自考人力资源管理重点笔记

编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第51页 共51页人力资源管理重点笔记 第一章：人力资源管理导论一.人力资源概述 人力资源：指一定范围内的人口中所具有智力和体力劳动能力的总和，是包含在人体内的一种生产能力并以劳动者的数量和质量来表示的资源。 人力资源作为一种经济资源，它具有一些资本属性。资本有三个普遍特征：1、它是投资的结果 2、在一定时间内，它能不断带来收益 3、在使用中会出现有形磨损和无形磨损 人口资源：指一定范围内的所有人员的总和，是以人口总数来表示的资源，它是人力资源的基础，人口资源强调的是数量观念。 人才资源：1.杰出性角度：指少数能够推动历史发展，社会进步 的杰出人士。 2.技能型角度：指所有具有一技之长的人 3.可操作性角度：指具有中专以上学历，具有初级以 上专业技术职称，以及虽无学历职称，但在管理和 技术岗位上工作的人。综上所述，人才资源是指一 定范围内人力资源中能力较强，素质较高的人的总 和，其强调的是质量观念。 三者数量关系：人口资源人力资源人才资源 人力资本：指体现在人身上的技能和知识的存量，是后天投资所形成的劳动者所拥有的知识、技能和健康等的总和。人力资源和人力资本的关系简单的可以理解为：人力资本存在于人力资源之中，人力资源经过教育、培训等投资可以转化为人力资本。人力资源更多强调的是：生理性、物理性和来源性人力资本更多强调的是：人力的经济性、公用性和利益性 两者具体区别：1、两者概念的范围不同（人力资源包括自然性人力资源与资本性人力资源） 2、两者所关注的焦点和研究的角度不同（人力资本是个经济学概念，关注的是人力资源投入产出问题；人力资源是管理学概念，关注的是挖掘和提高员工潜力、提高劳动生产率） 二.人力资源的特征和作用 人力资源特征：1、生成过程的时代性 2、开发对象的能动性 3、使用过程的时效性 4、开发过程的持续性 5、闲置过程的消耗性 人力资源的作用：1、人力资源是现代组织中最重要的资源 2、人力资源是经纪增长的主要动力 3、人力资源是财富形成的关键要素三.人力资源的相关理论（一）舒尔茨的人力资本理论 美国芝加哥大学教授，早年从事美国农业经济研究50年的农业专家西奥多.舒尔茨认为：人不仅是种资源而且是一种资本，叫做“人力资本”，并形成了人力资本学说。他在1960年发表人力资本投资，被誉 力资本之父”，并获得1979年经济学奖。 舒尔茨的人力资本理论有以下四个要点： 1、人力资本体现在人的身上，表现为人的知识、技能、经验和熟练程度，即表现为人的体力，智力、能力等素质的总和。 2、人力之本通常用人的数量、质量以及有效劳动时间来计算 3、人的能力、素质是通过人力投资而获得，因此，人力资本又可以理解为对人力的投资而形成的资本。 4、人力是一种资本，无论对个人还是对社会，其投资必然有收益，即人力资本可以带来利润。 （二）人性假设理论1、“经纪人”假设：认为人的行为是在追求本身的最大利益，人工作的最大动机就是为了获得经济报酬（美国管理学家麦格雷尔提出，称其为X理论）2、“社会人”假设：认为人不仅有经济需求，而且有社会需求，物质刺激对于调动人的积极性只有次要意义，满足人的社会需求比满足人的经济需求更能调动人的积极性（人际关系学说倡导者梅奥根据霍桑实验首先提出来的也称“人际关系”理论）3、“自动人”假设：认为人都有充分发挥自己潜力及表现自己才能的愿望，只有当人的潜力和才能都得到充分发挥，人才会得到满足（自动人又称“自我实现人”此假设由美国著名心理学家马斯 洛提出。麦格雷戈把自动人假设称为Y理论）4、“复杂人”假设：认为人既不是单纯的经纪人，也不是完全的社会人，更不是纯粹的自动人，而应该是因时因地因不同情况而采取适当反应的复杂人（薛恩于20世纪60年代末70年代初提出，根据这一假设，美国心理学家约翰.莫尔斯和洛希又提出超Y理论）四、人力资源管理概念 人力资源管理的概念包括 1、宏观人力资源管理：是国家层面和全局性的人力资源管理，是对一个国家或一个地区的人力资源实施的管理，它是指在全社会的范围内，对人力资源的计划、配置、开发和使用的过程。其目的在于调整和改善人力资源人力资源的整体状况，使之适应社会发展的要求促进社会经济的良性运行和健康发展。 2、微观人力资源管理：指的是特定组织（企业、事业单位、政府部门、其它公共部门）的人力资源管理。本书所讲的是微观人力资源管理，简称人力资源管理。人力资源管理：是依据组织发展需要，对人力资源获取、整合、开发、利用等方面所进行的计划、组织。领导、控，以充分发挥人的潜力和积极性，提高工作效率，实现组织目标和个人发展的管理活动。人力资源管理的作用：1、协助组织达成目标（最重要） 2、充分发挥组织中全体员工的技术和能力 3、为组织招聘和培训合格的人力资源 4、使员工的工作满意度和自我实现感得到最 大限度的提高 5、就人力资源管理政策、制度等于相关人员 进行沟通调动人的积极性是人力资源管理永恒的主题人力资源管理活动主要有以下几点：1、工作分析与工作设计 2、人力资源规划 3、招聘管理 4、员工素质测评 5、员工培训 6、绩效管理 7、薪酬管理 8、员工职业生涯管理 五、人力资源管理和传统人事管理的联系与区别人事管理活动出现在第一次欧美国家第一次产业革命后，经历了以下四个阶段1、初级阶段：传统的经验管理2：科学管理阶段：以工作为中心3、人力资源管理阶段：人与工作相互适应（1986年美国管理学家彼得.