系统集成工程师复习资料

系统集成工程师复习资料整体管理1项目启动1)制定项目章程 输入：合同 工作说明书(SOW) 组织过程资产输出：项目章程2)选择项目经理2制定初步范围说明书 输出初步的项目范围说明书3项目计划管理1)项目计划制定 输出：项目管理计划2)项目计划执行3)指导和管理项目执行4整体变更控制5项目收尾 包括合同收尾和管理收尾。合同收尾就是按照合同约定，项目组和业主一项项的合规，检查是否完成了合同所有的要求，是否可以把项目结束掉，也就是我们通常所讲的项目验收；管理收尾是对于内部来说的，把做好的项目文档等归档，对外宣称项目已结束，转入维护期，把相关的产品说明书转到维护组，同时进行经验教训总结。范围管理 规划 定义 工作分解结构 确认 控制1范围规划 输入：项目章程 范围说明书(初步) 项目管理计划 组织过程资产 输出： 范围管理计划2范围定义 输入： 项目章程 初步范围说明书 项目范围管理计划 输出： 详细的范围说明书 项目管理计划(更新) 工具：专家判断 样板 表格和标准 项目范围说明书详细描述了项目的可交付物以及产生这些交付物所必须做的项目工作。详细的项目范围说明书包括：1） 项目目标和项目范围质保2） 项目产品范围说明书3） 项目可交付成果的规定4） 项目条件和项目假设条件5） 项目配置关系及其管理要求6） 项目批准的规定3工作分解结构 以可交付成果为分解对象，以结果为导向的分析方法 输入： 详细的项目范围说明书 项目管理计划 输出： WBS和WBS词典 工具： 使用指导方针 类比法 自上而下法和自下而上法 工作分解结构的目的和用途： 1)明确和准确说明项目范围，使得项目成员能清楚的理解任务的性质和需要努力的方向; 2)工作分解结构清晰的定义了项目的边界，它提供了所有项目干系人一致认可的项目需要做的工作和不需要做的工作; 3)确定所需要的技术和人力资源，明确人员职责 4)确定工作内容和工作顺序 5)估计项目整体和全过程费用 6)工作分解结构有助于防止需求蔓延 4项目范围确认 输入：项目范围管理计划 可交付物(已经完全或部分完成的项目) 项目范围说明书 WBS和WBS词典输出： 确认后的范围 WBS和WBS词典(更新) 5项目范围控制 工具： 偏差分析 重新制定计划 变更控制和变更控制委员会 变更管理系统 输出： 变更请求 建议的纠正措施 组织过程资产(更新) 项目管理计划(更新)进度管理1活动定义：为得到工作分解结构中最底层的交付物执行的一系列活动，对这些活动的识别以及归档的过程叫做活动定义。 工具：分解模板流动式规划专家判断规划组成部分输入：工作分解结构项目范围说明书组织过程资产项目管理计划输出：项目活动清单是项目活动的主要输出，它列出了一个项目所需开展和完成的全部项目活动。项目活动清单是根据通过进一步细化得到。2活动排序：确定活动之间的依赖关系，形成文档工具:PDM(前导图,单代号网络图) ADM(箭线图,双代号网络图) 网络图中每一事件必须唯一 节点顺序沿箭头方向增大 流入（流出）同一节点均有后继活动，虚活动不消耗时间，用虚箭头表示，目的是鉴别，作用是更好的识别活动。输入:项目活动清单 活动属性 项目范围说明书 组织过程资产输出:项目网络图 更新的活动清单 更新的活动属性 3活动资源估算 工具：专家判断 自上而下的估算估算软件输入:组织过程资产 活动清单 资源可用性输出:活动资源需求 活动清单(更新)4活动历时估算工具:专家判断 类比估算:以过去类似项目活动的实际时间为基础,通过类比来推测估算当前项目所需的时间 参数估算 三点估算: (乐观4个正常悲观) 65制定项目进度计划项目进度计划要经过多次反复调整才能最后完成,项目进度计划不变是相对的,而变化是绝对的. 工具:1)CPM(关键路线法)关键路径是能够决定项目最早完成时间的一系列活动,它是网络图中最长路径,具有最少的浮动时间或时间差.