Y公司绩效管理现状 问题及对策研究

硕士论文 Y公司绩效管理现状、问题及对策研宄目录摘!要 I Abstract II 1绪论 111研究的背景一112选题的目的和意义一1121理论意义l122实践意义l13论文的研究方法214论文的内容一22国内外相关研究综述 321绩效考核一3211绩效的内涵3212绩效考核322绩效管理4221绩效管理的内涵4222绩效管理和绩效考核之间的关系523绩效考核与管理方法6231关键绩效指标法6232平衡计分卡法73 Y公司绩效管理现状及存在的主要问题 。1231 Y公司现状12311 Y公司概况12312Y公司组织结构12313Y公司人员结构1232 Y公司绩效管理现状14321 Y公司现有绩效管理方式14322 Y公司绩效考核结果运用1533 Y公司管理人员绩效管理现状15331 Y调查问卷设计与实施15332 Y公司在绩效管理方面的不足164 Y公司绩效管理体系改进设计22III万方数据Ej录硕L论文41前期准备22411在Y公司实行平衡计分卡的必要性及可行性分析22412信息资料收集2342运用平衡计分卡思维设计公司绩效指标体系2342i明确战略目标一23422进行工作分析24423分解战略目标26424确定公司层面BSC27425确定部门层面BSC一30426确定员工层面BSC3243 Y公司绩效管理运作体系的设计33431制定绩效计划33432绩效实施过程控制34433绩效考核实施35434绩效反馈面谈38435绩效申诉。40436绩效考核结果的运用。425结论及建议4551结仓4552建议46致谢。47参考文献。48附录A Y公司管理人员满意度调查问卷50附录B 2015年度Y公司生产部经理工作责任状54IV万方数据硕上论文Y公司绩效管理现状、问题及对策研宄1绪论11研究的背景纵观世界发展史，但凡成功的企业都会把“人才”放在第一位，在21世纪的今天，人力资源配置在企业发展中的作用显得更为突出。企业经济效益的好坏与其经营管理者甚至普通员工的工作绩效直接挂钩，因此，在 企业内部要建立一套完善的，符合企业发展战略目标的绩效管理制度，这项制度还要符 合现代企业的发展特点。在执行制度的过程中，能够对企业每个员工的业绩进行公平公 正的考核。企业可以根据每个员工的工作绩效来决定是否任用员工或者是解雇员工。通 过执行这项制度，可以充分激发员工的工作热情，提高员工的工作效率，最终达到员 工能够全心全意为企业服务的目的。这也是企业人力资源管理和开发的目的。Y公司创办于1987年，是一家以石油阀门为主要产品的出口型机械制造企业，产 品主要出口欧洲和中东地区，有非常广阔的市场。Y公司一直在不断地发展和壮大，不 过，企业的员工对于企业文化和企业未来发展的目标还是很模糊的，各个部门在合作的 时候团队合作意识淡薄，更严重的问题是Y公司缺少合理有效、公平公正的评价员工工 作绩效的的制度，不少员工在工作的时候，受到不公正的待遇，导致公司许多优秀的员 工离开，另寻他路。所以，Y公司建立一套科学合理、符合公司未来发展战略的绩效管 理制度刻不容缓。12选题的目的和意义这篇文章在对Y公司现在的绩效管理的相关情况进行研究后，对绩效管理过程中发 生的问题进行分析，并根据这些问题发生的原因和导致的后果，制定相应的解决方案， 然后，建立符合公司发展战略目标的、科学有效的绩效管理制度，保证公司的内部公平 性、保持公司的外部竞争性，提高员工工作积极性，为Y公司的可持续发展奠定基础。121理论意义通过对Y公司当前的绩效管理状况进行分析，结合国内外的理论研究成果和先进的 管理理念，提出解决问题的基本思路和具体策略，希望通过对Y公司的个案分析，能够 为相关企业解决相关问题提供参考和借鉴。122实践意义以企业经营战略为出发点，运用先进的平衡记分卡、绩效管理等理念，对现有的绩 效管理体系进行科学化、合理化改进，提高员工的满意度，激励员工的工作积极性，帮万方数据绪论硕上论文助企业吸引人才、激励人才和留住人才，全面提升企业的市场竞争力。13论文的研究方法在这篇文章中运用的研究方法包括文献研究法、问卷调查法等。前期通过查阅期刊、 图书、学位论文，收集、分析国内外绩效管理的相关文献资料。在此基础上，笔者在Y 公司人力资源部的协助下，深入调研，通过问卷调查、个别访谈等方式，收集整理Y公 司绩效管理方面的第一手资料，然后根据公司的整体经营方略，运用平衡记分卡等技术 工具，对Y公司绩效管理进行改进研究。本文还运用了大量的公式、图标和表格，使分 析更透彻、更便于理解。14论文的内容本文共分五章。 第一章：绪论。简述本文的研究意义和应用前景，明确了具体的研究方法，确定了文章主要内容和逻辑框架。第二章：研究与绩效管理相关的文献书籍。首先，系统地论述了绩效管理的含义， 建立绩效管理制度的意义：其次，对绩效管理的主要内容和过程以及建立在战略基础上 的绩效管理体系进行了详细的介绍。