质量和生产管理要点

. .v 6S就是整理SEIRI、整顿SEITON、清扫SEISO、清洁SEIKETSU、素养SHITSUKE、自检SELF-CRITICISM 六个工程，因均以“S开头，简称6S 规定6S活动的具体内容并统一认识。以下是制定具体内容时的几条原那么：1定性原那么：与工作、劳保无关物品及无法处理之不良品，应坚决去除。2定量原那么：工作岗位只保存最低批量的即时需用物品，暂时不用者放置哲放区或退回库房。 3定时原那么：设55检查周期，常抓不懈；存放物品设定时限过者一律退回库房。 4定位原那么：所有物品均有规定的放置区域，并作好标识。 5定人原那么：责任到人，无空白、不重复，并与考核、利益挂钩。二、5S活动的开展 1组织落实全员参与。任何管理活动的导人，都需要最高领导的重视或参与。许多公司的老板对自己的办公区域搞55还有兴趣，花钱装修得华丽堂皇，请来秘书、清洁工天天整理清扫；但对车间、工厂的遍地油污、垃圾、烟蒂、杂物却熟视无睹，从不过问。可想而知，这样的老板观念不转变，导入5s或抓现场管理都是一句空话，产品质量也好不到哪里去。实践证明，领导亲自参与并制定规划，再按行政组织系统落实，深入地宣传和教育，是5s活动取得成效的前提和关键。对于某些人力资源缺乏的企业，不妨聘请专家参谋进厂指导，但这同样需要最高领导和全体员工的密切配合。 2设定目标，付诸行动。搞好55是一项长期而艰巨的工作，决不是“头痛医头、脚痛医脚，“今天扫地、明天刷墙就能一劳永逸地解决的活动。一个企业初次导入55、除了高层领导亲自参与制定长远规划，还需要各级干部制定各部门分阶段目标及实施纲领*并落实到各班组人员，付诸每天的日常行动中去。有些公司搞55时，连物品有用没用都没有区分就搞卫生；垃圾、杂物还没有去除，就要漆墙、铺地毯i这边厕所臭气熏天，那边已在发新厂服，搞cI等等，急功近利，做外表文章。这些都是目标混乱、轻视规划的表现。 5s活动的目标要具体、细致，便于执行、检查和考核。如某车间实施5s的第一阶段，第一步为清理工作台，除3天内用到的主辅材料和直接用于生产的工夹具可以放置以外，其余物品一律去除；第步为机器、设备、工夫模具的5S，除固定安置的机器设备以外，对一周以上不使用者作清理和维护，故入规定区域做好标识，定期检杏对无法使用者，交有关部门作修理或报废处理；第三步，车间的地面、墙、宙和天花板r除划定必要区域如通道、工作区、原捕材料暂放区、机器设备、工夹模具放置区外，将各个死角、墙壁和悬挂钩作重点清理，一周内不用的原捕材料及其它杂物全部清退。第阶段那么对文件、资料、图纸的使用和存放管理等作出具体规定井严格执行。第三阶段那么延伸到规章制度、纪律的遵守以及服装、仪容、谈吐和素质的提高。后一阶段的开场井非前一阶段的完毕而是不断的继续和深化。 3持之以恒，不断完善。搞5s活动不但要有规划更要定期检查，务必将其结果逐级列入考核范围，与月、季、年度的奖励、升级、升职等挂钩。要不断提高和改善5s的内容和要求，部门班组之间应经常交流，也可去做得好的公司学习，加深认识，提高实施水平。 55的一个重要组成局部就是习惯和修养，不能持之以恒，5s活动就不彻底，到头来也是空的。三、5S活动的两点技巧1看板管理。从5s发动、宣传开场，到制定目标方案，直至每次检查的结果，可以将得分及前后情况进展比照，采用专栏公开、公布的看板管理形式，将各阶段的实施与总结形成动态管理的模式，不断提高全员的参与意识，也可通过X贴图示、照片，增加直观性以便于操作。 2结合实际工作。我国中小企业的现场管理者大都精于实践，如果找不到5s与实际工作成果的有机联系，天长日久，必然使他们兴趣锐减，难以持久。因此，随着55活动的深化，必须指导他们将其与产品的合格宰、工作效率、人员及材料的使用等有关数据联系起来。此时的5s活动不仅看得到，更能实实在在地体会到。 “5S就是钱。在日本，一个公司如果连5S也搞不好，客户就不可能把定单给你公司就无法生存。欧美也是如此。 