最早开始时间ES 最早完成时间EF最迟开始时间LS 最迟完成时间LF活动历时活动总时差: 活动最迟开始时间LS 活动最早开始时间ES活动自由时差 : min紧后活动的ES 最早完成时间EF2)PERT(计划评审技术) 活动时间期望值 = (乐观4个正常悲观) 6 活动时间的标准差 = (悲观乐观)63)持续时间的压缩 技术:缩短关键路径上的活动历时 方法: 赶工(费用交换),快速跟进(并行处理)6项目进度控制 进度控制的主要内容1) 确定项目进度是否发生变化,找出发生变化的原因,采取有效的措施纠正偏差2) 对影响项目进度变化的因素进行控制,从而确保这些变化朝着有利于项目目标实现的方向发展.成本管理1成本估算成本估算步骤:1)识别并分析项目成本的构成科目; 2)根据已识别项目成本科目,估算每一成本科目的成本大小; 3)分析成本估算结果,找出各种相互替代的成本,协调各成本科目之间的关系工具:类比估算法(专家判断)自上而下估算法 优点:简单易行,花费小 缺点:准确性差自下而上估算法 有点:准确性高 缺点:耗时,成本高参数模型估算法输入: 项目范围说明书 项目管理章程 WBS和WBS词典 风险事件输出: 成本估算结果 成本估算支持细节 更新的成本管理计划2成本预算成本预算的作用:1)按计划分配项目资源,保证各项工作得获得需的各种资源;2)一种控制机制,对项目各项工作的成本预算进行适当的调整;3)为项目提供一把标尺,可以及时掌握项目的进度情况输入:项目范围说明书 工作分解结构 WBS词典 活动成本估算 成本管理计划输出: 成本基准 项目资金需求 请求的变更 更新的成本管理计划3成本控制 成本控制的主要目的是分析造成实际成本与成本基准计划发生偏差的因素并采取纠正,确保其向有利的方向发展 成本控制的内容:1) 监控实际成本与计划成本的偏差2) 确认费用偏差都被记录3) 避免不正确不合适或者无效的费用变更发生4) 对发生成本偏差的工作包实施管理,有针对性采取纠正措施5) 防止因成本控制引起的项目范围、进度和质量方面的问题输入：成本基准绩效报告变更请求和成本管理计划输出：修正的成本估算预算更新纠正措施变更需求经验教训工具：1) 成本变更控制系统(申请成本变更,批准成本变更,变更成本预算)2) 绩效预测四个关键值（计划值）：计划工作的预算费用（实际成本）：已完成工作的实际费用（挣值）：已完成工作的预算费用（剩余工作的成本估算）:= 总的PV 已完成的最常用的尺度: (成本偏差)：CV0成本节约 CV0超过进度 SV1 成本结余 CPI!进度超前 SPI特征-策略-流程-工具技术项目是指在一定的资源约束下，为创造独特的产品或服务而进行的一次性努力；因此，项目有几大特征：一次性、独特性、渐进明细；进而，为了管好项目，针对项目的特征需要有一些策略：分解功能范围、进行计划和控制、通过团队努力；同样需要有一个项目管理的流程来实施这些策略；为了便于操作和控制，项目管理应该使用一些工具和技术：WBS、CPM、EVM、变更管理2.2 项目管理的知识体系所谓项目管理是指在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以满足（甚至超过）项目厉害关系者对项目的需求和期望。应该把项目管理看作是一套完整的技能和手段的合集（PMBOK）。PMBOK把项目管理归纳为9大知识领域：范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购；把项目划分成4大阶段：启动、计划、执行和控制、收尾；并确定了39个管理过程（PMBOK 2000版是39个PMBOK 2004为41个）；每个过程都是一组ITO（I：输入，T：技术和工具，O：输出）。PMBOK 2000版的知识领域与过程组2.3 项目管理的现在1）现代管理有两个热点：战略管理和项目管理，一个是从宏观上看管理，一个是从微观上看管理。