重点论述了两种有关绩效管理的方法平衡计 分卡法、关键绩效指标法，为后文进一步研究绩效管理做了铺垫。第三章：讲述了Y公司绩效管理的相关情况，以及在绩效管理中出现的问题。研究 Y公司人力资源的情况与结构，同时，还对公司内部员工进行了问卷调查，调查的主要 内容是公司绩效管理的现状以及满意度，整理调查问卷中显露出的问题。第四章：建立适合Y公司发展战略目标的、科学有效的绩效管理制度。通过运用平衡计分卡法，根据绩效管理的流程设计，调整、完善绩效管理制度第五章：对所有内容进行总结和概括，对公司建立绩效管理制度提出适当的建议。 归纳这篇文章的结构，同时对Y公司绩效管理体系未来的实施提出建议。万方数据硕上论文Y公司绩效管理现状、问题及对策研究2国内外相关研究综述21绩效考核211绩效的内涵 现如今，已经有许多人都对绩效进行了深入的研究，通过这些研究可以知道，在不同的情况下对绩效研究的重点是不一样的，从而得出的结论也是不同的。其中，主要有三种绩效界定的观点。(1)结果观。波拉丁(1995)和凯斯(1996)等学者提出“绩效的含义就是指工作 的业绩，因为绩效和企业的发展、客户的满意度、资金的流动有比较紧密的联系”，将 绩效定义为其工作结果与人们日常直观感受相符合，更容易让人理解。但这种观点存在 明显的缺陷，员工的工作情况除了与其自身努力有关外，还和其他外部因素有诸多联系， 这种片面强调结果而忽略过程的控制会导致部分员工为追求一些短期利益而不择手段 的后果。(2)行为观。莫非(1990)和坎姆布尔(1993)等学者认为“绩效并不能被定义为 工作的结果，它是一种行为，因为结果会受到外界原因的影响”，绩效应该是指行为， 并且可以对这种行为进行观察。”(3)素质观。布洛姆布朗奇(1988)等学者提出“绩效并不是指单一的行为或者是 结果，而是应将行为和结果相结合起来，才是绩效的定义。衡量企业未来的发展，关注 员工素质的培养，将企业员工个人的潜力和素质纳入绩效考核范畴。这篇文章通过对企业的发展现状和存在问题进行研究，运用行为观与结果观相结合 的观点，介绍了绩效的定义：在一个组织中，单个人或者是某一个集体在工作中的行为 以及最后的工作结果。绩效将工作业绩和效益相统一。绩效有多因性、多维性、动态性等三个主要的特点：多因性是指绩效容易受到多重 因素的影响，例如目标、环境等等；多维性是指管理者需要从多方面去分析和考评绩效 的多维性；动态性是指绩效的优劣是随着时间、环境等因素的改变而改变的，员工可能因为有了远大的奋斗目标而努力工作，因此提高了自己的业绩，等等。所以，管理层人员在考核员工的绩效的时候，要保持一种全面的眼光。212绩效考核绩效考核顾名思义就是考评人对于被考核人员运用公平公正、科学有效的考核方法进行业绩考核，这样可以对员工的工作情况进行检查和改进。Richard S WilliamsPerformance ManagementMThomson Business Press1998 咎Stefan StreckerIT-PerformanceManagementJ】Controlling2008(20)万方数据2国内外相关研究综述硕L论文企业进行绩效考核的最终目的是对人力资源管理的工作情况进行调查，对出现问题 及时解决，人力资源管理的工作包括公司人力资源管理部门制定相关政策绩效考核以及 根据员工的工作情况对员工的工资、奖金、职位等进行相关的调整。有助于企!Ip员工发 扬优点、改进缺点，充分激发员工的工作热情，提高员工的工作效率，使员工能够在工 作的过程中得到充分的锻炼，提高员工的工作能力。22绩效管理221绩效管理的内涵 上世纪70年代后期，我国经济在不断发展的同时，也带来了我国研究学者对人力资源管理上的研究，他们分析了绩效评估出现问题的原因，提出了“绩效管理”这一概念，在上世纪九十年代的时候“绩效管理”开始被人力资源管理认可。国外对绩效管理的研 究，主要存在以下几种观点：Rogers和Bredrup等英国学者提出绩效管理是管理企业绩效的过程。从企业出发， 考虑三个因素：企业目标的制定、绩效管理的调整和完善，绩效情况的考察。CoasterTaylor的观点是：绩效管理是指把所有公司成员及管理人所负责的职务跟公 司里的方针相互联系，依次对企业的事业方针给予帮助。Waiters把以上两位观点加以整合，他认为绩效管理是指：根据公司的情况，给予员 工实际需求，用最大的努力实现最好的成果，他的观点是一定将每个阶层的成绩及效率 进行管理。这篇文章同意Walter所讲的内容。原因是公司目标的完成必须借助于公司的每个成 员来加以实现，但是他们每个人的绩效管理是建立在特定的组织战略和目标上的，因此 公司在绩效管理方面都是以对公司成员的管理为前提的。所以，绩效管理能够这么理解： 借助于不断的交流及标准的管理，坚持长期地加大公司成员的绩效管理、成员的水平提 高与个人道德培养。关于绩效管理的意义包括4个： (1)绩效管理不仅作为目标管理，而且作为过程管理。