德鲁克发表传统人事部门，再见4、战略人力资源管理阶段：人力资源管理提升到企业战略的高度人力资源管理与传统人事管理的区别 1、管理幅度宽泛多了，传统人事管理的活动范围是“进、管、出” 三个环节，而人力资源管理增加了人力规划、职业生涯设计、工作扩大化、工作丰富化、参与管理等新内容 2、管理深度加大，传统人事管理注重管好、用好现有人力，做到适材适所，而人力资源管理更加注重人才 的培养，引进和人的潜能开发，鼓励员工承担挑战性的工作，辅导员工制定个人发展计划，尽力为员工提供 施展才华的机会和舞台。 二者主要区别：1、管理的观念不同 2、管理模式不同 3、管理重心不同 4、管理的地位不同 5、管理方法不同 6、管理部门的性质不同六.人力资源管理的模式和发展趋势人力资源管理的模式：1、产业模式（主要关注劳工关系的协调） 2、投资模式（主要关注公平就业机会） 3、参与模式（主要关注团队合作） 4、高灵活模式（主要关注如何理解和把握不 断变化的趋势）人力资源管理发展趋势:1、人本管理成为人力资源管理的中心思想 2、人力资源管理全面参与组织战略管理过程 3、人力资源管理全球化 4、人力资源管理的重心为知识型元员工管理 5、人力资源管理的新职能是向员工提供提供 客户化的人力资源产品与服务 七.战略性人力资源管理概述 战略性人力资源管理：指为了提高企业绩效水平，培育富有创新性和灵活性的组织文化，而将企业的人力资源管理活动同战略目标和目的联系在一起的做法。其所要强调的是核心理念是：人力资源管理必需能够帮助组织实现战略目标以及赢得竞争优势 战略性人力资源管理的特点1、它代表了现代企业一种全新的管理理念2、它是对人力资源战略进行系统化管理的过程3、它是现代人力资源管理的发展的更高阶段4、它对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高的要求战略性人力资源管理的衡量标准1、基础工作的健全程度2、组织系统的完善程度3、领导观念的更新程度4、综合管理的创新程度5、管理活动的精确程度人力资源战略的含义：所谓人力资源战略，就是人力资源管理部门及其管理者用来帮助组织实现战略目标的行动指南人力资源的类型根据戴尔和霍德的研究，人力资源战略分为三种1、诱引战略（不培养，通过高报酬吸引人才）2、投资战略（组织自己培养来获得高素质员工，注重培训开发）3、参与战略（给予员工较多决策参与机会和较大参与权，使员工在工作中有更多自主权，有效降低成本）根据斯特雷斯和邓菲的研究，人力资源战略可能因组织变革程度的不同而采取以下四种策略1、家长式人力资源战略（指令式为主)2、发展式人力资源战略（咨询式管理为主，指令式管理为辅）3、任务式人力资源战略（指令式管理为主，咨询式管理为辅）4、转型式人力资源战略（指令式管理与高压式管理并用）舒勒将人力资源管理分为三种类型1、积累型战略-长远观点看待人力资源，注重人才培训2、效用型战略-短期观点看待人力资源管理，较少提供培训3、协调型战略-介于积累性战略和效用型战略之间，个人不仅具备技术性的能力，还要在同事间保持良好的 人际关系一个组织战略一般包括以下三个战层次1、组织战略，又称公司战略或企业战略（到哪去竞争）2、经营战略，又称竞争战略（如何竞争）3、职能战略（我们凭什么来竞争）人力资源战略是职能战略的一种人力资源战略与组织经营战略的匹配有以下三种1、与低成本战略相匹配的人力资源战略2、与差异化战略相匹配的人力资源战略3、与集中化战略相匹配的人力资源战略 第二章：员工激励激励的含义:“激励”一词原为激发鼓励之意。在管理语境中，“激励”的过程，简而的说，就是激发和鼓励组织成员工作的积极性和创造性的过程。激励的首要因素是激发动机，即通过某种外部诱因调动人的积极性和创造性，使人有一股内在的动力，进行内驱性的主动完成组织期望目标的心理活动过程。激励的作用：组织目标对的实现主要依赖于员工，对员工的有效激励，可以点燃员工工作的激情，促使他们的工作动机更加强烈，让他们产生超越自我和他人的欲望，并将潜在的巨大的内驱力释放出来 ，为实现组织的远景目标奉献自己的热情。主要表现在三个方面：1、吸引并留住人才 2、提升员工素质，开发员工潜能，提高工作 业绩 3、营造良性的竞争环境，形成良好的组织文 化马斯洛的需要层次分为：1、生理的需要(最低层次的需要） 2、安全的需要 3、爱和归属的需要 4、尊重的需要 5、自我实现的需要（最高层次的需要）正确理解马斯洛的需要层次理论：一般来说，人的需要是分等级的，在较低层次的需要得到满足后，人才会产生更高一层的需要，即是人按照上述五个层次由低到高逐步追求需要的满足。最基本的需要是生理需要，然后依次是安全的需要、爱的归属的需要、尊重的需要、自我实现的需要。