推行人人成为经营者

精品范文模板 可修改删除撰写人：_日 期：_推行人人成为“经营者”管理模式拓展 全心全意依靠职工办企业的有效途径“人人成为经营者”是三电贝洱公司一种先进的绩效管理模式，其核心的思想是将市场经济的运作模式导入企业内部管理，通过市场化的经营和分配模式，建立长效激励机制，最大限度的激发员工的积极性和创造性，实现企业效益和员工效益的最大化，人人成为“经营者”管理模式既是一种新颖独创的科学管理，又是一种上下互动、全员参与的民主管理。 1998年，在经历了八年多的合资历程后，三电贝洱从弄堂小厂逐步发展成为具有一定规模的汽车空调生产企业。当时，该公司虽在国内有相对竞争优势，但发展后劲不足；虽已获得新市场配套，但没有自主知识产权的专利新产品；虽有较完整的内部管理体系，并获得QS9000、ISO14000等多种质量体系认证，但还没有形成独具特色的现代化企业管理模式。为了跟上中国汽车工业的发展、领先汽车空调行业技术的进步，公司高层管理者认为应不断进行技术创新、管理创新和机制创新，不断优化企业绩效，实现效益效率最大化。1998年2月三电贝洱提出了人人成为“经营者”的管理理念，并不断实践形成了“人人成为经营者”的管理模式。 该管理模式把市场竞争的压力传递到企业内部，分解到每个员工并转换为员工参与企业经济建设的内在动力，让广大员工真正参与到企业管理中来；把总经理在日常管理中关心的事，变成企业员工每个人关注的事，使总经理从繁忙的管理中“脱身”出来，有更多时间考虑企业发展战略的事；把公司目标层层分解到各个部门及下属的各个“经营体”，对“经营体”、“经营者”考核量化，不断改善企业绩效状况，鼓励各方面的创新。通过在工厂的生产一线班组试点，成立班组“经营体”、细化量化资产资源、模拟内部市场结算、形成内部价格体系，逐步推广到其它的生产岗位和管理岗位。目前公司有95个“经营体”，分布在公司各个主要的职能部门，在完成企业经营指标、加快创新产品研发、拓展国内国际市场、节能减排降低消耗、提升质量提高效率等方面发挥着积极的作用。 三电贝洱公司主要从以下五个方面探索“人人成为经营者”管理模式：一是抓岗位分类。突破传统一线、二线、三线岗位划分的方法，按管理跨度最小化原则将岗位分为生产岗位、物资流通岗位、生产支持岗位、技术岗位和管理岗位等五种岗位。同时明确相应岗位经营体的责、权、利。“责”是指其对所用资源负相应经济责任；“权”是指其在经营范围内对一切资源具有使用权，以及资源配置的知情权、参与权；“利”是指按经营成果、经营业绩及约定的条款获得收益。二是抓交换关系。通过买卖、服务、契约三大关系，定义内部的虚拟市场中各个岗位经营体之间的相互交换方式，为经营方案的制定、绩效管理的体现和资源精细量化奠定基础。“买卖关系”，主要从事产品加工、装配、物资流通，以收购价、采购价或销售价作为收入度量，以产品或零件的转移作为支付的依据，例如生产岗位、物质流通岗位等；“服务关系”是为其他经营体提供服务，以收取服务费作为收入度量，例如生产支持岗位；“契约关系”是企业委托某岗位经营体实施某项工作，以契约合同形式为标志，例如管理岗位等。三是抓资源精细量化。公司把企业的资源尽可能的细化、量化，落实到具体的使用责任人或经营体，让企业的每一份资源都能够有效利用、有序运转，并实现保值增值。主要抓三方面的量化工作：一是资产资源的货币量化，将设备资产折旧、房屋资产租赁成本、物料资源、能源资源、人力资源按实际使用或分摊计入经营体的投入成本；二是工作量的货币量化，根据工作时间、难易程度，形成工作量货币化价格；三是绩效考核的货币量化，建立经营成果和经营收益量化的绩效管理模型。四是抓价格体系建设。建立“公平、公正、公开”的企业内部价格体系，是“经营者”管理模式运营的关键，企业内部动态、开放、可控的交易价格体系，确保了企业内部虚拟市场有效运行。价格体系包括产品销售价、物料采购价、内部收购价、服务收费价、项目契约价，并在公司内部网上定向公开发布。每位“经营者”对于相关的价格有质疑的权力，确保企业内部市场价格于外部市场市场价格动态接轨。五是抓经营体结算。经营体结算是将公司目标层层分解到各个部门及下属的经营体，以经营体为最小单位的人本思想和市场化的经营理念，通过绩效管理的优化来推动企业可持续的和谐发展。计算公式为：经营成果=经营收入经营支出；经营收益=经营成果成果提取率(%)管理项奖扣。 通过以上五个抓手，在公司内部逐步形成了企业绩效不断改善，职工参与管理创新、技术创新、机制创新积极性高涨的局面，在企业效益增涨的同时，员工实现六个方面的转变：从生产者、管理者到“经营者”的转变；从被动执行指令到主动创新求变的转变；从对上司负责到向用户负责的转变；从吃大锅饭到竞争上岗的转变；从独立作战到加强协作、强调团队精神的转变；从相互推诿到严格按照经济规律办事的转变。主要成效表现在：第一，企业效益持续增涨。自“经营者”活动开展十年以来，企业缩机数量由1998年的3213万台，到2007年的268万台，同比增长了73411%；销售额从1998年的853亿元，到2007年的2509亿元，同比增长了19414%；出口销售从1998年的123万美元，到2007年的2232万美元，同比增长了171463%，人均生产总值从1998年的791万元/人，到2007年的1293万元/人，同比增长了635%。