绩效管理作为一个管理阶段，有很多步骤的体系。绩效管理的关键在于对成果的检测、关注行为及过程、重视借助于对绩效管理中每个步骤的把握来实现最后的成果。 (2)绩效管理在管理对象方面包括绩效完成的每个因素，它包括管理人与公司成员为了完成公司的宗旨所做的配合的每一个阶段。万春华绩效管理在企业管理中的作用探析J中国新技术新产品2010(15)。王利伟绩效管理在企业管理中有效模式探索J经济生活文摘(下半月)20t2(5)路金花绩效管理在企业管理中的作用J现代经济信息2011(1 1)4万方数据硕J二论文 Y公司绩效管理现状、问题及对策研究(3)绩效管理借助于交流的模式对公司成员进行辅导、增强他们的：=作水平、因 此完成事先设置好的绩效。在绩效管理的阶段里必须有每个阶层的管理人的配合及借助 于各种模式对员工的交流。(4)绩效管理的出发点不在于对绩效进行评估，相反是对绩效的改善。绩效管理 作为公司绩效能力的增强与避免公司成员绩效不理想的利用品。在对公司成员进行绩效 评估的阶段，所有的步骤全部靠对绩效的增强来操作的。所以，绩效管理不但需要关注 公司成员工作里出现的情况，而且最主要关注最近绩效能力的增强，其目的是为了完成 公司在经营战略方面的宗旨及加大公司主要竞争力。222绩效管理和绩效考核之间的关系绩效管理的意思是公司如果想要完成事先设置的经营目标，需要借助于不断地交流 及标准的管理来持续地对公司成员及公司绩效进行增强、增强公司成员的水平及道德， 实现公司事先设置好的目标的一个阶段。绩效考核作为绩效管理重复阶段里的核心步骤，以公司经营目标为始端，借助于一 系列全面的体系的制度性标准、程序及策略，依次来检测公司成员的业绩， 把检测的 成果跟有关的HR职能相互交接，关注公司成员的真正业绩，促进公司经营目标的顺利 完成。绩效管理与绩效考核两者关系：绩效管理与绩效考核紧密相关，后者作为前者的核心；后者的完成由对绩效的评价和跟评价有联系的绩效管理整个体系来决定；优秀的绩效管理靠合理的绩效考核，合理的绩效考核又离不开绩效管理整个体系的重复运行。绩效管理与绩效考核的不同之处：前者作为一套管理体系，但是后者仅仅作为前者 里的组分；前者关注对整个体系过程的管理，而后者作为前者里的一部分汇总即阶段性 总结；前者可以预测即拥有前瞻性，可以给公司未来的发展的有关情况带来利处，且对 公司合理的筹划将来带来利处， 后者只是将以前一段成绩的再次回忆；前者包括很合 理的规划、控制、监督的策略，但是后者只是对绩效资料获取的一个方法：前者重视对 员工水平的辅导， 后者仅仅重视员工的业绩；前者可以将管理人和公司成员的关系达到相互合作的目的，但是后者将经理与公司成员放在南北分立的两边；前者体系作为 不开放的一个圆环，具有可靠性及控制性，而且作为持续地增强及优化的保证；传统的 绩效考核没有组织和制度上的保障，具有开放性，缺乏控制的可靠性锄。由表格2-l我 们可以知道：杨佑国浅谈企业核心员工的需要J北京服装学院学报(自然科学版)2010(24)张蕾，何俊德核心员丁创造核心能力J中国人力资源开发201l(5)万方数据2国内外相关研究综述 硕_J二论文表21绩效管理与绩效考核的区别区别绩效管理绩效考核 侧重点偏向信息的交流跟绩效的加侧重判断和评估，强，重视完成交流及保证强调事后评价管理目的前瞻性，关注未来的绩效关注过去的绩效 出现的阶段伴随着管理活动的全过程只出现在特定的时期 管理者角色辅导员，记录员，裁判员裁判员 过程的完整性一个完整的管理过程管理过程中的局部环节和手段 管理中的地位管理程序人力资源管理程序资料来源：骆净华绩效考核发展成绩效管理的必定性J】商业经济2009(I)23绩效考核与管理方法目前企业运用的的绩效考核和管理方法主要有关键绩效指标法(KPI)、平衡记分 卡法、360度考核、目标管理法等，本文主要运用关键绩效指标法和平衡记分卡这两种 方法体系。231关键绩效指标法 关键绩效指标法将目标管理法(MBO)与帕累托法则(8020”法则)有机结合在一起，在全面分析企业战略宗旨的基础上，对公司战略完成的核心要素进行总结，且将核心要素里的岗位、部门及企业的关键绩效指标进行挑选。KPI的主要宗旨：公司里百 分之八十的绩效能够借助于百分之二十的KPI进行掌控及指导，公司需要把握核心冲突 点，重视对跟公司战略目标完成联系最大的百分之二十的KPI的检测。公司的KPI包括岗位级KPI、部门级KPI和企业级KPI。三个KPI里面，第三个 来源于公司的战略目标；第二个是靠第三个及第一个职责进行确立的；第一个是靠第二 个的分解且借助于业务环节及岗位职责进行确立的。KPI有助于公司的管理者把部门的主要职责和公司的经营目标量化为可以衡量的绩 效指标。一套完整合理的关键绩效指标体系如果想实现：需要明显的画出考核目标有关 工作的增值产出情况；准确反映出考核对象的实际水平，便于与绩效标准对照：明确各 个工作产出的绩效标准；区分各个增值产出的关键等级。