一旦较低层次的需要得到满足，它就不再成为激励的因素，而较高层次的需要就变成新的激励因素，只有未被满足的需求才能激励个体。ERG理论（由美国学者阿德福提出）分为三个层次：1、生存需要 2、关系需要 3、成长需要激励过程：ERG理论认为，生存、关系、成长这三个层次需要中任何一个的缺少，不仅会促使人们去追求该层次的需求，也会促使人们转而追求高一层次的需要还会使人们倒退去追求低一层次的需要。任何时候，人们追求需要的层次顺序并不那么严格，优势需要也不一定那么突出，因而激励措施可以多样化。能力具体激励过程图如下P76导向目标的行为和绩效寻找和选择满足需要的途径需要未满足内心不平衡 绩效评价奖励或惩罚重新衡量和评估需要需要得到满足ERG具体理论：生存需要得到的满足越少，对他们的渴望就越强烈 关系需要得到的满足越少，对生存需要的渴望就越强烈 生存需要得到的满足越多，对关系需要的渴望就越强烈 关系需要得到的满足越少，对他们的渴望就越强烈 成长需要得到的满足越少，对关系需要的渴望就越强烈 关系需要得到的满足越多，对成长需要的渴望就越强烈 成长需要得到的满足越多，对他们的渴望就越强烈激励-保健双因素理论（由赫茨伯格提出）主要观点： 1、“满意”的对立面不是不满意，而是“没有满意”，“不满意”的对立面则是“没有不满意”，他修正了传统的认为满意的对立面是不满意的观点，认为满意和不满意是有本质差别的。影响人的工作动机的因素应该分为两类：一类是激励因素，即能够让员工感到满意的因素；一类是保健因素，即会使员工感到不满意的因素。激励因素多是与工作本身的性质有关的因素，如个人发展前景、充满晋升的机会、得到认可、富有责任感、富有成就感。保健因素则多与工作环境和工作条件相关，包括上司监督、薪金、公司政策、工作条件、与他人的关系、工作的安全性等，这类因素如果得不到改善，就会导致员工不满，但满足了员工这方面的需要，就会消除不满。 2、激励确实要以满足需要为前提，但并不是满足需要就一定能产生激励作用。激励因素的满足能产生激励作用，而保健因素的满足不会起到激励作用，只不过是没有让员工产生不满情绪。保健因素的满足只能防止人们产生不满情绪，消除了工作中的“不满意”因素并不必然带来工作“满意”。激励因素的满足才能真正提高员工的积极性，从而产生激励作用。 保健-激励双因素理论告诉人们：满足各种需要所引起的激励强度和效果是不一样的，在工作中一些基本的需要满足是必要的，缺乏他们会导致员工“不满”，但这些“保健因素”仅仅构成激励的基本前提。管理激励的核心问题在于如何最大程度上挖掘和发挥真正的“激励因素”的作用。维克多.弗鲁姆于1964年在其著作工作与激励中提出了激励的期望理论：动机强度(M)=效价（V)*期望概率（E)动机强度：目标对动力的激发力量，即调动积极性的程度效价：目标对于满足需要的价值期望概率：根据个人经验判断实现目标的可能性大小 简化的期望模型如下：P83个人努力VIE报酬工作绩效问题二：被组织认可的绩效会产生令其满意的报酬？问题一：个人努力可以产生被组织认可的绩效？问题三：员工认可所得报酬？在这个简化模型中，有特别关键的三个问题： 1、如果我付出了最大努力，是否会在绩效评估中体现出来？这启示管理者在激励系统设计过程中要与组织绩效系统相结合，将员工做出的与组织绩效息息相关的活动认可为激励内容，这样才能将激励活动与组织绩效的提升有效结合。 2、如果我获得了好的绩效评估，是否会得到组织奖励？奖罚分明，有贡献必有奖励，这一过程中的“奖励”泛指各种组织正面肯定的活动，此环节的核心理念为通过奖励活动肯定所有对组织绩效有益的员工活动，以明确彰显组织肯定的积极行为 3、如果我得到奖励，我是否认为它们对我具有吸引力？奖励必须有效且有针对性，达不到员工心理预期或与员工所付出努力不相称的奖励活动都会产生不利于积极心态和价值观塑成的不利影响。公平理论:公平理论认为员工的工作动机不仅受其所得报酬的绝对值的影响，而且还受到报仇的相对值的影响。如果相对值较高，员工就会感觉到自己的付出得到了公平的对待，就会感到满意；如果相对值较低，员工就会感到不公，就会产生消极情绪影响工作，由于分配公平主要是指人们对分配结果的公平感受，所以亦被称为结果公平。亚当斯界定出六种由于不公平感而产生的可能行为：1、改变投入。人们可能会增加或降低对工作的投入，如消极怠工或加班不要加班费。2、改变产出。人们可能会改变工作的结果，如改变工作环境3、认知扭曲。对投入、产出的认知进行曲解，扭曲别人的投入或贡献，从而减少不安4、离开。辞去工作，离开公司，通过辞职来消除不公平感5、作用于他人。在不改变自我行为的情况下，试图让他人产生变化，如逼走他人或降低他人的待遇等6、改变比较对象。不再和原来的对象进行比较，而是重新选择比较对象，以减少不安波特和劳勒于1968年在其著作管理态度和绩效基础激励过程模型： 激励是个复杂的过程，付出、绩效和满意之间的复杂关系如图P878感知的公平回报1回报的价值7a内在回报4能力9满意6绩效成就3付出7b外在回报5工作认知2感知的付出-回报可能性激励过程模型中的各因素1、回报的价值：类似于弗鲁姆的期望模型中的效价，是人们渴望从工作中获得的某个结果。