项目管理的发展促使这些管理上的变化： 管理层次由金字塔向扁平化转变； 中层经理变化； 人事、财务、行政等基本职能保留； 其他职能综合起来按照项目运作，设项目经理； 纵向的管理变成横行的价值链管理； 管理的一端对客户，另一端对总经理； 职能管理论综合化系统地看职能管理。2）项目管理的发展 上世纪4070年代，重点是项目的范围、费用、时间、质量和采购等方面。三控两管一协调控制时间、成本、质量，管理合同和信息，用户方、建设方、监理方三方协调。 现代管理从上世纪70起，更加注重人力资源、沟通、风险和整体管理。美国项目管理协会1987年出版了项目管理知识体系指南（PMBOK），是现代项目管理形成的里程碑。 项目管理的两个表象模板和可视化：整个管理过程通过模板进行管理；使整个管理过程可视化。 项目管理的两大精髓系统：PMBOK九大知识点的综合；人和工具的综合；理论调动体验，实践升华理论。受控：控制比不控制好；早控制比晚控制好；多控制比少控制好。2.4 项目管理的成功项目成功的主要衡量标准是客户满意；而项目管理成功的标准不但要客户满意，并且要在资源约束下完成产品。2.5 项目过程管理 项目管理过程一般归纳为5个过程组：启动、计划、执行（实施）、控制、收尾。 项目由多个过程构成。过程是产生结果的一系列行为。项目过程由人执行，通常属于下列两类主要过程的一种： 项目管理过程，它关心描述和组织项目的各项工作。 面向产品过程，它关心具体描述和创造项目产品。 项目的生命期 通用的划分为四个阶段：启动、计划、执行与控制、收尾。 不同的项目类型则可具体化为不同的阶段。 项目管理七要素模型： 启动阶段的工作 明确项目的环境和约束。 明确项目的目标和范围界定。 对候选项目进行可行性分析。 选定项目。 项目立项结束的标志 项目章程（Project Charter）的编制。项目章程时正式确认项目存在的文件，它主要包括对项目所产生地产品或服务特征、以及所要满足商业需求的简单描述。当项目在合同情况下执行时，项目章程往往被所签订的合同所省略。 项目经理的任命。项目经理应尽可能早地被任命。 计划阶段的工作 界定项目目标并分解为一系列的活动。 明确主要活动之间的相关性，据此排出网络计划图。 对各个活动花费的时间和费用进行估算，据此制定进度计划和费用计划。 制定项目团队的组织结构和沟通计划。 制定项目的质量保证计划。 制定项目的风险管理规划。 计划的涵义 计划是提前决定一组任务的顺序和关系，从而达到一个目标。 计划对项目而言就是考虑和记录需要做什么。 计划就是决定谁来做什么，在何时以及采用何种方式达到一定的目标。 执行和控制阶段的工作 组织、实施项目。 跟踪、记录项目执行中的进度、成本以及范围变更等信息。 将收集到的信息与项目开初原定计划进行比较。 对项目的偏差和变更进行控制。 变更的控制： 每一次变更都必须遵循同样的程序，即相同的文字报告，相同的管理办法，相同的授权过程。 必须确定每一次变更对项目成本、进度、风险、技术要求的影响。 一但批准进行变更，项目组必须设定一个程序执行变更。 在充分估计一个变更的影响之后，必须谨慎执行，并且使其保持在限定的数据之下以避免项目进度和成本的外溢。 收尾阶段的工作 对项目的结果进行计量并评价，总结经验教训。 将项目结果移交给用户。 项目人员安置。2.6 项目整体管理整体管理的主要内容： 工期与成本的平衡。 项目工期与质量的平衡。 项目成本与质量的平衡。 项目进度、成本与资源的平衡。 项目工作与项目目标的集成。 项目工作与组织日常运营工作的集成。项目经理的工作主要是进行整体管理。2.7 项目的范围管理 在项目概念中，范围（Scope）的概念包含产品范围和项目管理范围两方面。产品范围指的是附属于产品或服务上的属性、特征或功能，它的完成依据具体的需求来衡量。项目范围指的是为交付项目产品或服务所必须做的工作，它的完成依据事先制定的计划来衡量。 范围定义的重要工具和技术是WBS（Work Breakdown Structure，工作分解结构），也是项目经理必须能够熟练运用的工具技术。WBS是归纳和定义整个项目范围的一种最常用的方法，是项目计划开发的第一步。