所以，想要完成绩效管理，必 须实现与公司经营目标相互对应且能够真正做到的关键绩效指标体系。目前，关键绩效指标的引导根据是SMART原则，这个原则是由很多HR专家确立 的，在这个原则里：饶征，孙波以KPI为核心的绩效管理M北京：中国人民出版社，20096万方数据硕士论文Y公司绩效管理现状、问题及对策研宄S即specific：代表KPI需要进一部细分至详细工作内容： M即measurable：代表KPI需要成为能够进行评估的量化性指标； A即attainable：代表KPI需要成为一个公司、部门及公司成员进行不断坚持来实现的目标体系；R即realistic：代表KPI需要成为大家可以看到的真实存在的1个客体； T即timebound：代表需要成为一个在一定时长内的效率性指标。 作为关键绩效指标体系，其核心要点包括系统性、计划性及流程性，详细环节是：(1)明确企业战略目标，分析出企业业务重点，找出重点业务领域的KPI，即企业级KPI。(2)各关键业务领域的主管对企业级关键绩效指标的分解，对有关因素目标的确 立，对要完成的工作程序的确立，分析目标、技能、动机、机会等绩效影响因素，分析 出各个部门的部门级KPI。(3)各个部门内部进一步细分部门级KPI，细分出针对各个岗位的岗位级KPI。 岗位级KPI是考核员工的依据和要素。(4)确立指标体系，设定评价标准。指标意思是由什么方面对工作进行评估，或 者说要评价什么；标准的意思是每项指标应该完成的程度，或者说被评价者怎么做，做 多少。(5)审核岗位KPI：多个主体考核一个绩效指标，看结果是否一致：被审核的KPI能否反映被考核者的工作水准等。KPI作为一类目标性的量化管理指标，KPI借助于输入公司内部程序、将输出端口 的重要参数做的设置、采样、计算及分析，从而实现对流程绩效的衡量。KPI作为将公 司的战略目标及员工绩效两者联系的中介，作为一个可以对公司经营目标出现增值功能 的绩效指标。KPI是公司带来可以客观实际、不随人为变化的一个基础性数据，将得到 的基础性数据进行剖析，绩效管理从而能够完成绩效评价及绩效改进。232平衡计分卡法(1)基本框架平衡计分卡作为一类具有系统性的绩效管理手段，这个方法第一次是在1990年 KaplanRS教授跟NortonDP所想出，KaplanRS教授来自于哈佛商学院，NortonDP 作为复兴全球战略集团总裁。平衡计分卡以过去的的财务考核指标为前提，兼顾学习发展、内部流程、客户角度 等三个重要方面的绩效反映，克服了单纯通过财务指标来反映企业的整体经营情况的传 统绩效考核的局限性，客观的体现公司的全部绩效。周劲波，刘威企业绩效评价方法研究进展J科学决策2009(11)张立学基于平衡计分卡的SHJ煤矿绩效管理体系研究和设计D电子科技大学，20107万方数据2国内外相关研究综述硕士论文图2一I平衡计分卡框架模型如图21所示，平衡计分卡的四个方面各自独立又围绕企业战略目标相辅相成。 1)财务表现(Financial Perspective)。财务指标能详细、全面的反映企业战略的最终成果，是股东最为看重的参数。平衡计分卡以财务目标为基础来保证公司既定目标的财务绩效可以顺利完成，与此同时，它也成为了剩余三个层面的重心，依靠它来规定要 求。2)客户需求(Customer Perspective)。满足了客户的需求、提供了优质的适合客户 的产品和服务能给企业带来既得利益、使股东收获满意的回报，从而能让企业长期生存 和发展下去。所以，要为客户设身处地进行考虑，以此作为参考，可以对企业的运营负 责，使之更稳定地发展。31内部营运(Internal Process Perspective)。企业要想发展壮大，就要有在某层面做 好，并以此使他们的相关要求得到满足，这点也就是常说的竞争力。不断地进行发掘， 直到能够发现一些可以提升公司实力的项目，由此设计一些配套的要求，并且组建成系 统。并引导企业往这方面发展，是平衡计分卡和传统绩效考核的显著区别。4)学习发展(Learning and Growth Perspective)。企业不断的学习和改进可以帮助 企业不断的成长，提升企业内部营运的效率，满足客户的需求，持续提升企业的价值。 平衡计分卡揭示了企业在当前的与进行发展之后得到的业绩水准的两个层面，进行对比之后，发现两者还是存在差别，那么，这就恰好告诉了该公司怎样提升自己，总不至于 丈二和尚摸不着头脑。它促进了企业既能够平稳运行，还能够保证良好的工作氛围，保万方数据硕L论文Y公司绩效管理现状、问题及对策研究证并提高企业的人力资源优势。 (2)平衡计分卡战略地图它属于企业战略与绩效监管这两者之间的纽带，把两者紧紧地捆绑在一起。