6S起源于日本，通过标准现场、现物，营造一目了然的卖场环境，培养员工良好的工作习惯，其最终目的是提升人的品质： 革除马虎之心，养成凡事认真的习惯认认真真地对待工作中的每一件“小事、每一个细节。 养成遵守规定的习惯 养成自觉维护卖场环境整洁明了的良好习惯 养成文明礼貌的习惯整理：将卖场的商品及物品分类，并把滞销品定期淘汰，残次品、过期品即时下架和将不用的物品即时清理。将卖场商品区分为：v 正常品：能够为顾客提供价值并为公司创造效益，可以正常销售的商品 促销品：正常品的一种，是为了提升业绩、吸引顾客进展低价销售、买赠或有其它活动配合销售活动的商品 畅销品：正常品的一种，通常为A类、B类商品 普通品：正常品的一种，通常为C类商品 滞销品：连续一周无业绩或月销售排行后十名的商品v 非正常品：不能为顾客提供价值或为公司创造效益的商品 残次品：商品及包装有毁损，影响正常销售的商品 过期品：超过保质期商品将卖场物品区分为：v 即刻使用的：放置在卖场不影响销售的位置或货架隐蔽处且容易取到的位置，以便随手可以取到，使用过即时移走v 不是即刻使用的：储存在卖场外专有的固定位置v 不再使用的：要尽快处理掉。要有决心，把滞销品、残次品、过期品以及不即刻不使用的物品应断然地加以处置正确的卖场空间价值意识-即时使用价值，卖场的空间是为了效劳顾客而设置的，而不是简单地堆放货物。整顿： 定点：放在哪里适宜 定容：用什么道具 定量：规定适宜的数量清扫： 将卖场清扫干净 保持卖场干净、亮丽的环境 建立清扫责任区(地面、墙、天花板并包括设备、工具、道具的清理) 执行例行扫除，清理脏污 建立清扫基准,作为标准清洁：将上面的3S实施的做法制度化、标准化，并贯彻执行及维持结果注意点： 制度化及考核-6S时间 定期检查 稽查、竞争、奖罚要点：责任化-明确岗位6S责任制度化修养： 通过晨会等手段，提高全员文明礼貌水准。 培养每位成员养成良好的习惯，并遵守规那么做事。 开展6S容易，但长时间的维持必须靠素养的提升方法： 严格执行服装、仪容、识别证标准 共同遵守的有关规那么、规定 制订礼仪守那么 教育训练新进人员强化6S教育、实践 推动各种精神提升活动晨会、礼貌活动等要点： 长期坚持，才能养成良好的习惯 通过晨会、礼仪守那么培训自检： 每日下班前作自我反省与检讨目的 总结经历与缺乏 判定一至两种改良措施。 培养自觉性、韧性和耐心 对当日所做事项进展回忆、反思、翻阅记录 对重点细节及关键环节进展检讨 将6S执行不好的地方记录下来 订出明日的改良方案主管在6S活动中的责任： 全力支持与推行6S 参加有关6S教育训练，吸收6S技巧 研读6S活动相关书籍，搜集广泛资料 部门内6S之宣导 规划部门内工作区域之整理、定位工作 依6S规定，全面做好卖场管理作业 协助部属克制6S之障碍与困难点 熟读关于6S的实施方法并向部属解释 进展考核评分工作 6S评分缺点之改善和申述 催促所属执行定期之清扫点检 上班后之点名与服装仪容清查，下班前之平安巡查与确保质量管理有无规律可言？这在现行的教科书、参考书上都没有明确的答案。但从休哈特、菲根堡姆、克劳士比、戴明、X兰、石川馨等质量管理专家们的有关质量管理的原那么、方法思想中，在现实的质量改良实践中，我们不难发现质量管理活动内在的一些必然联系。质量指标的统计学规律一种科学只有到达了能够运用数学时，才算到达完善的地步。质量管理能够开展成为一门相对独立的学科，与统计学的运用有着密不可分的关系。统计学运用于质量管理，表现为两大统计规律：质量指标的正态分布规律：公差尺寸数据呈正态曲线分布。这是美国的休哈特于年提出的，并椐此创造了“控制图法质量管理工具，孕育了“抽样检查方法和概念的形成，开创了质量检验既经济又准确的新时代。年后，摩托罗拉和通用电气公司将正态曲线的标准差的控制范围扩大到，从而创造了卓越管理新模式。质量缺陷的对数分布规律：大局部质量缺陷是由极少数工序造成的，缺陷数与工序的重要性指数符合对数曲线规律。