2、感知的付出回报可能性：类似于弗鲁姆期望模型中的期望概率，个人的努力与工作绩效之间的关系，这取决于个人对目标的期望值3、付出：指的是个人对工作的努力程度，即人们在多大程度上会花费多少精力去完成一项工作。一个人的努力取决于效价（回报的价值）和期望值（感知的付出-回报可能性），它相当于期望理论中的驱动力。个人努力程度一方面取决于个人对工作回报的主观评价，另一方面还取决于个人对可能获得工作回报的期望值4、能力：波特和劳勒认为，付出努力并不会直接产生工作绩效，工作绩效还与个人的工作能力相关5、工作认知：这也是影响工作绩效的一个重要因素。个人对工作职责、工作角色等认知水平的高低，会直接影响工作绩效6、绩效：受到工作的努力程度、个人的能力、工作认知三个因素的影响。一般来说，个人的努力程度会直接影响绩效，但是即使付出同样的努力，由于每个人的能力和认知水平不一样，不同的个体的工作绩效也会有所差异。工作绩效的取得与否又会影响未来个人对该类工作的期望值7、回报：包括内在回报和外在回报。内在回报是指工作本身产生的报酬，即尊重、自我实现、成就感等；外在回报是指工作之外的如薪酬、工作条件、个人发展等。内在回报与外在回报与个人对公平回报的感知结合在一起，又会影响个人的满意度8、感知的公平回报：人们对工作绩效回报的公平感如果人们感到他的付出得到了公平的对待，就会感到满意9、满意：个体的内在状态。个人最终的满意程度取决于所得到的回报以及个人对回报的公平感，而这个满意程度又会影响到下一轮工作中对效价的认识从波特-劳勒的综合激励过程模型中可以看出（启发）：激励不是一种简单点因果关系，而是一个涉及内外部多种因素互动的复杂过程，不仅需要综合考虑到个人能力、工作认知、工作回报等等一系列因素，还要关注个人的主观价值判断（公平感）在激励中的反馈。强化理论（由美国哈佛大学心理学家B.F.斯金纳和他的同事提出）核心观点： 行为之所以发生变化，是强化作用的结果，因而直接控制强化物就能控制行为。人总是为了实现某个目的而采取一定的行为。由于受到“效过率”的影响，这一行为如果会产生积极的后果，那么人们会一再重复这个行为；如果一个行为产生的是消极影响，那么这一行为就不会被人们一再重复。所谓强化就是要通过不断改变环境的刺激因素来增强、减弱或消除某种行为的过程。强化理论关注于人的行为，主要研究人的行为与组织外部环境之间的关系，认为只要组织的外部环境是积极的、有效的，就可能产生激励员工的行为，而不关注个人的感情和内驱力人的内部状态对激励的影响作用。强化理论也常被用来作为分析员工行为控制的工具。控制员工行为会采取以下四种方法：1、正强化。正强化是指个人的积极行为产生了积极的影响2、负强化。负强化是指员工以消极或不理想的行为来去除不愉快事件的消极影响3、忽略。忽略是指所有的强化事件都不存在。换句话说，忽略是通过避免对此类行为的认可来减少不理想行为的可能性。4、惩罚。惩罚是为了降低不良的行为再次出现的频率而采取的行为方式激励分为精神激励和物质激励精神激励：是指通过一系列非物质方式来满足个体心理需要，改变其 意识形态，激发其工作活力方法1、目标激励 通过设定目标来调动员工的积极性2、情感激励 通过激发员工的积极的情感，消除消极的情感来增强员工工作的主动性3、考核激励 对员工的工作绩效进行考核，根据考核行奖励和惩罚4、尊重激励 自尊心是人们潜在的精神能源和前进的内在动力 5、关怀激励 通过关心员工的需求，帮助员工排忧解难，使其认识到自我存在的价值，从内心深处受到感动，打动心灵，从而产生动力，积极工作，多做贡献。6、表扬激励 通过及时肯定、鼓励和支持员工工作中的表现，强化这一积极行为的积极影响来调动大多数员工的积极性，促使工作的开展。物质激励：是指通过满足人们对物质利益的需求，来激励人们的行为，调动人们工作积极性的方法1、晋升工资 就是提高员工的工资水平 2、颁发奖金 奖金是针对某一件值得奖励的事情给予的奖赏 3、其他物质奖赏 除了货币性的工资与奖金之外，常用的还有住房轿车、带薪休假等可为人们提供其他物质利益的激励手段 第三章：工作分析工作分析：是一项管理活动，是支撑其他管理活动的基础性内容；基于过程的工作分析是通过各种手段和方法收集的有关工作信息，并对信息进行加工、整理、分析的综合性过程。工作分析的内容：包括七个问题的调查 1、who需要什么样的人来完成这项工作 2、what需要完成什么样的工作 3、where该岗位的工作环境 4、when工作时间安排 5、why为什么要完成这项工作 6、for whom为谁工作 7、how如何完成工作五个方面的信息分析1、 工作名称分析，包括对工作特征的描述、概括与表达2、 工作内容分析，包括工作任务，工作责任，工作关系与工作强度的分析3、 工作环境分析，包括物理环境、安全环境与社会环境的分析4、 工作条件分析，包括必备的知识、必备的经验、必备的操作技能和必备的心理素质分析5、 工作过程分析，包括对工作环节、人员关系与所受影响的分析工作分析的作用：1、 工作分析是制定和实施科学合理的人力资源规划的重要条件和基础2、 工作分析是组织招聘、选拔和配置人员的依据3、 