平衡计 分卡体系中最核心的部分是战略地图(Strategy Map)，它详解了企业战略被分为平衡计分卡系统的四个层面以及这四个层面目标之间的因果关系，是平衡计分卡的发展和升华。?j弋k长别JH： 东价值 增长战略生产率战略b改善成本结构提高资产利用增加收 入机会提高客户价值f7j客户价值主张价格质量可用性选择功能服务伙伴关系品牌 产品服务特性关系形象， 、， 、， 、， 、运营流程管理客户管理流程创新流程法规与社会流程 供应选择机会识别环境生产获得研发组合安全与健康分销保持设计开发招聘风险管理增长上市社区7 、7 rT人力资本 信息资本组织资本文化领导力协调一致团队工作图2-2平衡计分卡战略地图模板根据上图22可知，与传统的平衡计分卡相比，战略地图明显更胜一筹，与之不同 的是它包含了细节层(detail)，说明了它的时间不是一成不变的，是运动着的，除此以 外，颗粒层(granularity)也是一大看点，它的主要作用是显示每个层面下面的因素，它保证了无形资产和价值的关联性可以畅通无阻。9万方数据2国内外=f|j关研究综述硕一l：论文除了上述的以外，它也具有一定的逻辑，条理性十足，目标和要求在运作下轻松转 变，公司的有关监管人员一定要保证该行动可以顺利执行，不可以违背战略要求，不可 以擅自行动，绝对不能变成一盘散沙，一定要众志成城，形成一个完整的体系，它设计 好了相关的战略目标以及如何执行。由图23可知：图2-3平衡计分卡是描述价值是什么和价值如何创造的连续统一体的一环(3)平衡计分卡在绩效管理中的作用11它连接了公司的相关政策和绩效的监管这两方面，使之紧密相连，密不可分。第 一，我们要把公司的战略要求设定好，这样才能有保证，所以公司需要把它的整体目标 完完全全地纳入考虑的范围，想得透彻明白。第二，它还把该公司的战略目标进行细化， 把它转换成相关的绩效目标，然后分散到该公司的各个组织和工作人员，把上述的两个 层面的各个关节紧密联系在一起。再次，平衡计分卡把该公司的两个层面实行整合，由 此可以促进该目标的实现。除此以外，该公司还能够运用上述的方法，对它的每一个方 面进行监管，并且展开相关计划，进行实施。从该公司的现状进行分析，这一定要基于 深度的交流与联系，这也是推动公司进一步发展的重中之重，如果在这方面做得好的话，10万方数据硕1论文 Y公司绩效管理现状、问题及对策研究就可以事半功倍。总的来说，如果我们可以把它们很好地整合起来，不仅促进了公司的 发展，获得更多的利润，促进其获得尽可能多的好处，进而使工作人员更加努力地工作， 实现双方的共赢。2)它推动了部门的学习。从明确战略到给目标下定义，再到指标的制定，最后分析 目标问的战略性关系，上述的环节就是学习的环节。它通过设定战略、收集企业相关绩 效信息来深化组织学习、了解能促进企业战略目标实现的方法和行为，进而更好的协调 员工的行为与其深层的环节，助公司的高管一臂之力，进而推动公司战略的顺利运行。3)它能够对绩效实行相关的考察，还能对有关成果进行考核。KPI在公司的指标与 权重的两个层面来看，并不是很正规，平衡计分卡很好的弥补了这一缺陷，不仅在该公 司的财务业绩进行掌握，还可以满足顾客的要求，促进公司内层监管，促进相关工作人 员实力的提升。4)它还可以促进部门关系的和谐。许多部门在进行监管的同时，或多或少都会产生 一定的矛盾，或大或小，或横或纵，时有发生。纵向是它的核心，保证了上述问题可以 顺利地解决，举个例子：从企业、部门与个人的方面考虑，逐层解决，消除纵向分歧； 在不同的部门问建立相关联的绩效目标、改进业务流程等来减少横向分歧。综上所述，平衡计分卡应具有战略管理、成为一套完整的组织评估系统和系统的管理控制系统以及实现有效的激励这些功能。程卓蕾，孟激，齐力，刘文斌构建测量组织战略绩效的指标体系方法研究J科研管理2010(31)万方数据3 Y公i副绩效管理现状及存在的主要问题硕上论文3 Y公司绩效管理现状及存在的主要问题31 Y公司现状311 Y公司概况该企业成立于1987年，从事石油类阀门的研发、生产和销售。公司主要生产闸阀、 截止阀、止回阀、球阀、法兰及过滤器等，具有30多年设计、制造高中压阀门的丰富 经验及完善的质保和用户服务体系，在行业内率先取得IS09002质量体系认证和CE (DNV)论证。公司产品主要销往中东、意大利、德国及山东等国家和地区，年销售额 近3亿元。312Y公司组织结构Y公司采用直线职能制组织结构形式，具体组织结构如图31所示。图3-1Y公司组织结构图313Y公司人员结构参照公司人力资源部门提供的有关资料，按照人员岗位构成、学历构成和年龄构成对公司人员进行分类分析。(数据截止日期为2015年9月30日)12万方数据坝lj论文Y公司绩效管理现状、问题及对策研宄(1)岗位构成 现有166人在企业】：作，有37个各类的监管人员，一般性员工129个，比例为2：7。如表31所示。表3-1Y公司人员岗位构成情况人员配备情况部门人数高层管理人员中层管理人员基层管理人员普通员工管理层2200O生产部103021883品管部13O1210营销部2002315物流部80l25财务部20011企管部1801215总计1662728129所占比例1242169777 资料来源：公司内部资料(2)学历构成公司现有员工拥有大专及以上学历者56人(硕士有1个，本科有31个，大专有24 个)，中专及高中有68个，初中有42个。