X兰大师从年开场用近年时间研究“帕累托原理，并将“关键的少数与次要的多数规律推广到质量领域，提出了“关键工序和“关键控制点的质量管理新工具。如今看来，有效控制关键的少数仍是质量工作者的当务之急。质量控制的管理学规律从管理学角度分析质量控制过程，这个过程应该符合管理学的普遍规律。从事质量管理工作的先贤们及时地发现并成功地运用了这些管理规那么。年美国通用电气公司质量经理菲根堡姆发表的?全面质量管理?一书，把设计质量和效劳质量列为质量控制对象，首次提出质量管理体系理论，将质量控制范围从产品质量本身延伸到新产品开发水平和用户满意程度两个关口，与行政管理学上的“抓两头，带中间的管理规律不谋而合，我们不妨称之为“两头沉规律。X兰博士著名的“方案、控制、改良三部曲，融目标管理与管理创新于一体，堪称质量控制理论的经典，我们姑妄称之为“三部曲规律。日本质量界将X兰三部曲进一步细化为循环改良模式，并广泛应用于小组活动，后被标准化为“四阶段，七步骤的公认形式，也与“管理要形成闭环的现代管理思想一脉相承，我们可将其总结为“四循环规律。从“两头沉，到“三部曲，再到“四循环，质量控制的管理学特征和方法论意义得到了印证和凸显。质量改良的经济学规律从经济学角度对待质量改良，质量改良过程是发生质量缺陷预防和鉴定，质量故障分析和处理费用的过程。如果把这四方面的费用统称为质量本钱，那么质量本钱呈现以下个特点：质量水平低时，预防和鉴定本钱高；质量水平高时，分析和处理本钱高；总体质量本钱最低点，是经济质量水平。质量本钱规律告诉我们：高质量水平是需要高投入本钱来维持的。如果企业资源能力有限，或者高质量水平不能迅速通过高收入回报来补偿，暂时维持经济质量水平是质量方针的上上策。当然，想让马儿跑，又不让马儿吃草的做法也注定不会成功。经济质量水平的质量本钱应该是多少呢？各行各业千差万别。统计资料说明，理想的质量本钱控制水平是销售收入的，最正确的质量本钱是，这组数据值得参考。质量竞争的经营学规律质量是企业核心竞争力的重要组成局部。质量参与竞争有着明显的经营学规律：当产品的质量差异很大时，这些差异对市场份额起着决定性作用，而其他指标是平等的。当质量差异很小时同质化，营销技巧对市场份额起着决定性作用。管控突破企业管理控制6P操作方案经营公司就像开一辆汽车，管控就是汽车的刹车系统，中国企业就缺乏刹车系统，因为多数企业都是依赖于能人，而不是通过流程和制度的设计来发现、解决问题。我们中国企业的管理表达为一个人治系体，就是通过“人来控制“人，也就是说一个企业老板总有那么几个能人忠诚于他，能人有两个特点：第一，他一人能独当几面，第二，他在企业里培养了一批自己的亲信。这种情况最大的危害有两个方面： 1 、企业命运掌握在能人的手里，靠人去刹车是刹不了的，人本身也要犯错； 2 、老板游戏：大老板复制小老板，小老板成立自己公司再复制自己的竞争对手； 爬上一坐高山也许需要十多天 , 但从山上掉下来只需十秒 ! P1 财务控制力凭什么应对“生命线断流的危机？ 姜 博士咨询要点一：预算表达总裁的战略门从哪开，人从哪走 姜 博士咨询要点一：超越面子文化你越是看重谁，你就越要审查谁 一、“预而后立预算控制 A、管控黑洞：“三无三不是预算混乱的根源 B、控制力措施：通过战略分解制定预算 / “三点一线硬约束 C、公司案例：邯钢宪法预算控制力就是先进生产力 二、“现金至上现金控制 A、管控黑洞：警觉现金风险，不要“死的不明不白B、控制力措施：堵住三大漏洞 / 两大检查模式 C、公司案例：美联航之惑盈利企业也会遭遇“缺血性体克！ 三、“有去有回应收账款控制 A、管控黑洞：应收帐款埋下五个定时炸弹 B、控制力措施：财务控制，销售执行 /定期报告，定期对账 / 回多少，奖多少 C、公司案例：如果这些钱都收不回来，公司就有破产的危险 四、“政从正出企业内部审计 A、管控黑洞：当企业没有“内部牵制B、控制力措施：常规审查与重点审查相结合 / “七种武器 / 内部审计KPI C、公司案例：安然、安达信败落自作孽不可活 P2 中高层控制力凭什么防止英才变庸才？ 