包分解成一个个的活动是活动定义过程的最基本的任务，除此之外还要根据项目的实际情况，从项目的范围说明书中去找、从组织的过程资产中去找一个个的活动。 活动定义除识别出项目的所有活动钋，还要对这些活动进一步定义如名称、前序活动、后继活动、资源要求、是否有强制日期等，最后把所有活动归档到活动清单中。定义这些活动的最终目的是为了完成项目的目标。 项目的渐近明细特点在活动定义过程中得到了体现。通过对活动的具体定义，原来泛泛的项目目标经分解后更明确、更具体。活动定义后得到的活动，为进度安排、成本估算、项目执行、项目监控和控制提供了基础。毫无疑问，在活动定义过程中通过定义和计划项目的活动，将得以实现项目的目标。活动定义与工作分解结构的关系 第7章已经叙述了工作分解结构(WBS)，为了介绍活动与WBS的关系，现在让我们对WBS概念做一简要回顾。WBS是以可交付成果为导向对项目要素进一步分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围，每下降一层代表对项目工作的更详细定义。工作分解结构总是处于计划过程的中心，也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础。工作分解结构同时也是控制项目变更的重要基础。项目范围是由工作分解结构定义的，所以工作分解结构也是一个项目的综合工具。 工作分解结构具有4个主要用途。 (1)工作分解结构是一个展现项目全貌，详细说明为完成项目所岿须完成的各项工作的计划工具。 (2)工作分解结构是一个清晰地表示各项目工作之间的相互联系的结构设计工具。 (3)工作分解结构是一个帮助项目经理和项目团趴确定和有效地管理项目（特别在项目发生变更时）所涉及的工作的基本依据。 (4)工作分解结构定义了里程碑事件，可以向高级管理层和客户报告项目完成情况，作为项目状况的报告工具。 活动定义过程处于工作分解结构的晟下层，叫作工作组合的可交付成果。项目工作组合被有计划地分解成更小的部分，叫做计划活动，为估算、安排进度执行、监控等工作奠定基础。里程碑 项目生命周期中有三个与时间相关的重要概念，这三个概念分别是：检查点( Checkpoint)、里程碑(Mile Stone)和基线(Base Line)，他们一起描述了在什么时候(When)对项目进行什么样控制。 1检查点 指在规定的时间间隔内对项目进行检查，比较实际与计划之间的差异，并根据差异进行调整。可将检查点看作是一个固定“采样”时点，而时间间隔根据项目周期长短不同而不同，频度过小会失去意义，频应过大会增加管理成本。常见的间隔是每周一次，项目经理需要召开例会并上交周报。 2里程碑 完成阶段性工作酌标志，不同类型的项目里程碑不同。里程碑在项目管理中具有重要意义，下面我们用一个例子说明。 情况一：你让一个程序员一周内编写一个模块，前3天你们可能都挺悠闲，可后2天就得拼命加班编程序了，而到周末时叉发现系统有错误和遗漏，必须修改和返工，于是周末叉得加班了。 情况二：实际上你有另一种选择，即周一与程序员一起列出所有需求，并请业务人员评审，这时就可能发现遗漏并及时修改；周二要求程序员完成模块设计并由你确认，如果没有大问题，周三、周四就可让程序员编程。同时自己准备测试案例，周五完成测试；一般经过需求、设计确认，如果程序员合格则不会有太大问题，周末可以休息了。 第二种方式增加了“需求”和“设计”两个里程碑，这看似增加了额外工作，但其实有很大意义：首先，对一些复杂的项目，需要逐步逼近且标，里程碑产出的中间“交付物”是每一步逼近的结果，也是控制的对象。如果没有里程碑，中间想知道他们做得怎么样了是很困难的。其次，可以降低项目风险。 通过早期评审可以提前发现需求和设计中的问题，降低后期修改和返工的可能性。另外，还可根据每个阶段产出结果分期确认收入，避免血本无归。第三，一般人在工作时都有“前松后紧”的习惯，而垦程碑强制规定在某段时间做什么，从而合理分配工作，细化管理“粒度”。 3基线 指一个（或一组）配置项在项目生命周期的不同时间点上通过正式评审而进入正式受控的一种状态。基线其实是一些重要的里程碑，但相关交付物要通过正式评审，并作为后续工作的基准和出发点。基线一旦建立后其变化需要受控制。 重要的检查点是里程碑，重要的需要客户确认的里程碑，就是基线。在我们实际的项目中，周例会是检查点的表现形式，高层的阶段汇报会是基线的表现形式。活动定义的输入 1事业环境因素 可以利用的事业环境因素包括是否有可以利用的项目管理信息系统以及进度安排的工具软件等。 2组织过程资产 包括与活动定义有关的组织中的程序、方针、原则等，例如进度安排的方法。还包括以前进行活动定义的历史信息以及知识库中积累的活动定义知识。 3项目范围说明书 在定义项目活动时，包含在范围陈述中的项目的必要性和项目目标必须予以充分考虑。 4工作分解结构 工作分解结构是活动定义的基本依据。 (1)工作分解结构词汇表。 (2)项目管理计划。 