拥有大专及以上学历的员工数占企业员工总 数的34，而公司管理层的学历都在大专以上，反映出了公司管理层较高的素质，也体 现出了公司整体的综合素质，如市场的分析判断能力、计划组织能力、领导决策能力等。 Y公司人员学历构成情况如图32所示。翅圭_；2j、享矗科3 11上Sobl妒。天掌专幂垃、圭l=专至享毒68，、兰4I图3-2 Y公司人员学历构成图(3)年龄构成万方数据3 Y公司绩效管理现状及存在的主要问题硕，L论文Y公司员工年龄分布情况，如图33所示。-二二图3-3Y公司员工年龄构成图从图33可以看出，公司员工的年龄结构相对合理，公司的主要力量聚集在中年和 青年这两个层面，为公司更好的管理和持续发展奠定了基础。32 Y公司绩效管理现状公司想要平稳持续的发展，就需要规范化的管理和清晰的战略规划，而笔者在就绩 效考核方面与企业监管人员进行沟通时，发觉该企业并未产生合理的相关绩效监管系 统，如果继续放任下去的话，公司肯定不能获得进步。321 Y公司现有绩效管理方式为确保员工保质保量完成工作、实现企业年初制定的总体经营目标，Y公司制定了 简单的绩效管理体系，只包含了绩效计划和绩效考核两个阶段。(1)绩效计划阶段 企业在其制定的时候就需要把各个任务下放到各个组织，每个组织需要企业的要求确定本部门的年度绩效目标并逐层分解到各个岗位，再结合本岗位说明书制定出绩效考 核指标。各职能部门的管理员在年初制定全年的工作计划期间，参考一下相关的说明， 合理地进行可以促进该组织工作内容发展的项目，并把它作为其绩效要求，向有关的人 力资源部门提出该项要求。该部门通过上述的说明，并把它作为参考，和有关的工作人 员进行沟通与交流，接着进行有关内容的审查。把它制成月度考核计划表，这主要 涵盖了绩效指标及其内容等等。就拿该企业绩效来看，它方面存在一些问题，举个例子，一个企业的全年计划并没 有下放到最下一层的部门，只是浮于表面，接着，在它的设计环节，员工就无从下手， 所以他们的绩效监管一定要不断补充，使之完备；企业不注重岗位的说明，缺乏对任职14万方数据硕。I：论史 Y公司绩效管理现状、问题及对策研究资格的说明等。(2)绩效考核阶段每逢月末与年末，高层将考虑工作规划、岗位说明实行考察，它涉及企业所有工作 人员。 (分为总经理、部门经理、基层管理人员、普通员工四个层次)，由分管上级进 行下级的考察。企业的相关组织包管该项考核的整个环节，并进行相关的结果的汇报。 这一过程的直接领导是总经理，董事长是总经理考核结果的最终审定者。该项考核以月和年为单位，前者的时间在下个月第三天，总要求详见月度绩效考 核表，设计的对象包含了部门经理、基层监管人员与一般员工。年度考核面向公司董 事长除外的全体员工，具体日期是1225至次年120，主要包含个人与部门考核，前者 的考官为部门经理。对公司的中高层管理人员，结合一般状况与各月绩效成绩来生成最 终的结果。322 Y公司绩效考核结果运用Y公司的绩效考核结果主要用于绩效工资和绩效奖金，因为他们的绩效工资=基本 工资的一定LL侈U*绩效考核分数100，所以月度考核结果影响绩效工资的发放，年度考核 结果影响年终奖的发放。由于员工在每次考核时基本上拿不到满分，所以Y公司的绩效 考核方案实际上是一种扣款方案，员工对此很有情绪。为客观、真实的评价Y公司的绩效管理体系，在对该公司管理人员进行访谈的基础上进行了对该公司现有绩效管理体系满意度评价的调查问卷。33 Y公司管理人员绩效管理现状331 Y调查问卷设计与实施(1)调查问卷设计 在对员工进行了细致的了解以及参考相关资料后，我们设计针对Y公司现有的绩效管理体系满意程度的问卷调查。问卷中针对个人发展前景，应酬福利水平，公司管理情 况，生活环境以及其它联系等五个方面进行调查，在每一个方面下又被分成五个不同的 满意程度，向下面层层分解。问卷使用的是不记名的调查方式，有助于企业收集员工的 真实想法，挖掘出企业内部存在的不足。由于基层人员只需要规范的岗前培训就可达到公司的满意效果且对其综合素质要 求不高，因此此次调查的对象为公司除董事长之外的所有部门的36名管理员工，这些 员工是企业内部的中坚力量，在对他们的绩效满意程度进行细致的分析后能够对企业的 管理决策有很大的借鉴。(2)组织实施 11调查时间。本次调查开始于2015年8月30日，结束于9月29日，调查开展时1 S万方数据3 Y公司绩效管理现状及存在的主要问题 硕上论义问为一个月。2)调查形式。本次调查采用填写问卷调查表的形式，对36名被调查者进行分批次 集中人员调查，聘请企业人力资源部门的专业人士安排调查工作的进行以及其他工作， 保证调查质量。3)问卷回收。