工作分析是组织开展员工培训与开发的必要条件4、 工作分析是绩效管理的重要前提和客观依据5、 工作分析为企业制定公平合理的薪酬制度提供可靠保证6、 工作分析为员工提供职业咨询和职业指导工作分析主要分为5个阶段：准备阶段、调查分析阶段、实施阶段、形成结果阶段、应用反馈阶段工作分析的方法：观察分析法、访谈法、问卷法、职能型职务分法、工作日志法、工作参与法等工作说明书主要包括：工作标识、工作综述、工作联系、工作职责与任务、工作权限、绩效标准、工作条件与物理环境、工作规范等内容工作说明书编写的基本要求：清晰、具体、简洁、规范工作设计：指为了有效实现组织目标采取与满足工作者个人需要有关的工作内容，工作职能和工作关系的设计 第四章 人力资源规划人力资源规划：就是一个组织或科学的预测、分析自己再环境中变化的人力资源的供给和需求状况，制定必要的政策和措施，以确保自身在需要的时间和需要的岗位上获得各种所需要的人才（包括数量好质量两个方面0，并使组织和个体得到长期的利益。人力资源规划的作用：1、 有利于企业制定长远的战略目标和发展规划2、 确保企业在生存发展过程中对人力资源的需求3、 有利于人力资源管理活动的有序化4、 使企业有效的控制人工成本5、 有助于满足员工需求和调动其积极性6、 为企业的人事决策提供依据和指导人力资源规划内容：1、 总体规划。总体规划即根据企业战略确定人力资源管理的总体目标和配套政策2、 配备计划。配备计划表示组织中、长期内处于不同职务、部门和工作内型的人员分布状况3、 退休解聘计划。企业每年都会有一些人因为达到退休年龄、合同期满或企业不再续聘等原因而离开企业4、 补充计划。因为种种原因，组织中经常会出现新的或空缺的岗位，这就需要组织制定必要的政策和措施，以保证在出现岗位空缺时能及时获得所需数量和质量的人员5、 使用计划。使用计划的主要内容就是晋升和轮换6、 培训开发计划。组织通过培训开发，一方面可以使组织成员更好的适应所从事的工作，另一方面，为组织未来发展所需要的一些职位储备人才7、 职业计划。企业发展和个人发展密不可分，个人的成长与发展只有在组织中才能实现，它不仅仅是个人的事，也是企业所必须关心的事8、 绩效计划。绩效计划的内容包括绩效标准及其衡量方法、实现绩效目标的主要措施等9、 薪酬福利计划。这项计划的内容包括薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等10、 劳动关系计划。即关于如何减少和预防出现劳动争议，改造劳动关系的计划11、 人力资源预算。以上各方面或多或少的涉及费用问题，企业要在指定各项分预算的基础上，制定出人力资源的总预算人力资源规划过程：准备阶段、预测阶段、实施阶段、评估阶段人力资源规划的目标：确保企业在适当的时间和不同的岗位上获得适当的人选（包括数量、质量、层次和结构）。一方面要满足变化的企业对人力资源的需求；另一方面，最大限度的开发利用企业内部现有人员的潜力，使员工的需要得到充分满足。人力资源战略规划：是人力资源管理的基础，人力资源战略是在企业总体战略指导下制定的企业人力资源发展的战略，包括企业人力资源的使命和价值观，人力资源发展的目标、方向、方针与政策等。人力资源战略规划是在人力资源战略基础上对企业未来人才的需要、供给、培养与选拔方式进行科学、整体的预测和规划，他是企业人力资源管理其他职能的基础人力资源管理可分为4个阶段：萌芽阶段、产生阶段、发展阶段、成熟阶段人力资源规划的意义：1、 人力资源战略规划可以帮助企业识别战略目标2、 人力资源战略规划有助于创造战略目标实现的环境3、 人力资源战略规划为企业战略目标的实现提供人力资源的保证4、 人力资源战略规划可以使企业成员看到未来企业个体层面的人力资源需求，可参照企业人力资源的供给情况来设计自身的职业生涯发展道路，这对提高员工的工作生活质量是非常有益的人力资源战略与人力资源规划的关系：1、 人力资源战略是人力资源规划的前提。在工作层面上，人力资源战略要高于人力资源规划，在工作内容上，人力资源战略要高于人力资源规划2、 人力资源规划是人力资源战略的延伸 第五章 招聘管理招聘包括招募和选拔聘用。招募是聘用的基础和前提，聘用是招募的目的和结果。招募主要是通过宣传来扩大影响，树立企业形象，达到吸引人应征的主要目的；聘用是使用各种技术测评与选拔方法、挑选合格员工的过程。人员招聘原则1、公开原则 2、竞争原则 3、平等原则 4、能级原则 5、全面原则 6、 择优原则 7、效率原则 8、守法原则招聘的前提：一是人力资源规划，从人力资源规划中得到的人力资源净需求预测，决定了预计要招聘的职位、数量、时限、类型等因素。二是工作说明书，它们为录用提供了主要的参考依据，同时也为应聘者提供了关于该工作的详细信息。这两个前提也是制定招聘计划的主要依据招聘的流程：招聘大致可分为招募、选拔、录用和评估四个阶段。招募是企业未来吸引更多更好的候选人来应聘而进行的若干活动，它包括招募计划的制定与审批、招募信息的发布、应征者申请等。