它把整个总体的项目任务逐级分解成小的工作包（工作包：WBS中最底层的可交付物），形成一个树型结构。WBS分解的结果不是唯一的，WBS从顶到底一般有三种层次：战略决策、经营管理、生产作业层次。 WBS的特点 项目被划分成了可以执行的任务，并且这些必须完成的任务被项目组成员所认知。 较小的短期任务少了一些神秘感，因而会让员工感觉更容易实现。 WBS是完成一个想要做的所有工作的层次结构图，不是产品的结构图。 WBS分解要遵循80小时法则：作业层的最底层的工作包应该在80人小时内完成，否则要细分。 制作完WBS后的检查原则两个凡事：凡是在WBS出现的都是应该做的工作（防止镀金。镀金指做了不要求做的工作的行为，比如开发人员花时间实现了用户未要求某个功能。）。凡是未在WBS上的都是不应该做的（防缺漏）。2.8 项目的时间管理项目的时间管理包括活动定义、活动排序、活动历时估计、制定进度计划、进度计划控制5个过程。其中有几个主要的工具技术是PDM（前导图法活动排序方法）、CDM（关键路径法制定进度计划的方法）、甘特图法（制定进度计划的方法）。关键路径上的总时间就是完成项目需要的总时间。项目工期要压缩有两种办法：一种是时间成本平衡法（赶工），就是通过增加成本的方法缩短历时，比如让非工作时间变为工作时间加班，或者增加人员让一些工作缩短历时。第二种方法是快速跟进法（并行工作），就是并行实施那些通常按顺序进行的活动。2.9 项目的成本管理项目成本管理包括确保在批准的预算范围内完成项目所需的各个过程。努力减少和控制成本，满足利益相关者的期望，这是项目经理的工作。项目成本管理过程包括：资源计划、成本估算、成本预算、成本控制。项目成本控制中有几个辅助的工具和技术，成本控制变更系统、绩效测量。项目管理领域中一个特有的、非常有效的成本控制工具就是挣值管理（EVM），它综合了范围、时间和成本数据。2.10 项目的质量管理项目管理的主要目的是确保项目满足它所需要的需求。PDCA循环（计划、实施、检查和处理）是戴明对质量管理的突出贡献，它为日本企业带来了巨大成功，他认为高质量就意味着更高的生产率和更低的成本。朱兰三部曲区（质量提高、质量规划和质量控制）是朱兰对质量管理的重大贡献，他还提出了质量改进的10个步骤：（1）建立对改进需求和改进机会的认识；（2）设置改进目标；（3）组织到达目标（建立一个质量委员会）；（4）提供培训；（5）开展项目以解决问题；（6）报道改进；（7）给予认可；（8）传达结果；（9）保持分数；（10）通过每年对公司的常规系统和过程进行部分改进来维持发展动力。克劳斯比以建议组织向零缺陷努力而著名，所谓零缺陷是指一次就把事情做对。6被认为是美国对质量改进的最杰出的贡献之一。质量控制的工具和技术有帕累托分析、统计抽样和质量控制图。2.11 项目的人力资源管理项目人力资源管理就是有效地发挥每个人参与项目人员的作用和过程。2.11.1 项目的组织形式项目的组织形式非常重要，是项目运作的基础，主要有以下几种组织形式： 职能型组织职能型型组织机构的主要优点1） 提高了专业指挥的质量2） 在人员的使用上具有较大的灵活性3） 同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经验4） 项目成员事业上具有连续性和保障主要缺点1） 精力集中于本职能部门的活动，部门的利益被置于项目目标之上2） 职能部门有它自己的日常工作，项目及客户利益往往得不到优先考虑3） 项目主管只是起到协调作用，没有足够的权力控制项目的进度 项目型组织项目型型组织机构的主要优点1） 项目经理对项目全权负责，享有最大限度的自主权，可以充分调动项目资源。2） 项目组成员能够明确理解并集中致力于项目目标，团队精神得以充分发挥。3） 权利的集中使决策速度加快，能够对客户的需求和高层的意图作出更快的响应。4） 结构简单，易于操作，在速度、成本和质量等各方面的控制比较有效。