本次调查活动一共分发了36份问卷，全部收回，在这些问卷中，有 效问卷的数量为33份，合格率达到889。332 Y公司在绩效管理方面的不足在对本次调查结果进行细致的分析同时综合企业当前绩效管理的基本情况后得到， Y企业在绩效管理方面主要有下面几点不足；(1)对绩效管理的概念、体系理解不深 如图34所示，通过对此次调查问卷的结果我们统计出：企业内部有85的员工对绩效管理有一定程度的了解，认为其与绩效考核是一样的，12的企业高层管理人员对 绩效管理比较了解，认为其不等同于绩效考核，还有3的公司员工对绩效管理没有丝 毫认识。下盅兰3：毫宝遣 蓐 12强图34对绩效管理的概念调查从图34我们可以看出，Y公司很多高层管理人员对绩效管理的认识只在绩效考核 的表面上，没有深入的研究。对绩效管理认识的偏颇导致了重视程度不够，而公司现有 的考核体系只注重考核结果不关注过程，以至于考核结果会偏离公司实际，无法达到绩效考核的真正目的。绩效管理体系决不能简简单单的理解为绩效考核，事实上，绩效考核只是公司绩效 管理中的一个过程。绩效管理体系不但重视绩效考核的最终结果，还对绩效计划的订立，万方数据硕I：论文Y公司绩效管理现状、问题及对策研究操作，结果等一系列环节比较重视，最终绩效考核结果的这一过程。 在对绩效管理部门的理解的调查中，有78的管理人员的观点是，企业的人力资源部门应该承担起月度考核的结果评判并且发放奖金，8的管理人员的观点是，企业的 行政部门应该承担年末述职的工作，5的管理人员觉得应该由各个部门共同承担。如 图35所示。图35调查对象对绩效管理部门的认识从上图可以看出，公司的管理人员对公司的绩效管理制度缺少深入研究，认为那是 负责考核的管理部门的事情，与自己所在的部门没有多少关系。没有连续必要的交流过 程，即使绩效管理特别好，也不可能达到理想的效果。公司如果想要落实好绩效管理机 制，第一步要做的就是加大宣传推广力度和充分的沟通，要对公司各个部门和基层管理 人员进行系统的绩效管理培训。(2)绩效指标制定中存在的问题 绩效计划中最难的一步就是绩效指标的挑选。在调查中我们得到，Y企业在绩效指标的订立过程中主要有下面两个不足。 1)绩效计划订立的具体环节不够明确。绩效计划的订立是企业绩效管理机制中最重要的过程，同时也是企业员工未来前行的方向。企业想要达到最终的目的，必须将企业 的战略计划以及绩效目标有效的融合起来。万方数据3 Y公司绩效管理现状及存在的主要问题硕上论文瓣强 麟瓣麓黼激燃 _iuu jjII号岔毽黼潮圈黼麟70强5口菇；D转 二；j i毒D砖j0转 20珏 i0筏e强孽叠暑秘：f-3蔓令k；-童唯霉0O3镐n-T-察三lj祷2；转30祷一肇毒S转毒2珏毒2I_芝葭曩墨21祷3祷2S晒万方数据硕|-论文Y公词绩效管理现状、1题及对策研究图37绩效考核反映绩效差异的程度从图37可以看出，24的人对公司现有的绩效考核效能持否定态度，21的人表 示不好说，这说明公司现有的考核机制无法准确的分辨员工绩效的优劣，原因如下。一方面是由于用人制度上没有形成良好竞争的良性循环。员工的晋升按照企业的相 关制度，其中将主观指令以及任职资格作为关键点，员工很少能够自由的选择岗位，并 且通常只有普通工人到班长而后到车间主任的晋升，公司的中高层管理岗位很少调整。另一方面由于绩效考核的组织实施不到位：图3-8 上级主管对工作中问题与困难的指导情况1)绩效沟通缺失。如图38所示，在对调查结果的统计中我们发现，有85的被受 访者表示直接上级很少理会员工在工作中存在的问题或困难。这就表明Y公司在绩效考 核上下了很大功夫，而忽略了共同制定目标和在实现目标的环节中上级以及下级之间的 有效沟通，这时候，能够连续进行沟通特别关键，它是连接计划和考核的中间环节，是19万方数据3 Y公i日绩效管理现状及存他的t要n日题硕L论文一个需要管理者和员丁：共同j【作、一起分享工作进展、存在问题、对存在问题的应对措 施以及员工需要管理者提供的资源和支持等相关信息的过程。出现这个问题的主要原因在于公司没有就绩效考核的重要性与考核者和被考核者 进行有效的沟通。考核者只忙于完成任务而没有清晰的认识到自身的价值，没有认识到 作为主管，只有帮助员工成长了才能实现自身的价值。被考察的人对自己工作中的问题 了解的不是很清楚，也不知道未来发展的方向。两方都把绩效考核的结果看成是分发奖 金的基础，因此企业现在的绩效考核方法不能有效的提升自身的绩效。2)考核过程单向。图37显示有24的受访者对绩效结果的真实性持怀疑态度，而 在调查中，只有6的受访者在对考核结果不满意时会向主管和人事部门提出申诉，如 图3-9所示，这说明Y公司的绩效申诉制度不完善。害萎三量矗笔六主宣缠是 15图3-9对考核结果质疑的处理Y企业在对其员工进行评估时，查看的是企业各个部门绩效计划的完成程度以及领 导对员工工作的满意程度来评判员工的绩效高低，企业在对员工进行绩效评估时的最大 参考依据就是企业的领导层。