姜 博士咨询要点：建立一个不依赖于任何人的人力资源系统 姜 博士咨询要点：战略人力资源我们在未来是什么，我们就储藏什么 一、“伯乐相马中高层管理人员的规划与选用 A、管控黑洞：“人才短板没有人才的储藏，就没有真正的扩X! B、控制力措施：建管道 / 定标准 / 做机制 / 造文化 C、公司案例：李汉生抱撼方正“中国IT第一空降兵的滑铁卢 二、“明察秋毫中高层管理人员业绩检查 A、管控黑洞：“人们不会做你希望的，而只做你检查的B、控制力措施：中高层“业绩检查四步法C、公司案例：“对事不对人GE的质询会议制度。 三、“明辨优劣中高层管理人员业绩考核 A、管控黑洞：中国大局部公司都存在“无目的考核问题 B、控制力措施：中层看业绩 / 高层看增长 C、公司案例：动静自如联想集团的考核实施体系 P3 质量控制力凭什么做到质量“零缺陷？ 姜 博士咨询要点：增值战略对质量“三重属性的塑造来获取超额利润 姜 博士咨询要点：如果我们的价格涨一倍，需要什么样的质量？ 一、质量入口关资源提供过程的质量控制 A、管控黑洞：没有质量控制方案就没有客户满意 B、控制力措施：把握客户价值 / 强化质量意识 / 识别客户需求 C、公司案例：“客户满意竞赛摩托罗拉的质量控制培训体系 二、质量过程关产品实现过程的质量控制 A、管控黑洞：没有强有力的过程，就没有强有力的结果。 B、控制力措施：设计环节 / 采购环节 / 生产环节 / 物流环节 / 效劳环节 C、公司案例：为什么小小的丰田能够横扫北美大陆？ 三、质量检查关质量监测、改良 A、管控黑洞：没有检查，持续改良就是空谈！ B、控制力措施：每天进步1% / 质量管理KPI C、公司案例：“6西格玛使GE的利润增长超过预想目标两倍多！ P4 供给控制力你能沉着应对突如其来的供给链危机吗？ 姜 博士咨询要点一：供给链战略的唯一出路在于打通各个环节，实现跨企业间的协作 姜 博士咨询要点二：多输的供给链格局向双赢合作的供给链管理模式转变 一、“正本清源供给商开发选择 A、管控黑洞：错误的选择意味着巨大的本钱支出； B、控制力措施： 供给商选择流程 / 战略伙伴措施 C、公司案例：IBM：“就事论事选择供给商是最大的错误； 二、“战略伙伴供给商开展 A、管控黑洞：什么叫厂商寝食难安？ B、控制力措施：工厂检查流程 / 结果的处理办条例 C、公司案例：供给商控制克莱斯勒如何节省21亿美元？ 三、“优胜劣汰供给商考核淘汰 A、管控黑洞：不合格的供给商难道仅仅意味着质量、本钱问题吗？ B、控制力措施：关键绩效指标KPI体系 / 三级供给商奖惩方法 C、公司案例：商业奇迹IKEA宜家如何成功进展供给商考评的？ P5 渠道控制力你的渠道控制是否坚强有力？ 姜 博士咨询要点：要将纯粹代理转变为战略合作伙伴才能有根本性的突破 姜 博士咨询要点：战略选择，双赢开展 一、“正本清源渠道规划、选择 A、管控黑洞：“本不正源不清的渠道规划环节是渠道问题的祸根 B、控制力措施：渠道设计渠道模式及渠道商的选择 C、公司案例：清华紫光成功搭建渠道体系 二、“通路制胜渠道监管 A、管控黑洞：当你面对这样的渠道商 B、控制力措施：渠道价格 / 渠道回款 / 渠道推广 / 渠道冲突的控制 C、公司案例：兵败渠道革命乐华的“生死存亡悬于一线！ 三、“战略导向渠道考评鼓励 A、管控黑洞：凭浮于外表的信息、业绩结果和经历考评 B、控制力措施：矩阵式的渠道商选择评估 / 六种方式提升核心渠道忠诚度 C、公司案例：可口可乐如何确保经销商考核评估公正准确 P6 客户控制力你能持续不断地嬴得客户满意吗？ 姜 博士咨询要点没有付出可能有收获吗？ 姜 博士咨询要点客户价值把握，你知道客户到底想要什么吗？ 