项目管理计划中包括进度制定计划，进度制定计划是活动定义的指南。活动定义的输出 1，活动清单 活动清单内容全面，包括项目将要进行的所有计划活动。活动清单不包括任何不必成为项目范围一部分的计划活动。活动清单应当有活动标识，并对每一计划活动工作范围给予详细的说明，以保证项目团队成员能够理解要完成的是什么样的工作（工作内容、目标、结果、负责人和日期）。计划活动的工作范围可有实体数量，如应安装的管道长度、在指定部位浇筑的混凝土、图纸张数、电脑程序语句行数或书籍的章数。活动清单在进度模型中使用，属于项目管理计划的一部分。计划活动是项目进度表的单个组成部分，不是工作分解结构的组成部分。 2活动属性 活动属性是活动清单中的活动属性的扩展，指出每一计划活动具有的多属性。每一计划活动的属性包括活动标识、活动编号、活动名称、先行活动、后继活动、逻辑关系、提前与滞后时间量、资源要求、强制性日期、制约因素和假设。活动属性还可以包括工作执行负责人、实施工作的地区或地点，以及计划活动的类型，如投入的水平、可分投入与分摊的投入。这些属性用于制定项目进虚表，在报告中以各种各样方式选择列入计划的计划活动，确定其顺序并将其分类。属性的数目因应用领域而异。活动属性用于进度模型。 3里程碑清单 在活动定义时，产生了大量的控制点，即里程碑。里程碑在项目生命周期中是时间轴上的一个时刻，在该时刻应对项目特意关注和控制，通常指一个主要可交付成果的完成，也可以没有交付物而仅仅是控制。里程碑显示了项目为达到最终目标而必须经过的条件或状态序列，描述了在每一阶段，要达到什么状态。 作为括动定义过程的成果之一，里程碑清单标明所有的里程碑，并且说明里程碑是否是强制性需要订立合同的，或者是基于历史信息而有选择性的。里程碑清单为后期的项目控制提供了基础。 一个项目中应该有几个达到里程碑程度的关键事件。一个好的里程碑最突出的特征是：达到此里程碑的标准毫无歧义。 里程碑计划的编制可以从昂盾一个里程碑即项目的终结点开始，反向进行：先确定盛后一个里程碑，再依次逆向确定各个里程碑。对各个里程碑，应检营界限是否明确？”、“是否无异议？”、“是否与其他里程砷内容不重叠？”和“是否符合因果规律？”。 在确定项目的里程碑时，可以使用“头脑风暴法”。 4请求的变更 活动定义过程可能提出影响项目范围说明与工作分解结构的变更请求。请求的变更通过整体变更控制过程审查与处置。活动定义所采用的主要方法和技术 1分解 就活动定义过程而言，分解技术指把项目工作组合进一步分解为更小、更易于管理的称作计划活动的组成部分。活动定义确定的撮终成果是计划活动，而不是制作工作分解结构过程的可交付成果。括动清单、工作分解结构与工作分解结构词汇表既可以分先后完成，亦可同时制定，均为确定编制活动清单的基础。工作分解结构中的每一个工作组合都分觎成为提交工作组合而必需的计划活动。活动定义通常由负责这一工作组合的项目团队成员完成。 2模板 标准的或以前项目活动清单的一部分，往往可当作新项目的模板使用。模板中的有关活动属性信息还可能包含资源技能，以及所需埘问的清单、风险识别：预期的可交付成果和其他文字说明资料。模板还可以用来识别典型的进度里程碑。 3滚动式规划 工作分解结构与工作分解结构词汇表反映了随着项目范围一直具体到土作组合的程度而变得越来越详细的演变过程。滚动式规划是规划逐步完善的一种表现形式，近期要完成的工作在工作分解结构最下层详细规划，而计划在远期完成的工作分解结构组成部分的工作，在工作分解结构较高层规划。最近一两个报告期要进行的工作应在本期工作接近完成时详细规划。所以，项目计划活动在项目生命期内可以处于不同的详细水平。在信息不够确定的早期战略规划期间，活动的详细程度可能仅达到里程碑的水平。 4专家判断 擅长制定详细项目范围说明书、工作分解结构和项目进度表并富有经验的项目团队成员或专家，可以提供活动定义方面的专业知识。 5规划组成部分 当项目范围说明书不够充分，不能将工作分解结构某分支向下分解到工作组合水平时，该分支最后分解到的组成部分可用来制定这一组成部分的高层次项目进度表。项目团队选择并利用这些规划组成部分来规划处于工作分解结构较高层次的各种未来工作的进度。这些规划组成部分的计划活动可以是无法用于项目工作详细估算、进度安排、执秆、监控的概括性活动。两个规划组成部分如下。 (1)控制账户。高层管理人员的控制点可以设在工作分解结构工作组合层次以上选定的管理点（选定水平上的具体组成部分）上。在尚未规划有关的工作组合时，这些控制点用做规划的基础。在控制账户内完成的所有工作与付出的所有努力，记载于某一控制账户计划中。 (2)规划组合。规划组合是在工作分解结构中控制账户以下，但在工作组合以上的工作分解结构组成部分。这个组成部分的用途是规划无详细计划活动的已知工作内容。8.3活动排序 活动排序指识别与记载计划活动之间的逻辑关系。活动并不是孤立存在的，而是有着某种依赖关系，这里的依赖关系是指时间顺序上的关系。 按逻辑关系为计划的活动排序。