主要缺点1） 由于每个项目要汇集大量的专业人才，不适用于人才匮乏或规模较小的企业。2） 由于项目各个阶段的工作重点不同，会使项目团队各个成员的工作出现忙闲不均的现象，这样一方面影响了员工工作的积极性，另一方面也造成了人才的浪费。3） 这种结构不利于项目与外界的沟通，设备和人员不能在项目间共享，不同的项目组很难共享知识和经验。4） 项目成员缺乏事业上的连续性和保障性。 矩阵型组织-结合上面两者优点矩阵型组织机构的主要优点1） 项目经理负责项目的行政事务，职能部门负责项目的技术问题，发挥各自的优势。2） 资源的重复减至最少，减少人员冗余。3） 项目组成员在项目完成后仍然在职能部门，不用担心被解雇。主要缺点1） 每个项目成员都有两个以上的领导，责任不清。2） 多个项目共享资源时，容易引起项目经理之间的争斗2.11.2 三种组织结构的主要用途职能型主要由一个部门完成的项目。技术比较成熟的项目。项目型开拓型等风险比较大的项目。进度、成本、质量等指标有严格要求的德项目。矩阵型前提：用在管理规范、分工明确的公司。一般用在夸只能部门的项目。2.12 项目沟通管理项目沟通管理的目标是及时而适当地创建、收集、发送、储存和处理项目的信息。项目经理70%-90%时间花在沟通上。项目沟通管理过程包括：沟通计划编制它包括确定的利益相关者的信息和沟通需要-谁需要什么信息、什么时候需要以及如何把信息发送给他们。信息发送包括及时向各利益相关者提供所需信息。绩效报告包括收集并发布有关项目绩效的信息，包括状态报告、进展报告和预测。管理收尾包括生成、收集和分发信息来使阶段或项目的完成正规划。2.13 项目风险管理 风险是“损失或损害的可能性”。在许多方面，风险管理像保险的一种形式，它是为减轻潜在的不利事件对项目的影响而采取的一项活动。风险管理是一种投资，与其相关的会有许多成本。 风险管理涉及的主要过程包括：风险管理计划编制：是决定如何采取和计划一个项目的风险管理活动的过程。项目团队通过检查项目章程、WBS、角色和职责、利益相关者承受度、组织的分析管理政策等，编制出风险管理计划。风险识别：是确定何种风险可能会对项目产生影响，并将这些风险的特征归档。风险管理计划、项目计划的输出、风险分类、历史资料都是风险识别过程中的关键输入。风险定性分析：是识别风险的特性并对风险进行分析的的过程。这一过程按风险对项目目标的可能影响对风险进行排序。风险定量分析：这一过程量化分析每个风险的概率及其对项目目标造成的后果。风险应对计划编制：包括采取措施增大机会和制定应对威胁的措施。风险监督和控制：是指在整个项目周期内，跟踪已经识别的风险，识别出新的风险，减少风险，并评估这些措施对降低风险的有效性。这个过程的主要输出是应对风险的纠正措施以及风险应对计划的更新。 应对风险的4项基本措施分别为：规避、接受、转移和减轻风险规避：涉及根除某一具体的威胁或风险，通常采用根除其原因的方法。比如一个软件项目在使用三层技术时可能会遇到无法解决三层服务无法群集的问题而造成有关技术风险，使用两层技术开发这个软件系统就根除了这个风险。风险接受：是指如果风险发生，接受其带来的后果。一般在选择接受风险时都会相应准备应急或后备计划，来积极应对风险。风险转移：是指将风险的结果及其管理责任转移到第三方。购买保险是一种典型的方法。风险减轻：涉及通过减少风险事件的发生的概率来减轻风险事件的影响。*神舟5号总共识别了2万多个风险事件，并都作了应对措施。2.14 项目采购管理采购是指从外界获得产品或服务，在IT界一般使用“外包”一词。项目采购管理的德主要过程为：采购计划编制询价计划编制询价供方选择合同管理合同收尾3. 项目管理经验和技巧在课程中，培训老师以丰富的实践经验总结了很多经验和技巧，我个人体会很深，感觉这些经验非常了不起，有必有共享给大家。以下分别罗列出来，各个条目没有特别的先后顺序和相关性。1）管理的四句话一、管理在于悟性。二、管理在于细节。三、管理在于前提。四、管理在于权衡。2）项目管理的特点：一、入门容易，深入难。