选拔则是组织从“人-事”两个方面出发，挑选出最合适的人来担当某一职位，它包括：资格审查、初选、笔试、面试（含心理测验）、体检、人员甄选等环节；而录用主要涉及员工的初始安置、试用、正式录用；评估则是对招聘活动的效益与录用人员的质量进行评估。招聘者的职责：在招聘过程中，传统的人事管理和现代的人力资源管理工作职责不同。在过去，员工招聘的决策与实施完全由人事部门招聘者负责，用人部门的职责仅仅是负责接收人事部门招聘的人员，完全处于被动的地位。而在现代组织中，起决定性作用的是用人部门，它直接参与整个招聘过程，并在其中拥有计划、初选与面试、录用、人员安置与绩效评估等决策权，完全处于主动的地位，人力资源部门只在招聘过程中起组织和服务的功能人员招募（意义）是招聘系统中的首要环节，他是根据组织的具体需要，发布招募信息，通过各种途径寻找满足空缺岗位需要人员的过程。人员招募的目的是形成一个候选人的蓄水池，为组织挑选合适员工并提供充足的备选对象。其过程包括三个步骤：一是制定招募计划，二是实施招募计划，三是招募效果评估招募成本公式：招募成本=招募总费用/聘用人数招募计划的实施具体包括：招募人员的选择、招募地点的选择、招募开始时间的确定、招募渠道的选择、招募信息的发布、招募的宣传策略等。合格的招募人员应具备以下基本条件：1、 良好的个人品质和修养2、 相关的专业背景3、 丰富的社会工作经验4、 优秀的人际交往能力5、 对组织内部情况十分了解6、 对拟招募岗位的工作特点及要求非常熟悉7、 了解各种人员素质测评技术8、 能有效面对各种应征者，掌控招募进程9、 能公正、客观、准确地识别应征者10、 能充分展现组织形象招募渠道的选择：根据招募对象的不同，可将招募渠道分为内部征招和外部征招。前者有内部晋升和职业转换等渠道；后者有自荐，员工引荐、广告招募、就业机构招募、专业猎头机构招募、大学校园招募、网络招募和特色招募等渠道。人员选拔过程：一般分为初选和精选两个阶段。初选主要由人力资源部负责进行，它包括求职者背景与资格的审查（初步筛选）和初次面试（考察面试）。精选包括笔试、心理测验、第二次面试（诊断面试）、甄选决策和体检。一般由人力资源部和用人单位的负责人共同协作进行。人员选拔方法有笔试、心理测试等简便的团体测试，又有结构化面试及情景模拟等复杂测评，可根据不同需求加以选择。面试的概念、要素及优缺点：面试时人员选拔中最传统也是最重要的一种方法。狭义的说，面试就是面谈的意思，指通过主试者与应聘者双方面对面的观察、交流等双向沟通方式，了解应聘者素质、能力与求职动机的一种选拔技术。广义的说，面试是主试者通过与应聘者直接交谈或者置应聘者于某种特定情景中进行观察，从而完成对其适应职位要求的某些能力、素质和资格条件进行测评的一种方法。面试有五大要素：即被试者（应聘者）、主试者（评委、测评内容（试题、评分标准）、实施程序、面试结果面试与笔试比较，优点是考察内容深入广泛、考察灵活、持续时间较长、防止舞弊、可测试多方面的能力；缺点是随意性强，实施过程不规范，评分客观性和一致性差；对有关应聘者的品格、诚实度、忠诚度、技能等方面难以完全把握。面试的类型：1、 初步面试与诊断面试2、 个别面试、小组面试、集体面试及流水式面试3、 结构化面试、非结构化面试与半结构化面试4、 压力面试与评估性面试5、 行为描述面试与能力面试面试的基本步骤：包括准备、接触、了解背景、询问有关工作问题、向应聘者提供某些信息、结束面试、面试评价等。 第六章 人员素质测评人员素质测评：指测评者采用科学的测量方法和手段对被测评者的身体素质和心理素质进行测量和评价的过程。人员素质测评包括“测”和“评”两层含义。“测”指测试，是以量化的方式对人的能力水平及倾向、个性特点和行为特征等进行测量。“评”指评价，是以定型化的方式对人的水平及倾向、个性特点和行为特征等进行评价人员素质测评的作用：有利于个人职业生涯规划的制定与实施，可以帮助被测评者选择自己的职业，结合现代职业人应具备的素质制定合理的未来发展计划，不断适应现代职业队从业人员的要求。对组织而言，人员素质测评可以帮助组织有效的选拔和合理的利用人才，做到才尽其用；通过帮助员工了解他们自己的素质，帮助他们制定和实施职业生涯规划，还有利于提高组织的凝聚力和工作效率。具体来说1、 人力素质测评是科学的人力资源开发的基础2、 人员素质测评为招聘选拔提供科学的评价技术和工具3、 人员素质测评为人岗匹配提供基本依据人员素质测评的原则1、 客观性原则。测评必须以人员的素质，能力、绩效等为客观基础，以被测评者实际所表现出来的行为和事件为依据，尽量减少甚至是排除测评者的主管随意性2、 标准化原则。由于人员素测评的结果很容易受到测评者主管因素的影响，子啊进行素质测评的时候就必须强调标准化。标准化原则主要包括程序的标准化、施测条件的标准化、测量工具的标准化和施测方法的标准化。3、 信度和效度的原则。测评的结果是指测量结果的可靠性、一致性和稳定性程度，即测验结果是否反映了被测这稳定的、一贯性的真实特征；效度是指测量的有效性，即测量工具和手段能够准确测出所需测量的事物的程度。信度是效度的前提条件，效度是科学的测量工具所必须具备的最重要的条件4、 可行性原则。任何一项人员素质测评方案所需要的时间、人力物力、财力应为使用者的客观条件所允许。