除第一和最后一个之外的每一个活动和里程碑，都至少与一个前序活动和一个后继活动相关联。在活动之间的逻辑关系中可使用“提前时间”或者“滞后时间”，以便制订符合实际的和可以实现的项目进度。排序可以由项目管理软件、手动或者自动化工具来完成。活动排序的输人1项目范围说明书项目范围说明书中有产品说明书，产品说明书中有产品常常影响活动顺序的特征，如待建厂房的空间布局或软件项目的子系统界面。这些影响虽然可在活动清单中看出，但为了准确，通常审查产品范围说明书。 2活动清单 活动清单是活动定义过程的主要成果（见节）。 3活动属性 活动属性描述了每一活动的属性（见节）。 4里程碑清单 里程碑清单为一些里程碑预定了日期（见节）。 5_批准的变更请求活动排序所采用的主要方法和技术 1。前导图法 前导图法(Precedence Diagramming MeffiadPDM)用于关键路径法(Critical PathMethod，CPM)，是用于编制项目进度网络图的一种方法，它使用方框或者长方形（被称作节点）代表活动，它们之间用箭头连接，显示它们彼此之间存在的逻辑关系。图8-1展示了一个用PDM法绘制的简单项目进度网络图。这种方法也被称作单代号网络图法(Active On the Node，AON)，为大多数项目管理软件所采用。前导图法包括活动之间存在的4种类型的依赖关系。(l)结束开始的关系（F-S型）。前序活动结束后，后续活动才能开始。(2)绪束一结束的关系（F-F型）。前序活动结束后，后续活动才能结束。(3)开始。开始的关系（s-s型）。前序括动开始后，后续活动才能开始。(4)开始：结束的关系（S-F型）。前序活动开始后，后续活动才能结束。 在PDM中，结束开始的关系是最普遍使用的一类依赖关系。开始结束的关系很少被使用。前导图4种关系如图8-2所示。 在前导图法中，每项活动有唯一的活动号，每项活动都注明了预计工期。通常，每个节点的活动会有如下几个时间：最早开始时间(ES)、最迟开始时间(LS)、最早结束时间(EF)和最迟结束时间(LF)。 这几个时间点通常作为每个节点的组成部分，如图8-3所示。2箭线图法与前导图法不同，箭线图法（Arrow Diagramming Method，ADM）是用箭线表示活动、节点表示事件的一种网络圈绘制方法，这种方法又叫作双代号网络图法(Active Onthe AITOW，AOA)，如图8-4所示。在箭线表示法中，给每个事件而不是每项活动指定一个唯一的代号。活动的开始（箭尾）事件叫做该活动的紧前事件(precede event)，活动的结束（箭头）事件叫该活动的紧随事件( successor event)。 在箭线表示法中，有如下三个基本原则。 (1)网络图中每一事件必须有唯一的一个代号，即网络凰中不会有相同的代号。 (2)任两项活动的紧前事件和紧随事件代号至少有一个不相同，节点代号沿箭线方向越来越大。 (3)流入（流出）同一节点的括动，均有共同的后继活动（或前序活动）。 为了绘图的方便，人们引入了一种额外的、特殊的活动，叫做虚活动( dummyactivity)。它不消耗时间，在网络图中由一个虚箭线表示。借助虚活动，我们可以更好地、更清楚地表达活动之间的关系，如图8-5所示。 注：活动A和B可以同时进行；只有活动A和B都完成后，括动C才能开始。 在复杂的网络图中，为避免多个起点或终点引起的混淆，我们乜可以用虚活动来解决，即用虚活动与所有能立即开始的节点连接，如图8-6所示。 3计划网络模板 在编制项目计划活动网络时，可以利用标准化的项目进度网络图以减少工作并加快速度。这些标准网络图可以包括整个项目或仅仅其中一部分。项目进度网络图的一部分往往称为子网络( subnetwork)或者网络片断。当项目包括若干相同或者几乎相同的可交付成果时（例如，高层办公楼的楼层、药品研制项目的临床试验、软件项目的程序模块或者开发项目的启动阶段），予网络就特别有用。 4确定依赖关系 在确定活动之间的先后顺序时有三种依赖关系。 (1)强制性依赖关系。 项目管理团队在确定活动先后顺序的过程中，要明确哪些依赖关系属于强制性的。强制性依赖关系指工作性质所固有的依赖关系。它们往往涉及一些实际的限制。例如，在施工项目中，只有在基础完成之后，才能开始上部结构的施工：在电子项目中，必须先制作原型机，然后才能进行测试。强制性依赖关系又称硬逻辑关系。 (2)可斟酌处理的依赖关系。 项目管理团队在确定活动先后顺序的过程中，要明确哪些依赖关系属于可斟酌处理的。可斟酌处理的依赖关系要有完整的文字记载，因为它们会造成总时差不确定、失去控制并限制今后进度安排方寨的选择。可斟酌处理的依赖关系有时叫做优先选用逻辑关系、优先逻辑关系或者软逻辑关系。可斟酌处理的依赖关系通常根据对具体应用领域内部最好做法，或者项目某些非寻常方面的了解而确定。项目的这些非寻常方面造成即使有其他顺序可以采纳，但也希望按照某种特殊的顺序安排。根据某些可斟酌处理的依赖关系，包括根据以前完成同类型工作的成功项目所取得的经验，选定计划活动顺序。 (3)外部依赖关系。 项目管理团队在确定活动先后顺序的过程中，要明确哪些依赖关系属于外部依赖的。外部依赖关系指涉及项目活动和非项目活动之间关系的依赖关系。例如，软件项目测试活动的进度可能取决于来自外部的硬件是否到货；施工项目的场地平整，可能要在环境听证会之后才能动工。活动排序的这种依据可能要依靠以前性质类似的项目历史信息，或者合同和建议。 项目管理团队在活动排序的过程中应识别外部依赖关系。与活动定义的情况一样，项目干系人一起讨论并定义项目中的活动依赖关系是报重要的。一些组织根据类似项目的活动依赖关系，制定了一些指导原则；有的组织则依靠项目中工作的有专门技术的人才以及他们与该领域其他员工和同事的联系；有人喜欢将每一个活动名称写在一张即时贴或其他一些纸上，来确定依赖关系或排序；还有一些人直接用项目管理软件来建立关系。 如果不定义活动顺序的话，就无法制订进度计划。 S利用时间提前量与滞后量 项目管理团队要确定可能要求加入时间提前量与滞后量的依赖关系，以便准确地确定逻辑关系。时间提前量与滞后量以及有关的假设要形成文件。 利用时间提前量可以提前开始后继活动。例如，技术文件编写小组可以在写完长篇文件初稿（先行活动）整体之前15天着手第二稿（后继活动）。 利用时间滞后量可以推迟后继活动。例如，为了保证混凝土有10天养护期，可以在完成对开始关系中加入10天的滞后时间，这样一束，后继活动就只能在先行活动完成之后开始。活动排序的输出 1项目进度网络图 项目进度网络图就是展示项目各计划活动及逻辑关系（依赖关系）的图形。图8-1和图84是绘制项目进度网络囤的两种不同的方法。项目进度网络图可周手工或利用项目管理软件制作。该图可以包括项目的全部细节，也可以只有一项或若干项概括性活动。项目进度网络圈应附有简要的文字，说明活动排序使用的基本方法。凡不寻常的活动序列均应在这段文字中加以详细说明。 2活动清单（更新） 活动排序过程中可能批准变更请求，如果批准，就应将其列入活动清单（见节）使之更新。 3活动属性（更新） 将确定了的逻辑关系，以及所有有关的时间提前与滞后量都列入活动属性（见8,2.4节），使之更新。活动排序过程中可能批准的变更请求如果影响到活动清单，则应将批准的变更加入活动属性，更新活动属性的有关事项。 4。请求的变更 确定项目逻辑关系及时间提前量与滞后量时，可能会遇到对活动清单或活动属性提出变更请求的事例。例如，当可以分解或由于其他原因重新定义计划活动时，就要细化依赖关系，或者调整时间提前量与滞后量，以便绘制充分反映正确的逻辑关系的图影。活动定义过程可能提出影响项目范围说明与工作分解结构的变更请求。请求的变更通过整体变更控制过程审查与处置。8.4活动资源估算活动资源估算所遵循的基本原则 计划活动资源估算就是确定在实施项目活动时要使用何种资源（人员、设备或物资），每一种使用的数量，以及何时用于项目计划活动。 活动资源估算过程同费用估算过程紧密配合，下面举两个例子进行说明。 (1)施工项目团队必须熟悉当地的建筑法规。这类知识从当地的卖方（指施工公司）那里不难获取。但如果当地可用的人力资源缺乏特殊或专门的施工技术，那么付出一笔额外费用延聘咨询人员，可能是了解当地建筑法规的最有效方式。 (2)汽车设计团队需要熟悉最新的自动装配技术。获取必要知识的途径包括聘请一位咨询人员，派一位设计人员出席机器人研讨会，或者把来自生产岗位的人员纳入设计团队等。活动资源估算所采用的主要方法和技术 1专家判断 在评价本过程同资源有关的依据时，经常要求利用专家判断。任何具有资源规划与估算专门知识的集体或个人都可以提供这方面的专业知识。 2多方案分析 很多计划活动都可利用多种形式完成。其中包括利用各种水平的资源能力或技能，各种大小或类型的机器，各种工具（手工操作或自动化工具），以及有关资源自制或购买的决策。 3出舨的估算数据 有许多公司定期更新并出版不同国家与各国不同地理位置资源的生产率和单价，这些数据涉及门类众多的各工种劳动力、材料与设备。 4项目管理软件 项目管理软件能够协助规划、组织与管理备用资源，并提出资源估算。软件的复杂程度彼此之问相差悬殊，不但可用来确定资源日历，而且还可以确定资源分解结构、资源的有无与多寡，以及资源单价。 5自下而上估算 当估算计划活动无足够把握时，则将其范围内的工作进一步分解。然后估算下层每个更具体的工作资源需要，接着将这些估算按照计划活动需要的每一种资源汇集出总量。计划活动之间可能存在也可能不存在影响资源利用的依赖关系。如果存在，资源的这种利用方式反映在计划活动的要求估计之中，并形成文件。活动资源估算的输人 1事业环境因素 活动资源估算过程利用事业环境因素中包含的有关基础设施资源有无或是否可利用的信息。 2。组织过程资产 组织过程资产提供了实旖组织有关活动资源估算过程所考虑的人员配备，以及物资与设备租用或购买的各种方针。如果有历史信息，则从中审查以前项目类似工作曾要求使用过何种类型的资源。 3。