我们知道，考核者在对员工进行考核时，必然有自己私人 感情的存在，有时被考核者会产生不满，考核的进行是单方面的，双方不能对最终得到 的考核结果进行必要的交流，因此，不能利用企业目前的绩效管理提高员工的工作成绩。(4)绩效考核结果的反馈和应用方面存在的问题1)公司员工没有接收到绩效反馈通知。在调查后我们得到，企业只有13的高层管理人员会定期对员工的绩效进行一个反馈了解，有12的员工则不会这么做，如图310。20万方数据硕J：论文Y公司绩效管理现状、问题及对策研究6 哦5吒4嗽3糕2 晰 l 老 嗽鐾篱漫有图3-1 0管理者对绩效的反馈情况绩效管理的一个重要过程就是对绩效考核结果的有效反馈，主要是为了有效提高员 工的绩效水平。很多考核结果没有经过正规途径反馈给员工，员工对自己在考核过程的 工作状况以及未来怎样提升自己了解的不够，同时在考核进行过程中还容易出现主观要 素影响。因此企业在年末考核后，管理人员没有将最终的考核结果以及奖励惩罚缘由和 员工进行及时沟通，员工不了解考核结果对自己能够发挥什么作用，因此他们会重点将 注意力放在怎样避免受到惩罚上面，不关注应该怎样增大自己的工作绩效。2)最终的考核结果没有和员工的日常培训，职业规划联系在一起。对绩效考核进行 调查后得到，员工绩效考核中得到的奖金比例占全部奖金比例的85，单一绩效考核结 果作用，容易引发员工的抵触心理。绩效考核的结果的应用如图31l所示。鼽；|；i l|j鼹 轮静 船辅口铀1aZ口韬3口耗蟠铀口犄稍铀?韬争霸S图3-11绩效考核结果的应用2l万方数据4 Y公司绩效管理体系改进设i 硕i论文4 Y公司绩效管理体系改进设计按照企业目前的发展情况，本章节对企业目前的绩效管理进行重新规划，引入了以 关键绩效指标(KPI)为核心的绩效指标评价体系，明确企业经营战略目标、关联公司 战略与各项指标，探索建立更加有效的适合公司长远发展的绩效管理体系。41前期准备411在Y公司实行平衡计分卡的必要性及可行性分析(1)Y公司选择平衡计分卡的必要性在细致的探究企业现在的绩效考核以及生产经营战略后，我们再次建立绩效管理机制时使用了平衡计分卡这一新型管理手段。1)能够帮助企业实现未来的发展目标。企业现在的发展战略比较清楚明确，但是实 际上没有充分将企业战略精神发扬。平衡计分卡身为较好的战略执行手段能够将抽象的 企业目标转变成为清楚的逻辑联系，同时还能够有利于企业通过绩效实施的方法来推动 企业战略的实现。2)有助于推动企业经营目标的成功。在2015年，Y企业的经营目标是以企业能够 在安全生产为条件，然后逐渐增大销售收入以及利润。所以，对费用的有效限制、生产 产品的质量高低、销售所得业绩等指标都是绩效考核过程中应该重点关注的。在订立目 标后，还需要进一步编订容易操作且成功的绩效管理规划与之相适应。在订立绩效管理 规划时，要按照企业发展的实际情况，将企业的经营目标分发到企业内部各个部门以及 员工手中，将企业未来的发展和各个部门管理人员的工作联系起来，只有这样才能最大 化程度保证实现企业的战略发展目标。3)有利于为公司日常人力资源管理工作提供依据。对公司各层管理人员做出招聘、 培训、职务升降、奖金等决策的依据源于对其绩效的正确评估。4)有利于提高公司内部管理水平。通过完善公司管理人员绩效管理体系、帮助被考 核者明确自己的工作职责和工作完成标准、考核双方在考核过程中保持充分沟通、直接 上级对下属工作中存在的困难或问题及时予以支持和帮助等工作可以增强公司的凝聚 力、树立团队意识，且能改变过去目标模糊、团队协作差等问题。(2)Y公司选择平衡计分卡的可行性 Y公司具有以下特征：以战略为导向，公司对自身所处的市场竞争形势非常了解并制定了长远发展战略；发展稳定且有较高的管理水平，企业的管理能力比较高，在2001年通过国际质量管理体系的认可，企业面对的各种市场竞争压力也比较大，企业的经营 类型为劳动密集型产业，主要产品市场成熟度较低，竞争激烈：公司的改革能得到全公 万方数据硕J二论文 Y公司绩效管理现状、问题及对策研究司的支持，Y公司成立于1987年，员1：稳定，发展稳定，改革是迫于市场和公司长远 发展的压力，改革观念早已深入人心。这些特征正是平衡计分卡得以成功应用的先决条 件。412信息资料收集 我们首先收集了Y公司近三年来的各类报表，其中主要包括年度总结、财务季报、年报等等，其次还从网站、报纸等各类渠道上搜集了大量与公司相关行业、部门的生产经营资料，最后通过访谈等方式，听取征集了公司各层员工对改革的看法。总之这对于 进一步明确企业战略，从而制定出更具完善性、更符合企业发展需要的绩效管理体系具 有重要的意义。42运用平衡计分卡思维设计公司绩效指标体系421明确战略目标运用SWOT分析法能帮助我们确定公司自身的竞争优势、竞争劣势、机会和威胁， 能帮助我们更深层次的理解公司的战略，在这前提下设计更符合公司战略的KPI。结合 SWOT工具就公司的市场竞争展开分析、研究：