一、“价值之源客户开发的管理控制 A、管控黑洞：普遍现象：客户开发是“能人的“专业B、控制力措施：客户资料卡 / “分期付款式开发模式 / “漏斗开发模式C、公司案例： 从恋爱到婚姻看漏斗式客户开发过程 二、“宾至如归客户关系的管理控制 A、管控黑洞：为什么客户代表一换人，采购量就急剧萎缩？ B、控制力措施：总裁时间检查法 / 一线员工做法推广 / 检查客户满意度 C、公司案例：美国Hertz公司的客户效劳-建立健全的客户档案 三、“客户至上客户投诉的管理控制 A、管控黑洞：成交前客户至上，成交之后自己至上； B、控制力措施：客户投诉处理流程 / 客户忠诚方案 C、公司案例：“关心客户会戴尔是怎样倾听客户声音的？原那么1 以顾客为中心组织依存于其顾客，因此，组织应理解顾客当前的和未来的需求，满足顾客要求并争取超越顾客的期望。Organizations depend on their customers and therefore should understand current and future customer needs, should meet customer requirements and strive to exceed customer expectations.应用以顾客为中心的原那么通常会采用： 调查和理解顾客的需求和期望。 确保组织的目标和顾客的需求和期望相一致。 将顾客的需求和期望在组织内得到沟通。 测量顾客满意度并根据结果采取措施。 原那么 2 领导作用领导者确立组织的宗旨和方向。他们应该创造并保持使员工能够充分参与实现组织目标的内部环境。Leaders establish unity of purpose and direction of the organization. They should create and maintain the internal environment in which people can bee fully involved in achieving the organizations objectives.应用领导作用的原那么通常会采用： 清晰地勾划组织的未来。 设立具有挑战性的目标。 在组织的所有层次创造共享价值、道德伦理的观念。 建立信任，消除畏惧。 为员工提供必需的资源、培训以及与职责和义务相关活动的自由度。 鼓舞、奖励和成认员工的奉献。原那么3 全员参与各级人员是组织之本，他们的充分参与能够使他们的才干为组织获益。People at all levels are the essence of an organization and their full involvement enables their abilities to be used for the organizations benefit.应用全员参与的原那么通常会采用： 使员工理解其奉献的重要性和在组织中的作用。 使员工能够识别对其业绩的限制。 使员工成认对问题负责并承当解决问题的责任。 使员工根据个人的目标评估自己的业绩。 使员工积极地寻求时机来增强其技能、知识和经历。 使员工自由地分享知识和经历。 使员工公开讨论问题和观点。原那么6 持续改良组织总体业绩的持续改良应是组织的一个永恒的目标。Continual improvement of the organizations overall performance should be a permanent objective of the organization.应用持续改良的原那么通常会采用：在组织内采用始终如一的方法来持续改良组织的业绩。 为员工提供持续改良方法和工具的培训。 把产品、过程和体系的持续改良作为组织内的每个成员的目标。 建立指导和测量跟踪持续改良的目标。 认可和成认改良。原那么7 基于事实的决策方法有效决策建立在对数据和信息分析的根底上。Effective decisions are based on the analysis of data and information.