活动清单 从活动清单（见节）可知需估算资源对应的计划活动。 4活动属性 在活动定义过程中提出的活动属性（见节）是估算活动清单中每一计划活动所需资源时依靠的基本数据。 5资源可利用情况 这是在估算资源类型时要利用哪些相关资源（如人员、设备和物资）可供本项目使用的信息。对这种信息的了解包括考虑这些资源来源地的地理位置，以及可利用的时间。例如，在工程设计项目的早期阶段，可供使用的资源可能包括大量的初级与高级工程师，而在同一项目的后期阶段，可供使用的资源可能仅限于因为参与过项目早期阶段而熟悉本项目的个人。 6项目管理计划 进度管理计划是项目管理计划中用于活动资源估算的组成部分。8*4.4活动资源估算的输出 1活动资源要求 活动资源估算过程的成果就是识剐与说明工作细目中每一计划活动需要使用的资源类型和数量。可以在汇总这些要求之后，确定每一工作细目的资源估算量。资源要求说明书细节的数量与具体和详细程度，因应用领域而异。每一计划工作的资源要求文件可能包括每一资源估算的根据，以及在确定资源类型、有无与多寡和使用量时所做的假设。制定进度表过程（见8.5节）确定何时需用资源。 2。活动属性 每一计划活动必须使用的资源类型及数量都反映到活动属性之中。如果在活动资源估算过程中批准变更请求，则应将批准的变更加入活动清单（与节类似）与活动属性（与8,3。3节类似），更新活动清单与活动属性。 3资源分解结构 资源分解结构是按照资源种类和形式而划分的资源层级结构。 4资源日历 项目综合资源日历记录了确定使用某种具体资源（如人员或是物资）日期的工作日，或不使用某种具体资源日期的非工作日。项目资源日历一般根据资源的种类标识各自的节假日，以及可以使用资源的时间。项目资源日历还标识出资源的每一可供使用期间及其可供使用数量。 5请求的变更 在活动资源估算过程中可能会提出变更请求，要求在活动清单内添加或删除列入计划的计划活动。请求的变更通过整体变更控制过程审查与处置。8.5活动历时估算活动历时估算内涵 活动历时估算是估算计划活动持续时间的过程。它利用计划活动对应的工作范围、需要的资源类型和资源数量，以及相关的资源日历（用于标明资源有无与多寡）信息。估算计划活动持续时间的依据来自于项目团队最熟悉具体计划活动工作内容性质的个人或集体。历时估算是逐步细化与完善的，估算过程要考虑数据依据的有无与质量。例如，随着项目设计工作的逐步深入，可供使用的数据越来越详细，越来越准确，因而提高了历时估算的准确性。这样一来，就可以认为历时估算结果逐步准确，质量逐步提高。 活动所时估算过程要求估算为完成计划活动而必须付出的工作努力数量，估算为完成计划活动而必须投入的资源数量，并确定为完成该计划活动而需要的工作时间数。对于每一活动历时估算、所有支持历时估算的数据与假设都要记载下来。 估算完成计划活动所需工时单位数目，有时必须考虑因具体类型工作的要求而流逝的时间。大多数项目进度管理软件，都利用项目日历与其他可供考虑的工作时间资源日历来处理这种情况。其他可供考虑的工作时间资源日历，通常由要求安排具体时间段的资源所确定。计划活动按照项目日历开展，而分配了资源的计划活动也要按照相应的资源日历开展。 项目总持续时间在制定进度表过程（见8.6节）中计算，是制定进度表过程的成果。活动历时估算所采用的主要方法和技术 1专家判断 由于影响活动持续时间的因素太多，如资源的水平或生产率，所以常常难以估算。只要有可能，就可以利用以历史信息为根据的专家判断。各位项目团队成员也可以提供历时估算的信息，或根据以前的类似项目提出有关最长持续时间的建议。如果无法请到这种专家，则持续时间估计中的不确定性和风险就会增加。 2类比估算 持续时间类比估算就是以从前类似计划活动的实际持续时间为根据，估算将来的计划活动的持续时间。当有关项目的详细信息数量有限时，如在项目的早期阶段就经常使用这种办法估算项目的持续时间。类比估算利用历史信息和专家判断。 当以前的活动事实上而不仅仅是表面上类似，而且准备这种估算的项目团队成员具备必要的专业知识时，持续时间类比估算堆可靠。 3参数估算 用欲完成工作的数量乘以生产率可作为估算活动持续时间的量化依据。例如，将图纸数量乘以每张图纸所需的人时数估算设计项目中的生产率；将电缆的长度（米）乘以安装每米电缆所需的人时数得到电缆安装项目的生产率。用计划的资源数目乘以每班次需要的工时或生产能力再除以可投入的资源数目即可确定各工作班次的持续时间。例如，每班次的持续时间为5天，计划投入的资源为4人，而可以投入的资源为2人，则每班次的持续时间为10天(4x5/2=io)。 4三点估算 -考虑原有估算中风险的大小，可以提高活动历时估算的准确性。三点估箅就是在确定三种估算的基础上做出的。 (I)最有可能的历时估算Tm:资源生产率、资源的可用性、对其他资源的依赖性和可能的中断都充分考虑的前提下，并且为计划活动已分配了资源情况下，对计划活动的历时估算。 (2)最乐观的历时估算To:基于各种条件组合在一起，形成最有利组合时，估算出来的活动历时就是晟乐观历时估算。 (3)最悲观的历时估算Tp:基于各种条件组合在一起，形成塌不利组合时，估算出来的活动历时就是最悲观的历时估算。 活动历时的均值=（To+ 4Tm+ Tp），6 因为是估算，难免有误差。三点估算法估算出的历时符合正态分布曲线，其方差如下： 庐(Tp-To)，6 活动历时估算可以通过三个估算的平均值来确定，该平均估算值是比单一点的、最可能的估算值更为准确的活动历时估算值。 三点估算法来自于计划评审技术( PERT)。 举例如下。 活动A的乐观历时为6天、晟可能历时为10天、厦悲观历时为20天。 活动A的历时为：( 6+4X 10+20)6=ll天。 活动A历时的方差为：（20-6）/6=2.3天。 5后备分析 项目团队可以在总的项目进度表中以“应急时间”、“时间储备”或“缓冲时间”为名称增加一些时间，这种做法是承认进度风险的表现。应急时间可取活动历时估算值的某一百分比，或某一固定长短的时间，或根据定量风险分析的结果确定。应急时间可能全部用完，也可能只使用一部分，还可能随着项目更准确的信息增加和积累而到后来减少或取消。这样的应急时间应当连同其他有关的数据和假设一起形成文件。活动历时估算的输人 1事业环境因素 参与项目的一个或多个组织可能会有历时估算数据库与其他历史参考数据。这种类型的参考资料也可以在市场上买到。这些数据库在活动持续时间不受实际工作内容影响时，往往特别有用（例如，混凝土养护需要的时间，政府机构对于某类申请一般要多长时间给予回答）。 2组织过程资产 有关许多类似活动的可能持续时间的历史资料通常容易找到。参与项目的一个或多个组织可能会保留过去项目结果的记录，其详细程度足以帮助提出活动历时估算。在某些应用领域中，团队个别成员也可能会保留此类记录。 实施组织的组织过程资产会有可用于活动历时估箅的某些事项，如项目日历（编排开展计划活动的工作日或轮流班次，以及不开展计划活动的非工作日的日历）。 3项目范围说明书 在估算计划活动持续时间时，考虑项目范围说明书提供的制约因素与假设。假设的例子如：项目的报告时间长短可能决定计划活动持续时间的上限。制约因素的例子如：文件的提交与审查，以及其他经常具有由合同或实施组织方针所规定的频率与持续时间的类似非可交付成果计划活动。 4活动清单 -一 活动清单描述了为了完成项目应开展的所有活动（见8.2,4节）。 5活动属性 活动清单属性进一步描述了为了完成项目应开展的所有活动的属性（见节）。 6活动资源要求 活动资源要求（见节）对计划活动的持续时间有影响，因为分配给计划活动的资源，以及这些资源能否用于项目，将影响大多数活动的持续时间。例如，如果某计划活动要求两名工程师共同工作，以提高设计活动的工作效率，但是只有一名工程师实际投入了设计工作，因此一般至少要花两倍的时间才能完成这项设计活动。然而，当某些计划活动添加了资源或使用了技能不高的资源时，项目就可能降低效率，因而导致工作产出的增加量远低于资源增加的百分比。 7资源日历 制定综合资源日历（见8.4节），属于活动资源估算过程的一部分，包括人力资源的有无、能力与技能。对于计划活动持续时间有很大影响的设备、物资的类型、数量、能否使用，以及能力也给予考虑。例如，初级和高级人员都全时投入工作，则在完成给定的计划活动时一般可指望高级人员使用的时间比初级人员少。 8。项目管理计划 项目管理计划包含风险登记册与活动费用估算。 (1)风险登记册。风险登记册中含有有关项目团队提出活动历时估算，并在考虑风险之后加以调整时所考虑的已识别项目风险的信息。对于每一计划活动，项目团队部考虑在基准历时估算中加入的风险后果大小，特别是发生概率或后果评定分数高的那些风险。 (2)活动费用估算。项目费用估算如果已经完成，就可以进一步详细编制，为项目活动清单中每一计划活动提供所估算的资源需求量。活动历时估算的输出 1活动历时估算 活动历时是对完成计划活动所需时间的可能长短所做的定量估计。活动历时估算的结果中应当指明变化范围。例如： (1)2周2天指明计划活动至少要用8天，但堆多不超过12天（假定每周工作5天）。 (2)趣过3周的概率为15%，也就是说，该计划活动需要3周或更短时问的概率为85%。 2。活动属性（更赫） 活动属性（见节）更新后应包括每一计划活动的持续时间、编制活动持续时间进行估算时所做的假设，以及应急时间。8.6制定进度计划进度计划编制工作所包括的主要内容 制定项目进度表是一个反复多次的过程，这一过程确定项目活动计划的开始与完成日期。制定进度表可能要求对历时估算与资源估算进行审查与修改，以便进度表在批准之后能够当作跟踪项目绩效的基准使用。制定进度表过程随着工作的绩效、项目管理计划的改变，以及预期的风险果然发生或消失，或识别出新风险而贯穿于项目的始终。制定进度计划所采用的主要技术和工具 1进度网络分析 进度网络分析是提出及确定项目进度表的一种技术。进度网络分析使用一种进度模型和多种分析技术，如采用关键路线法、局面应对分析资源平衡（参见本小节之5）来计算最早、最迟开始和完成日期以及项目计划活动未完成部分的计划开始与计划完成日期。