企业总产量在汽车空调行业中居国内第一，世界第六。第二，民主管理效率提高。通过“经营者”管理创新,企业提高了厂务公开民主管理的效率,主要体现在三个方面:一是实行“十二公开”,即公开企业发展战略规划纲要、中长期计划的主要内容；出台的重大改革方案、重大决策和措施等不涉及企业核心机密的重大经营活动。二是发挥职代会作用，即有关绩效管理创新的重大政策出台，必须经过公司职代会讨论通过，例如关于重大贡献奖励及岗位特殊津贴的实施办法。三是完善重大决策制度,建立完善了采购管理委员会工作制度，实行对物资采购、基建和改造工程等方面统一管理和审核，促进了企业管理制度化、规范化和程序化。 人人成为“经营者”管理模式成为厂务公开民主管理与现代企业管理制度有机结合的最佳结合点，为深化厂务公开民主管理作出了十分有益的探索，这一模式先后荣获“全国机械行业首家现代化管理企业”称号，上海市企业优秀管理成果一等奖、第九届中国机械行业企业管理现代化创新成果二等奖。三电贝洱公司先后获得中华全国总工会授予的“全国五一劳动奖状”和“全国厂务公开工作先进单位”称号。“人人成为经营者”管理模式的基本框架(相关链接)基本定义运用市场经济法则，将企业模拟为一个大市场，将全体员工最大限度地划分为最小单位，即自然人或岗位工作群体，然后组建成为一个个独立核算的经营体；各经营体通过使用以货币形式量化的企业资源，建立起等价交换、有偿服务、目标承包、货币结算的新型市场用户关系；借助计算机网络技术和IC卡综合管理系统，以市场经营手段处理企业的内部生产、流通、分配、消费，以经营体的经营成果决定个人的利益分配，以个体经营效益保证企业的经济效率与效益，使企业管理市场化、科学化、现代化。总体构思具体可以概括为以下要点：1.把企业设定为一个大市场，将市场经济机制主导的竞争体制全面引入企业内部。2.以货币形式量化企业所有资源，并建立企业的内部价格体系。3.在企业内部建立内部用户关系，用市场原则定位每位员工的职责和职能。4.将岗位、班组或部门设定为独立核算的经营体，构成企业内部的“经营者”，使每一个经营体成为企业资源的管理者、经营者和使用者。5.改变原有的粗线条的组织内部核算关系，将核算单位分解细化到企业相关管理资源和技术资源的最小利用单位，实现企业内部的整体优化。6.计算机技术的支持，充分发挥信息化带动和促进管理现代化的作用。基本内容1.一个基本：以人为本。企业满足员工日益增长的物质和文化需要；员工满足企业日益增长的科技和管理需要。2.二种工具：计算机网络和IC卡系统。3.三项关系：买卖关系以有形产品实物加工转移及其货币结算为标志。适用于产品、非产品、零部件生产、采购及销售，由销售价和佣金制构成。服务关系指不具有实物转移形态、只通过提供服务实现、并以货币形式结算为标志。适用于非生产领域，单项服务收费形式。契约关系指企业委托某方实施某项工作，以契约合同形式为标志。适用于部分新产品开发及管理部门，费用包干、单项承包等内容。4、四个原则市场化原则将市场经济机制导入企业内部，形成内部经营市场、内部用户满意观念、内部价格体系、考核结算体系。利益驱动原则把员工利益看作是企业经营、管理和发展的基础，把经营体的业绩作为经营者的主要收益，引导员工在提高经济效益中追求个人利益。货币化原则将资产资源、工作量描述和员工考核等管理对象货币定量化，形成经营体相互关系的处理、内部市场体系的运作和经营业绩的主要考评体系。长效原则强调长远利益优于短期利益、全局利益高于局部利益。对于一些高科技关键设备以及新产品开发先期投入等，实施例外原则给予保护，同时保护精神文明和物质文明同步发展。5.五种岗位生产岗位包括产品生产、新品试制、工装制造。物资流通岗位包括物资采购、产品销售、进出口。生产支持岗位包括仓库、机修、运输、能源、食堂、医务、试验、计量。技术岗位包括新品开发、工艺工装。统筹管理岗位包括生产、质量、财务、动力设备、劳动人事、培训、计算机、后勤等职能部门。6.六大系统核算系统建立计算机财务核算系统。考核系统建立经营成果考核体系，以经营成果决定分配。查询系统规定查询权限，按规定进行实时查询监控。统计系统建立各种数据和资料统计体系。资产管理系统资产指标定量化、货币化。人力资源系统建立人力资源信息共享档案库。模式精髓落实“经营者”，实现“四个最大限度”：1.最大限度地按照市场原则将企业资源合理配置到“经营体”，实行有偿使用，实现保值增值。2.最大限度地优化成本精益管理方式，拓展成本管理空间，细化成本核算环节，提高成本管理质量。3.最大限度地确立员工在企业的主人翁地位，调动员工积极性、创造性，营造一种新的企业文化。4.最大限度地运用现代管理工具，优化管理过程，实现企业管理现代化、信息化、一体化。（摘自关于“人人成为经营者”管理模式形成、发展和推广的报告）第 5 页 共 5 页免责声明：图文来源于网络搜集，版权归原作者所以若侵犯了您的合法权益，请作者与本上传人联系，我们将及时更正删除。