应用基于事实的决策方法的原那么通常会采用： 确保数据和信息充分正确和可靠。 确保数据被需要者得到。 采用正确的方法分析数据和信息。 根据对事实的分析，加上经历和直觉判断，做出决策和采取行动。原那么8 互利的供方关系组织与其供方是相互依存的，互利的关系可增强双方创造价值的能力。An organization and its suppliers are interdependent and a mutually beneficial relationship enhances the ability of both to create value.应用互利的供方关系的原那么通常会采用： 在对短期的收益和长期的利益综合平衡的根底上建立相互的关系。 与伙伴共享经历和资源。 确定和选择关键的供方。 通畅和公开地进展沟通。 共享信息和对未来的方案。 确定联合开发和改良活动。 鼓舞、鼓励和成认供方的改良和成就。 随着质量运动的迅速铺开，许多人消耗大量时间和精力在自己的企业内实施质量管理。可是，他们经常失望地发现，他们很难知道哪种质量工具和技术最适合哪些具体场合。 下面介绍几种质量工具及如何运用它们解决日常业务问题。每种工具的讨论都包括以下内容：何时用、何时不用、培训、能到达何目的、考前须知和使用程序。鱼缸会议 这是一种组织会议的方式。不同的群体本着合作的精神，一起分享各自的观点和信息。因此，让销售部门与客户效劳部、或高层管理人员与管理参谋碰头，这种做法一定管用。 何时用：鱼缸会议使某些群体与顾客、供给商和经理等其它与之利益攸关的群体加强沟通。 何时不用：如果用这种方法不能明确地分清各群体的职责，就不宜使用。 培训：会议召集人需要承受培训。 能到达何目的：迅速增进了解、扫除误解。 考前须知：这类会议影响巨大。可能会暴露实情，使内情人和旁观者感到受威胁，因此需要精心组织。 使用程序：把与会者安排成内外两圈。内圈人员会上比拟活泼，外圈人员那么从旁观察、倾听，必要时提供信息。会议完毕时推荐改良方案，取得外圈人员的赞同。横向思维 这是一种为老问题寻找新解决方案的工具。 何时用：由于老方法、旧思路不再管用或已经不够好，需要寻找新方法、新思路时使用。 何时不用：种种制约使这种全新的思维方式无法发挥作用时不要用。 培训：建议读Edward de Bono爱德华写的Lateral Thinking for Management管理中的横向思维一书1982年企鹅出版。 能到达何目标：开创新思路，激发创意，找出可行的解决方案。 考前须知： 需要传统的逻辑思维加以支持。爱德华建议，只有10%的解决问题过程采用横向思维。 使用程序：确定问题。运用幽默、随机排列和对流行观念的挑战来制定横向思维解决方案。对找到的各种想法加以适当的提炼腿帷?br 举例来说，某工业缝纫线轴制造商的传统市场已经消失，公司不得不另寻出路。对此，公司经理们的本能反响是，从常规思路出发，为产品找新的出路、新的市场或新的销售手段。不过，事态的开展很快说明，他们需要一种彻底的解决方案。 公司召开了一次集思广益会，对参加者不加任何框框。思路应能用得上现有的技能和经历，但只能把它作为起点。结果，横向思维把他们引向高尔夫球，成为一家成功的高尔夫球制造商。帕雷托分析法Pareto Analysis 该方法强调为80%的问题找出关键的几个致因通常为20%。 何时用：但凡一个问题的产生有多个变量因素并需要找出其中最关键的因素时，都可使用这一方法。在一个改良工程的开场阶段尤为有用。 何时不用：如果设置有更完善的系统就没有必要使用此法。 培训：需具备根本的统计知识以备分析之用。 能到达何目标：非常直观地展示出如何确定问题的优先顺序，将资源集中在何处才能取得最正确效益。这种展示让企业各级一看就懂。 考前须知：仔细分析结果总是很重要；不仅靠数据还要利用常识来找出问题的原因和优先顺序。 使用程序：找出问题和可能的原因。收集有关原因的信息。