如果模型中使用的进度网络图含有任何网络回路或网络开口，则需要对其加以调整，然后再选用上述分析技术。某些网络路线可能含有路径会聚或分支点，在进行进度压缩分析或其他分析时可以识别出来并可加以利用。 2关键路线法 关键路线法是利用进度模型时使用的一种进度网络分析技术。关键路线法沿着项目进度网络路线进行正向与反向分析，从而计算出所有计划活动理论上的最早开始与完成日期、最迟开始与完成日期，不考虑任何资源限制。由此计算而得到的最早开始与完成日期、最迟开始与完成日期不一定是项目的进度表，它们只不过指明计划活动在给定的活动持续时间、逻辑关系、时间提前与滞后量，以及其他已知制约条件下应当安排的时间段与长短。 由于构成进度灵活余地的总时差可能为正、负或零值，最早开始与完成日期、最迟开始与完成日朝的计算值可能在所有的路线上都相同，也可能不同。在任何网络路线上，进度余地的大小由最早与最迟日期两者之间正的差值决定，该差值叫做“总时差”。关键路线有零或负值总时差，在关键路线上的计划活动叫做“关键活动”。为了使路线总时差为零或正值，有必要调整活动持续时间、逻辑关系、时间提前与滞后量或其他进度制约因素。一旦路线总时差为零或正值，则还能确定自由时差。自由时差就是在不延误同一网络路线上任何直接后继活动最早开始时间的条件下，计划活动可以推迟的时间长短。 3进度压缩 进度压缩指在不改变项目范围、进度制约条件、强加日期或其他进度目标的前提下缩短项目的进度时间。进度压缩的技术有以下几种。 (1)赶进度。对费用和进度进行权衡，确定如何在尽量少增加费用的前提下最大限度地缩短项目所需时间。赶进度并非总能产生可行的方案，反而常常增加费用。 (2)快速跟进。这种进度压缩技术通常同时进行按先后顺序的阶段或活动。例如，建筑物在所有建筑设计图纸完成之前就开始基础施工。快速跟进往往造成返工，并通常会增加风险。这种办法可能要求在取得完整、详细的信息之前就开始进行，如工程设计图纸。其结果是以增加费用为代价换取时间，并因缩短项耳进度时间而增加风险。 4假设情景分析 假设情景分析就是对“情景X出现时应当如何处理”这样的问题进行分析。进度网络分析是利用进度模型计算各种各样的情景，如推迟某大型部件的交货日期，延长具体设计工作的时间等。假设情景分析的结果可用于估计项目进度计划在不利条件下的可行性，用于编制克服或减轻由于出乎意料的局面造成的后果的应急和应对计划。模拟指对活动做出多种假设，计算项目多种持续时间。最常用的技术是蒙特卡洛分析，这种分析为每一计划活动确定一种活动持续时间概率分布，然后利用这些分布计算出整个项目持续时间可能结果的概率分布。 5资源平衡 资源平衡是一种进度网络分析技术，用于已经利用关键路线法分析过的进度模型之中。资源平衡的用途是调整时间安排需要满足规定交工日期的计划活动，处理只有在某些时间才能动用或只能动用有限数量的必要的共用或关键资源的局面，或者用于在项目工作具体时间段按照某种水平均匀地使用选定资源。这种均匀使用资源的办法可能会改变原来的关键路线。 关键路线法的计算结果是初步的最早开始与完成日期、最迟开始与完成日期进度表，这种进度表在某些时间段要求使用的资源可能比实际可供使用的数量多，或者要求改变资源水平，或者对资源水平改变的要求超出了项目团队的管理能力。将稀缺资源首先分配给关键路线土的活动，这种做法可以用来制定反映上述制约因素的项目进度表。资源平衡的结果经常是项目的预计持续时间比初步项目进度表长。这种技术有时候叫做“资源决定法”，当利用进度优化项目管理软件进行资源平衡时尤其如此。将资源从非关键活动重新分配到关键活动的做法，是使项目自始至终尽可能接近原来为其设定的整体持续时间而经常采用的方式。也可以考虑根据不同的资源日历，利用延长工作时间、周末或选定资源多班次工作的办法，缩短关键活动的持续时间。提高资源生产率是另外一种缩短延长项目初步进度时间的持续时问的办法。不同的技术或机器，如计算机源程序的复用、自动焊接、电子管材切割桃，以及自动化生产线都可提高资源的生产率。某些项目可能拥有数量有限但关键的项目资源，遇到这种情况，资源可以从项目的结束日期开始反向安排，这种做法叫做按资源分配倒排进度法，但不一定能制定出晟优项且进度表。资源平衡技术提出的资源限制进度表，有时候叫做资源制约进度表，开始日期与完成日期都是计划开始日期与计划完成日期。 6关键链涪 关键链法是另一种进度网络分析技术，可以根据有限的资源对项目进度表进行调整。关键链法结合了确定性与随机性办法。开始时，利用进度模型申活动持续时间的非保守估算，根据给定的依赖关系与制约条件来绘制项目进度网络图，然后计算关键路线。在确定关键路线之后，将资源的有无与多寡情况考虑进去，确定资源制约进度表。这种资源制约进度表经常改变了关键路线。 为了保证活动计划持续时间的重点，关键链法添加了持续时间缓冲段，这些持续时间缓冲段属于非工作计划活动。