在进行可行性分析时，应考虑限制性问题分析、目标效益分析以及潜在问题分析5、 可比性原则。人员素质测评的一个重要目的就是一句测评的分数，在不同素质特征的人员中做出选择。因此，在进行人员素质测评是要确保测评所得到的分数具有可比性面试的特点：1、对象的单一性 2、内容的灵活性3、信息的符合性4、交流的直接互动性5、判断的直觉性面试的内容：包括仪表风度、知识点广度与深度、实践经验与专业特长、工作态度与求职动机、事业进取心、反应能力与应变能力、分析判断与综合概括能力、兴趣爱好与活力、自我控制能力与情绪稳定性、口头表达能力和沟通能力等。此外，面试时还要了解工作与生活中需要或亟待解决的问题，介绍本单位及拟招聘职位的情况与要求，讨论有关薪酬与福利、待遇等切身利益的解决方案，准备并回答应聘者可能要问到的一些问题。情景模拟：完全模拟现实中的经营管理情境，对实际操作有高度仿真性。这些情境模拟包括些某一问题的调查报告，发表口头演说，处理一些信件与公文，接待基层工作人员或向上级汇报工作等。它如实地模拟特定的工作条件和环境，并在特定的工作情境和压力下实施测评。测得的结果不仅包括一般的心理素质而且包括管理人员解决问题的实际动手能力。人员素质测评实施的基本要求是：所有的被测评者都在相同的条件下表现出自己的真实行为。这就要求测评是使用标准的提示语，制定标准的时间限制，创造合适的测试环境以及控制施测中可能影响测评结果的其他因素。人员素质测评的过程包括：准备阶段、实施阶段、评定结果阶段以及跟踪检验和反馈阶段 第七章 员工培训培训：指组织根据经济和社会发展特别是自身实际工作的需要，采用多种多样的形式对员工进行有目的、有计划、有组织、有层次、多渠道的培养、教育和训练活动。其目的在于提高员工各方面素质和能力，使之适应现职工作或未来发展需要。培训的作用：1、 培训是调整人与事之间的矛盾，实现人事和谐的重要手段2、 培训是快出人才、多出人才的重要途径3、 培训是调动员工积极性的有效方法4、 培训是建立优秀组织文化的有力杠杆员工培训的基本流程包括：高质量的培训需求分析、精细的培训规划方案设计、认真的实施培训计划、有效的培训成果转化和准确的培训效果评估等一系列环节。员工培训方法之头脑风暴法头脑风暴法又称智力激励法，是通过会议的形式让所有参加者在自由愉快、畅所欲言的气氛中，自由的交换想法或点子，每个人毫无顾忌的提出自己的各种想法，让各种思想火花自由碰撞，好像掀起一场头脑风暴，以此激发与会者的创意及灵感，以产生更多有创意的方法。头脑风暴法应遵循的原则：1、 禁止批评和评论2、 以量求质3、 异想天开4、 鼓励综合头脑风暴法实施的基本要点：1、 确定需要，明确目标2、 选择人员，组成小组3、 讲明要点，营造气氛4、 多出点子，认真记录5、 筛选组合，需找最优其优点：1、 简便易行。头脑风暴法没有高深的理论，对环境没有特殊要求，实施起来简单易行2、 集思广益。头脑风暴法能够使与会人员通过交流信息、相互启发，产生思维共振，起到集思广益的作用，从而极大的提高管理决策的质量与效率3、 创新性强。头脑风暴法由于使用了没有拘束的规则，使与会人员没有心理压力，能在短时间内获得更多创造性的成果4、 培养人才。由于头脑风暴法采用了自由畅谈、禁止批评等规则，这样不仅有助于创新并且还可以发现并培养思路开阔，有创造力的人才5、 增强团队精神。头脑风暴法为参加会议的人员创造了一个无拘无束的信息交流平台，大家可以自由发表自己的意见和看法，从而增进与会人员的交流与了解，有助于增强群体凝聚力和团队精神影响因素：1、 主持人的个人素质。头脑风暴法成功的关键，很大程度上取决于主持人的素质，一般来讲，一个合格的头脑风暴法主持人需要具备下列条件：了解召集会议的目的；思想敏锐，表达归纳能力强；掌握头脑风暴法的原则；善于引导大家思考和发表观点；善于阻止相互间的评价与批评2、 与会人员自身的素质和水平3、 环境因素4、 问题的难以程度等游戏培训法：指有两个或更多的参与者在游戏规则的约束下，相互竞争达到预期目标的培训方法。游戏法能够激起受训员工的学习兴趣和好奇心，使员工在模拟演练中学习知识、开拓思路，提高解决问题的能力游戏法的原则:1、 制定游戏规则。没有明确的游戏规则，会使游戏变成一场闹剧。只有制定游戏参加者的约束制度，使游戏有章可循，才能顺利进行。参加者担任不同的角色，明确自己能做什么，不能做什么，通过做事领略到许多新鲜的知识，从而实现从不同角度来审视自己和他人，有助于开阔参加者的视野2、 游戏需要有结果。游戏的结果不是目的，而是通过游戏结果使学员对培训内容有更深刻的认识，加深对知识的理解。在一些引入竞争比赛的游戏培训活动中，要有最终的胜负者，这对胜者是一种鼓励，对败者也是一种激励游戏法的优点：在于营造轻松的氛围，获得充分的释放，让受训者在游戏过程中学习，在学习的过程中思考。不同的培训目的，选择不同的游戏。常见游戏活动如：沙漠遇险、孤岛求援、红黑游戏、海上沉船等缺点：在于游戏开发时间较长，培训占用的时间也较多，如果培训师讲解能力不够，则会使游戏失去培训的意义 第八章 绩效管理绩效管理的作用：1、 引导性作用。