二、看花容易，绣花难。三、一人做容易，团队做难。3）代码缺陷率培训老师在说明质量管理时的举例中，有两个比较大的国内公司，一个提出千行代码缺陷率控制在00.3%，另一个公司是00.18，这是根据长期数据统计定的目标。我们公司如果软件要做大，那么软件公司这个比较常用的指标千行代码缺陷率应该关注一下，不然很难比较我们公司与其他公司的软件质量有什么差距。（我们软件开发部有一个相关的质量目标：代码问题发生率，1个问题/500行代码，这个数据应该长期统计一下）。另外，代码缺陷率应该是有上下限的，不是越小越好，因为下限如果过小，那么质量管理的成本将会不可承受。4）比较实用的项目管理的解决方案 首先要形成项目管理的观念项目团队观念、项目协调观念、项目组合观念。 制作和使用项目管理的表格（模板）会议纪要表、需求变更申请、工作分解结构说明等。 明确项目管理制度 进度、成本、分包 知识共享、沟通、文档 风险、质量、变更 最好能使用项目管理信息系统 要掌握项目管理的知识和工具知识：如PMBOK。工具：如Ms Project。5）项目管理成熟度模型一、通用术语阶段。二、通用过程（流程）阶段。三、单一（或者通用）的方法论阶段。四、标杆（或者基准、可定量）管理阶段。五、持续改进阶段。我们公司实施Iso9000质量体系后，应该属于第二阶段吧。6）系统集成商的选择用户在选择系统集成商时，主要考虑如下因素（台面后的关系除外），这对撰写投标书和选择下级分包商会有帮助： 项目经验 资质 技术实力，有自主产品者的实力强 用户数以及相关的证明材料 财务状况 近三年的营业额 近三年的现金流 近三年的支出情况 项目管理能力 企业对项目的重视程度 项目经理能力 项目质量管理计划 项目进度管理计划 技术方案 实施方法论 对需求的理解 具体的实施方案 与合作伙伴的关系 维护与升级的安排 报价报价的依据、价款的总额度、付款方式、价格折扣、售后服务安排7）项目的变更（包括产品需求变更）项目变更（需求变更）是必然要发生的，所以，不要问客户是否发生了需求变更，而要问我们是否预测到了这种变更。目前一些项目管理水平较好的公司已经完成了“害怕变更管理变更欢迎变更”转变，靠低价中标，靠变更挣钱。应该把需求变更流程和需求变更单写入合同。8）价值工程VF/C V=功能成本比（性价比），F功能，C成本。为了提高V，有多种办法：a）F，C提升功能的同时降低成本，这种办法当然非常好，但是实际要这么操作非常困难。b） F，C功能不变，成本降低。我们开发系统，用。Net技术和开发人员完成Java系统的完全一样功能就是一种例子。 控制干扰集中时间处理邮件和电话告诉伙伴进行沟通的时间每天的工作有序化 学会说不 有效利用等待时间 对自己的时间管理业绩进行奖惩9）项目资源的平衡资源平衡有三大原则 不可储备资源优先使用 稀缺的资源优先用在关键路径上-好钢用在刀刃上 非关键路径上的资源要释放给关键路径13）人员的知识地图在组织项目的人员时，人员的知识地图非常有用，有了这样的知识地图，在成立项目团队并分配工作任务时，就可以综合考虑个人的能力和兴趣，这对和保持团队士气和人员的培养都有帮助。知识地图的作用远不止项目管理中的这些作用，它对平衡公司工作授权、人力资源招聘工作，人才培养、人员绩效评估等都能起到重要的参考价值。知识地图的绘制方法可以按照如下步骤进行： 各个部门绘制部门的知识地图 每小组各派1至2名代表参与讨论企业的知识点 代表将反馈意见带回组内，调整组内知识点 各组代表再牵头形成企业知识地图 按照知识点（主题）的不同，形成若干个虚拟社区分列出个人在各知识点的兴趣 定期审查知识地图（目前，已经有一些公司已经引入了知识地图）14）项目经理的三大能力 领导能力： 确定团队的方向 协调思想 激励和鼓舞 沟通能力： 项目经理70%-90%的时间用在沟通上 平衡能力： 协调能力、谈判能力15）有效授权的要点 创造授权文化 管理人员心态的自我调节 引导各级管理者明白授权的必要性 创造授权和勇于承担责任，创新的气氛 公开授权 授权的范围是明确的 授权是公开的，公开的 沟通授权 双方对授权的目的有相同的理解 事先确立绩效评估的基准 事先确定报告期 择人授权 授权者了解受权者的能力 授权者了解授权者对权力的期望 择事授权，择时授权 哪些事是可以授权的，哪些不能授权 技术类的决策都可以授权吗？