一旦确定了缓冲计划活动，就按照最迟开始与垃迟完成日期安排计划活动。这样一来，关键链法就不再管理网络路线的总时差，而是集中注意力管理缓冲活动持续时间和用于计划活动的资源。 7项目管理软件 项目管理进度安排软件已经成为普遍应用的进度表制定手段。其他软件也许能够直接或间接地同项目管理软件配合起来，体现其他知识领域的要求，如根据时间段进行费用估算，定量风险分析中的进度模拟。这些产品自动进行正向与反向关键路线分析和资源平衡的数学计算，这样一来，就能够迅速地考虑许多种进度安排方案。它们还广泛地用于打印或显示制定完备的进度表成果。 8应用日历 项目日历和资源日历标明了可哒工作的时间段。项目日历影响到所有的活动。例如，因为天气原因，一年当中某些时间段现场工作是不可能进行的。资源日历影响到某种具体资源或资源种类。资源日历反映了某些资源是如何只能在正常营业时间工作的，而另外一些资源分三班整天工作，或者项目团队成员正在休假或参加培训而无法调用，或者某一劳动合同限制某些工人一个星期工作的天数。 9调整时间提前与滞后量 提前与滞后时间量使用不当会造成项目进度表不合理，在进度网络分析过程中调整提前与滞后时间量，以便提出合理、可行的项曰进度表。 10进度模型 进度数据和信息经过整理，用于项目进度模型之中。在进行进度网络分析和制定项目进度表时，将进度模型工具与相应的进度模型数据同手工方法或项目管理软件结合在一起使用。制定进度计划的输入 1组织过程资产 组织在实施过程资产时可能有用于制定进度表的某些事项，如项目日历（编排开展计划活动的工作日或轮流班次，以及不开展计划活动的非工作日的日历）。 2项目范围说明书 项目范围说明书中含有可能影响制定进度表的制约因素与假设。假设就是记载与文件中同进度有关，就制定进度表而言视其为正确、真实或肯定的因素。制约因素就是在项目管理团队进行进度网络分析时限制其选择的因素。 在制定进度表期间考虑两种主要类型的时间制约因素。 (1)强加于活动开始与完成的日期可用于限制活动的开始或完成既不早于也不晚于某个事先规定的日期。一般项目管理软件虽然都考虑了若干种限制，但最常用的是“不早于开始”和“不迟于结束”。日期制约因素包括诸如双方商定的合同日期、技术项目的市场窗口、室外活动的天气限制、遵守政府有关环境治理的强制规定，以及由项目进度表未表示的有关方面负责的物资供应等状况。 (2)项目发起人、项目顾客或其他利害关系者经常对影响必须在规定日期前完成某些可交付成果的关键事件或里程碑发号施令。这些日期一旦确定，就希望如期实现；要想变动，必须以变更形式获得批准。里程碑还可用于指明同项目外工作的交接关系。这类工作一般不在项目数据库内，而且受日期制约的里程碑可能就是适当的进度界面。 3活动清单 活动清单描述了为了完成项目应开展的所有活动（见节）。 4。活动清单属性 活动清单属性进一步描述了为了完成项目应开展的所有活动的属性（见节）。 5项目进度网络图 已在节中说明。 6活动资源要求 已在节中说明。 7。资源日历 已在节中说明。 8活动历时估算 已在节中说明。 9。项目管理计划 项目管理计划包括进度管理计划、费用管理计划、项目范围管理计划和风险管理计划。这些计划不但对制定进度表过程，而且对直接配合制定进度表过程的组成部分都有指导作用。这些组成部分之一就是风险登记册。风险登记册记载了为配合制定进度表而需要的项目风险，以及相应的风险应对计划。制定进度计划的输出 1项目进度表 项目进度表至少包括每项讣划活动的计划开始日期与计划完成日期。如果早期阶段进行了资源规划，在资源分配未确认、计划开始与计划完成日期未确定之前，项目进度表始终属于初步进度表。这个过程一般发生在项目管理计划制定完成之前。 项目目标进度表还可以对每一计划活动确定目标开始日期与目标完成日期。项目进度表可以简要概括，这种形式有时候叫做总进度表或里程碑进度表；亦可详细具体。虽然可用表格形式，但更常见的做法是用以下一种或多种格式的图形表示。 (1)项目进度网络图。加上活动日期资料的图形，一般既表示项目网络逻辑，又表示项目关键路径上的计划活动。进度网络图有活动节点表示法（单代号网络圈）如阁8-2所示；也使用时标进度网络图，如图8-7所示。时标网络图有时候叫作逻辑横道图。从图8-7还可看出，在制定进度表时是如何将每一工作细目分解为一系列彼此联系的计划活动的。 (2)横道图。横道图用横道表示活动，注明了活动的开始与结束日期，以及活动的预期持续时间。横道图容易看懂，经常用于向管理层介绍情况。为了控制与管理沟通的方便，里程碑或多个互相依赖的工作细目之间加入内容更多、更综合的概括性活动，并在报告中以横道图的形式表现出来。这种概括性活动偶尔称为汇总活动。图8-7中的概括性活动部分，采取了工作分解结果的形式。 (3)里程碑图。与横道图类似，但仅标示出主要可交付成果以及关键的外部接口的规定开始与完成日期。里程碑图的例子在图8-7的里程碑进度表部分。 图8-7是一个正执行的项目进度表，介绍工作绩效时使用的是数据日期。数据日期有时也叫做即刻日期。该图