绘制帕雷托分析图，横坐标表示原因，纵坐标表示问题，以出现次数、频率或造成的本钱来表示。找出最关键的几个原因。依据重要性排序，利用改良技术消除产生问题的原因。 例如，某洗衣机制造商出现质量危机。在一次广泛的可信度测试中，一家大型杂志将其产品排在末位并建议消费者不要购置。 该公司具有完善的失误记录，列出的失误种类达22种。但运用帕雷托分析法说明，仅其中的4种失误就占了所有记录的83%。质量功能分布图QFD 这是一种产品和流程设计工具，可以用于把顾客的呼声转化成产品或流程的特点。采用该方法能防止企业仅因为某些观念似乎有效就予以实施。 何时使用：用以设计或重新设计产品或流程，保证提供顾客切实需要的产品特性；专为制造业设计的，但也可用于效劳业。 何时不用：如果问题的优先顺序已经清楚、流程设计卓有成效或设计团队经历老到，不要采用该方法。 培训：该方法运用特定的惯例，建立相关的矩阵图和计分标准。在这方面有必要进展培训。 能到达何目标：有能力分辨根本的产品与流程特色和所期望的产品与流程特色，这样便可以看清高本钱的技术或工程投资在哪方面将有回报。同时，还提供了一个评估产品或流程变化影响的框架准那么。 考前须知：花时间通过市场调研来找出顾客的真正需求所在。 使用程序：研究顾客的需求。找出符合顾客需求的流程设计特色。建立一个矩阵图，将顾客的需求与设计特色进展比拟即性能方案矩阵图并加以计分。选取5个左右分数最高的设计特色，然后再按3个层次建立矩阵图：设计特色和关键部件特点、关键部件特点和制造工序、制造工序和生产要求。 例如，某割草机制造商耗时费资重新设计其畅销割草机的控制性能，却发现顾客对此毫无反响。因此，公司经理人在方案改良另一较老型号时，想要确保所做的改善确实是顾客想要的。 研究结果说明，顾客感兴趣的是性能。因此改善马达、驱动链和刀的效率比改善控制性能可以产生大得多的影响。关联树图 这种图示工具对关联项进展层次分类。这是一种不错的思维工具，因为它提供了一种快捷的方法把各种想法总括出来，并在相关的枝叉出现时可随即增加细节。 何时使用：使用该图示可以为同一目标寻求多种不同的实现途径。 何时不用：不可用于详细比拟各种方案。它只用于从总体上探索新的方向。 培训：无需正式培训，但设置一个协调人员会很有帮助。 能到达何目标：该图示能很有逻辑地提醒出该采用什么方法来实现目标，它们要求哪些行动和资源。 考前须知：如果你选用的方法经不起分析，要随时准备回到关联树图上来。 比方，一个开展中的小公司运用这种方法来考虑员工的托儿问题。许多员工大学一毕业就参加了公司，现在都供养着子女。 公司开会讨论各种选择方案。结果，大家都赞成建一个日托中心。但树形图显示，潜在的本钱太高，需要满足的地方法规要求太多，很难实行。于是公司选择了托儿津贴方案，让有子女的员工有选择的余地。方案效果分析法solution effect analysis 这种图表用于分析手头解决方案可能产生的效果。 何时用：在提议变革时可运用这种方法。它能让你看清各解决方案的效果。 何时不用：你所提议的不是根本性变革的话，不要使用。 培训：无需正式培训，但如加以辅助很有用。 能到达何目标：一种向前看的思维方式并能预见所建议的方案会造成什么影响，防止未能预见的效果。 考前须知：人们对你正在致力的变革前景看淡时，不要阻止他们。他们并非有意发难，也许他们是对的。承受辅导会减少自己受威胁的感觉。 使用程序： 记下正在考虑实施的解决方案，放在图的左侧，箭头那么指向右方。在主箭头两侧用分箭头标出各种重大效果。通过集思广益，找出所有可能的效果并添到图上。方案实施行动以确保该方案行之有效。 例如，某公司决定引入弹性工作时间以减少员工通勤途中损失的时间，同时充分利用资源。随着改用新工作时间的期限临近，协调这一变革的人事部开场担忧，员工还未弄清新工作时间的意义。为此，公司举行了一系列方案效果分析会，使公司员工能想通各种问题，从而为采用新的工作时间做好更为充分的准备。. v .