绩效管理活动中往往蕴含、体现着管理者的特定目的或偏好，英国管理学者赛茨指出“绩效某种程度上是组织偏好的同义词”传统工业企业偏重对生产流程的控制，因此次品率、生产量、流程规范性往往是其绩效管理的关键，而对于高薪技术企业而言，其生产过程中的创新性、人力资源素质等绩效因素是其主要关注点2、 价值型作用。组织绩效管理中的偏好和导向即是组织已有价值的具体体现，其在具体实施过程中，又会催生出新的组织价值系统3、 战略新作用。传统的绩效管理活动中，绩效系统往往在组织中扮演着“调节器”、“指示器”的作用，其只是执行具体组织目标、偏好的工具。而战略性绩效管理不仅关注“如何管理”问题，更对“因何而管”这一根本性价值问题发问，通过价值目标明确的绩效活动最终保障组织战略目标的实现绩效考核：指考评主题对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工个人发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程作用：没有绩效考核就无法对员工过去的绩效进行评定，无法发现员工在过去的工作中存在的问题，也无法提出改进的对策和建议。从绩效考核本身来看，可以实现两个目的：一是管理目的，即通过绩效考评结果为许多重要的人力资源管理决策提供依据；二是发展目的，即通过绩效考评结果来辨别员工的潜在能力，并未员工规划未来职业发展提供基础绩效反馈的内容：1、 针对问题进行沟通。管理者要对绩效考核结果中员工在工作绩效中存在的问题或不足进行反馈。因为这些问题和不足可能是影响员工绩效提高和阻碍员工自身发展的“根源”，通过绩效反馈让员工了解自己再工作绩效上存在的问题，并和员工一起分析产生问题的原因，引导和帮助员工改进不足2、 对绩效中取得的进步进行反馈。管理者不仅要关注员工在绩效考核中的不足，同时要对绩效考核结果中的员工在工作中取得的进步进行反馈，认为这样有助于员工减少错误的行为，从而使问题得以改进，常常忽视对取得的进步或成就的反馈。实际上，对取得的进步进行反馈同样重要，通过进行反馈有助于强化人们的正确行为，有利于强化员工在以后的工作中继续保持优良的业绩并不断地实现进一步的突破绩效反馈面谈前的准备：包括面谈时间、面谈场所。面谈所需资料的准备绩效反馈面谈应注意的问题：1、 确定好面谈目的2、 面谈内容要具体3、 肯定员工的优点与进步4、 尽量减少批评5、 鼓励员工积极参与面谈过程6、 避免冲突与对抗7、 重点放在问题的解决上8、 制定具体的绩效改善目标常用的绩效考核方法：1、 配对比较法。配对比较法是评价者根据某一标准将每一位员工与其他员工进行逐一比较，两两比较，并将每一次比较中的优胜者选出。最后，根据每一名员工根据得胜次数的多少来进行排序。运用配对比较法来对员工的业绩进行排序，评定结果更客观，也比简单排序法更加有效。这一方法需要对被考核者进行N(N-1)/2次的比较，才能对被考核这进行排序。如果被考核者超过5人，需要比较的次数就非常多，耗时耗力。而且只能给出相对的评价，无法判断出被考核者之间的差距2、 强制分布法。强制分布法其实也是将员工进行相互比较的一种员工排序方法，他根据数理统计中的正态分布概念，认为员工的业绩水平遵从类似正态分布。因此可以将所有员工分为优秀、良好、一般、合格和不合格五种情况，对所有员工进行上述五种考核的排序，强制将其列入其中的某一等级。3、 360度绩效考核法。360度绩效考核法也称为全方位考核法或立体考核法。它是一种从不同层面的人员中收集评价信息，从多个视角对员工进行考核的方法，也就是由被考核者本人以及他工作密切相关的人包括上级、同事、下属客户等对被考核者进行全方位的匿名评价，然后根据各方面的评价结果，对比被考核者的自我评价，向被考核者进行反馈，以便被考核者全面了解自己的工作状况，清楚自己的优点和不足，以提高被考核者的能力，提高他的工作绩效。360考核优点在于它具有多个评价主体，同传统的一元主体相比具有更多的信息渠道，能全面的测评该员工的工作状况，也比较公正公平。缺点是由于多个评价主体，可能会出现评价标准无法统一的情况，而且考核结果难以汇总行为观察法：又称为锚定法，通过建立行为性的评定量表，对每一个等级运用关键事件进行行为描述，然后要求考核者在观察的基础上将被考核者的工作行为与绩效考核评价标准进行对照，从而进行绩效考核行为锚定法的实施步骤1、 选定绩效考核要素2、 获取关键事件进行行为描述3、 对关键事件进行评定，建立行为性评定量表行为锚定法的关键在于要对被考核者的工作进行正确而完善的分析，界定出被考核者关键考核要素，并对这一考核要素的不同等级的行为进行清晰描述，获取关键事件。其优点在于对工作绩效的评定更为准确，而且具有良好的绩效反馈功能，但是这一方法相对于其他工作绩效考核方法来说，要花费很多的时间且设定锚定标准比较复杂绩效考核中常见问题有些是绩效考核本身造成的，如考核标准不清楚、考核方式单一、考核缺乏高级管理层的支持、考核过程形式化、考核缺乏沟通、考核结果无反馈等，有些是考核者的主观因素导致的，比如晕轮效应、趋中效应、近因效应对比效应、定势效应等