如何控制 授权后的支持要有度 需要时提供帮助和支持 不需要时不要过多地沟通和检查 关怀失当：你的计划与某某说了吗 根据受权人的成熟度决定报告期 避免下属反授权：钱总，您看这个事应该怎么定？16）项目经理的两大角色管理者领导者主内主外注重任务主重人注重过程注重目标与结果稳定性（计划、人员、范围） 灵活性例常处理例外处理逻辑/科学思维形象/艺术思维17）自助餐式绩点激励方式这种激励方式是根据马斯洛激励模式为理论基础，针对了中国人的特点进行设计的。这就是自助餐式绩点激励方式。其基本思路就是把每个员工对公司做出的贡献（绩效）转化为积分（绩点），每当积分累计到一定数额时，就可以兑现公司提供的一种福利套餐。这些福利套餐是根据马斯洛需求层次模型制定的，分5种层次，有低层次的，比如现金奖励、公积金、保险，也有高层次的比如允许带家属的旅游机会、带薪度假、培训机会、工作岗位选择机会、公司一段时间的配车等等。为了保证福利制度有一定的导向性，还可规定兑现的积分分布在各个需求层次的比例。18）马斯洛需求层次模型的新发展随着管理的研究与发展，马斯洛需求层次模型中各个层次的内容也在丰富和调整。近两年管理理论中越来越看重家庭因素对个人的影响，在马斯洛需求层次模型中，社交的需求中包含了这部分，所以在进行项目奖励时会设计诸如允许带家庭成员参与的免费旅游、允许带家人的聚餐、资助员工的家人和孩子等方式。19）最具有激励效果的一句你的生活是我的，请你安心工作；我的公司是你的，请你放心去做。这是某企业的一位老板对他的手下说的一句话，试想有哪个员工会不期望老板对他说出这样的一句话？从马斯洛需求层次模型看，这句话覆盖了从低到高各个层次的需要。20）项目团队的成长和激励21）人手不够如何办？ 招人，增加人的数量 培训，增加人的质量 加强沟通：提高工作的质量 避免重复研发 加强知识共享 发挥集体的创造力大于部分之和的优势 优化：团队的技术结构，年龄结构 优化：人力资源的平衡（时间结构） 外部和兼职22）某公司的风险管理 首先，有一张表，定义了各种风险的影响值。然后要求项目要识别出这四个方面相关的主要风险点，对照上表得到度量值，乘以风险的概率得到风险值（举例：某项目识别了一个分险开发人员难以使用工作流技术开发系统，对照上表，认为影响对大的可能是范围的减少不被用户接受，发生的概率是0.5，使用线形度量值，那么这个风险的风险值为0.4x0.5=0.2）。顺序度量线形度量非线性度量非常低0.10.05低0.30.1 中0.50.2 高0.70.4 非常高0.90.8 项目目标成本不明显的成本增加成本增加小于5%成本增加介于5-10%成本增加介于10-20%成本增加介于10-20%进度不明显的进度拖延 项目进度拖延小于5%项目整体进度拖延5-10%项目整体进度拖延10-20%项目整体进度拖延大于5%范围范围减少几乎觉察不到范围次要部分受到影响范围的主要部分受到影响范围的减少不被用户接受项目最终产品实际上没用质量质量等级降低几乎觉察不到只有某些要求非常苛刻的工作受到影响质量的降低需要得到用户批准质量降低不被用户接受项目最终产品实际上不能使用某公司确定的一个风险管理政策： 一级风险0.3以上，总经理负责，通知客户。 二级分险0.2-0.3，项目经理负责，通知客户和总经理。 三级分险0.1-0.2 项目经理负责，通知主管副总。 四级风险0.1及以下 项目成员负责，通知项目经理。举例中的分险属于二级风险。分险识别出来后，相关负责人要在约定的时间内处理风险，大多数情况下会接受风险，还可能会使用规避、转移、缓解等策略。23）风险管理的良好实践 承认风险是无处